MERCER(美世)能力模型的建立与应用.ppt

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要求等级 2 3 4
5

诚信 协作
X X X X X X X X X X X X
பைடு நூலகம்


守诺
企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识
为职位选择能力

从能力词典里面选择 所有职位的能力都包括核心能力 根据每个职位的需要从必备能力里面抽取


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能力的熟练程度分级示例
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能力模型词典

将该公司所有能力以及各个等级的具体定义汇集起来的词典 在能力模型建模完成时给出 是描述各个职位能力要求和评估人员能力的基础依据


能力词典中每个能力都要有定义
每个能力都有3－6项行为指标 每个能力2－5等级有明确的分级指导 所有的定义语言遵循 清晰、简单、一致的原则
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人员能力评估示例
姓名： 周约翰

分发一份包括各个能力及其各等级定义 的问卷
评价者对某个人的逐个能力进行评价 有时候为了操作简单，可以在能力各个 等级下面将具体的行为表现描述出来， 供评价者参考 将收集的评价者评价结果汇总合并 分数可以使用小组讨论的中位值，可不 用加权平均
能力


人员：小组讨论 高管小组界定核心能力的等级 业务小组界定业务必备能力的等级 先界定出所有职位在某能力上的最高要求（5） 识别出对该能力有卓越要求的职位 确定卓越者级别要求的行为标准 再界定出所有职位在某能力上最低的要求（2）
对于所有的员工来讲是必须达到的要求



最后再确定熟练和精通等级（3，4） 检验其效度 将初始版本分发给更多人进行沟通，得到反馈
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序


检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度
挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
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确定专业技术能力

采用专家研讨会/焦点组访谈 参加者：HR人员、业务部门主管及专家 咨询顾问作为访谈主持者
和公司的经营战略紧密相关的，为了实现公司战略目标，所需要的
知识、技能、价值观、能力等 所有的人都需要具备的能力，不分部门和层级
对于优化公司的整体能力来讲必需的人员能力，体现公司的管理思
想、价值观 一般情况下，由公司的高层管理来决定（采用高管访谈的方法）

必备能力（Required Competency） 为了完成某个特定职位的工作而需要的价值观、能力、技能、知识
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确定能力等级/熟练程度的思路

对于各个职位序列来讲，选择对某个能力要求最高的职序设定5级 挑选关键词用于区分不同的级别 从小到大 从简单到复杂 从本区域到全球 从个人层面到公司层面 例： 读书，理解书，应用书的内容，写书 3，4级别最难定夺，要保证两个级别本身的区分度，还要和2，5级别 保持距离 不要用评价性的词汇：如好、不好、很好等，而要用更加具体、可操 作的定义

对于整个公司来讲，核心能力＋必备能力不超过50个
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能力模型开发的几种方法
数据库词典选择
定制的 能力菜单
绩效中平和优异 者行为事件访谈
领导想象 客户化的 通用词典 (调查) 专家 讨论组 绩效优异者的行 为事件访谈
标准化的方法 容易而不够严谨
以研究为基础的方法 严谨但资源要求多
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行为能力模型建立的流程示例
分发背景资料 注意参照职位说明书，严格按照职位说明书的职责和要求而不是依
据想象

检验能力是是否能够划分程度等级，以及有区分度 根据职位序列能力总数目挑选出最关键的能力 对每个能力进行定义，反映行业、专业领域的特点 给每个能力3－6项典型行为指标
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专业能力示例
示例
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界定能力等级/熟练程度的步骤
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能力模型构成

客户导向 责任心 勇于变革 诚信 持续学习
示例
核心能力



业绩导向 战略思考 团队建设 激励他人 商业敏锐度

领导力
专业能力

沟通 影响他人 项目管理 组织协调 …
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能力类型举例

知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力
评定等级
1 2 3 4 5
诚信 协作 守诺 企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识
O

O
O O O O O O O O O

O
员工在同一岗位能力的发展变化

对本工作的能力不再增加， 再增加的是下一个可能职位 的能力
胜任 能力
时间
第 一 年 第 二 年
能力

低（L ）中（M ）高（H）
诚信 协作 守诺 企业家精神


公益行为
计划、组织 授权、控制 项目管理


分析能力
变通能力 了解公司服务 财务知识


确定特定职位的能力等级要求
职位： 财务经理
能力







一定要和前面的能力相对重要性确定分开进 行，避免相互干扰 同前面一样，可以用几个小组讨论来完成 2级是入门判断，即刚刚达到入门要求 尽量以3级作为初始参照依据，再向其他级 别迁移 职位高的，比如VP等职位，则其能力一般 都会要求在4以上 5和2都不能太多 注意使用职位说明书而不是设想 当对特定职位的能力等级要求出现争议时， 请客户做最终决策（参照能力词典） 请注意高职级的能力等级不一定要求比低职 级的高
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能力评估步骤－使用个人、直接和相关上级评估方式

组织评估的计划和时间表 进行评估者培训 工具使用
评估的目的和应用
评估的原则和流程 评估参与人员的角色：评估者、人力资源、被评估者、审核

评估者自行评估


汇总分析评估结果
评估小组结果确认，审核 进行被评估者培训
反馈与应用
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建立能力模型的资源要求

高管的支持 学习可用的资源 将能力模型整合


和员工沟通
支持建立模型的工作环境
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建立能力模型的准备工作

提出经营宗旨 确定企业经营战略，明晰经营目标 界定必要的公司能力
财务
技术 人力：如实现公司目标的“核心能力”

建立能够培养和应用核心能力的环境 职责澄清和岗位评价（IPE）进行完毕是开展工作的前提

态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
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能力模型的建立及应用的步骤

确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格）


对人员能力进行评估
人岗匹配分析
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能力模型要符合公司的具体需要

确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观
公司的管理思想 公司的特性
借助问卷
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能力评估准备

选择评估的技术－自动或人工以决定评估可能的复杂程度 能力评估的客户化的具体流程

谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
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能力评估者

谁评估？ 直接上级评估，间接上级审核 直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核


每个职位/职种的能力总数不超过25个
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对人员能力进行评估 （Profile Persons）

评估者 可采用小组评估 被评价者上司或者最了解被评价者工作的员工
可以征求被评价者的建议来选择评价人

评价过程 根据各种事实，而不仅仅是业绩结果 结合企业文化
考虑员工个人的希望

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能力选择的检验指标

是否有助于开拓和发展业务 是否可衡量 是否能进行程度分级


指标之间是否具有内在的一致性
符合 清晰（Clarity）、简单（Simplicity）、一致（Consistency）的原则
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能力的数量

根据不同公司的情况，可能每个职位序列的能力数目不同 对于每个职位序列，15－25个能力是合适的 核心能力大概少于10个

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确定特定职位/职位层级的能力相对重要性 职位： 财务经理
重要性（ Level ）







方法：几个组分别进行主观评定 重要等级分 低、中、高三种 L，M，H不是绝对权重，而是某个职位要求的能 力之间的相对权重 三个等级权重分数分别为：1，2，4 有时候为了突出某类能力群，可以把权重分数稍 做修改 划分为低、中、高的能力数目应该保持平衡，分 别占总数的1/3 先界定最重要的即重要性为H的能力：作为该职 位最重要、突出的能力，如不具备则一定不能完 成该工作 再确定重要性为M和L的能力 在决定最后的结果之前参照职位说明书 从数量上进行均衡比较和分配，得到各个组的结 果 将各个组的结果汇总，得到最终结果 注意：在这个步骤不要参考能力词典里的等级定 义，而是严格关注对各个能力的定义 在能力应用时，比如招聘，则重要性为H的能力 会被考虑用于开发招聘测试
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确定能力模型的方法

公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法 采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论）

目的 确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力
顺序：
公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
决定了对工作的投入 态度/价值观：创新、灵活、负责等
经历/经验：5年的质量控制经验等 积累的经验
4
能力的定义
能力包括：
知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
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核心能力 V.S. 必备能力

核心能力（Core Competency）
第 三 年
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人岗匹配
职位：财务经理
能力

姓名： 周约翰
中 高
重要性
低
诚信 协作 守诺 企业家精神 公益行为 计划、组织 授权、控制 项目管理 分析能力 变通能力 了解公司服务 财务知识
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境
反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
建议首次评估时，由间接上级选择部分间 接下级进行评估，以便人力资源部门可以 通过两级评估的分数分析可能存在地流程 或信息问题，并及时改进
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对职位能力要求进行描述 （Profile Positions）

步骤 为职位选择能力 确定选择出的能力之间的相对重要性 确定该职位要求的对应各个能力的等级 辅助工具：职位能力要求描述表 技巧 从高级职位做起，然后再逐级往下面职位做 从每个能力的中等级别标准开始（3级） 注意根据职位说明书，时常回顾职位说明书 分成几个小组进行讨论 自己不能对本人所在职位进行评定描述 尽量能够参照职位上高绩效者的行为标准 并非职位越高，在所有的能力上要求的就都比下面的职位高
能力模型的建立与应用
美世咨询
内容提要

什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
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什么是能力？

现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成 核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）

“冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
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能力的冰山模型
可观察的，工作 相关行为 能力的产出果
知识：产品、业务、行业等
知识 能 力 的 获 得 和 改 变 逐 渐 变 难
技能：数据分析、问题识别等 能力
技能：谈判、演讲技能等
对知识的运用
有先天倾向的能力
阶段 1
需求评估
客户会议 战略分析
阶段 2
任务分析/ 技能与知识确认
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
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确定核心行为能力