丰田工作法1
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永恒的 “改善”的特点： 不间断的
没有终点的
工具：“5S”
支柱：“just in time 自动化”
Just in time：
消除生产现场的浪费，提高工作效率，“只在必要的时间，按照 必要的数量，生产必要的东西”。
自动化：
消除生产现场的浪费，提高工作效率，“只在必要的时间，按照 必要的数量，生产必要的东西”。
第六章，“交流力”
1，构建上下级之间，部门与部门之间的一个大家庭的关系网络； 2，要创造横向交流的机会，使更多的情报、资源、数据能够得到共享； 3，接力赛跑式工作，经验丰富者给新人提供帮助，新人也可协助前者； 4，拓展人脉，使工作得心应手； 5，创造与部下和现地作业员工交流的机会，让彼此的想法能得到交流； 6，表扬部下的时候要具体，指明他做得好的地方； 7，交流时，数据要直观，能够一目了然的传达自己的想法； 8，去现场交流，可以获取更为直观、重要的情报和信息； 9，共享失败的经验，避免再次出现同样的情况； 10，交流和判断时，要依据事实说话； 11，让想法和改善可视化。
第二章，丰田工作法--“5S”管理
1，整理整顿消除“7种浪费”(过度生产、等待、搬运、加工、库存、动作、残次品浪费)； 2，整理整顿提高工作效率； 3，“整理”是将“需要与不需要”的东西分开，将“不需要的东西”扔掉； 4，“整顿”将“必要的东西”在“必要的时间”以“必要的数量”生产出来； 5，整理以“时间”为基准分类(现在要用、将来要用、永远不会用的东西)； 6，“先入先出”，标签注明内容、项目和日期； 7，给工作用品、工作空间“定位”，使其明确有序； 8，整顿以“使用频率”为基准分类(每天使用、每2-3天使用、每周使用)； 9，“清扫”（清扫卫生。让日常使用的东西保持干净）； 10，“清洁”（维持整理、整顿、清扫的状态）； 11，“素养”（遵守与整理、整顿、清洁有关的规定） 12，共享数据、资源，达到“可视化”。
丰田工作法学习报告
报 告 人：李帮鹏
丰田屋
TPS
高效率
准 时 化
产 品
自 働 化
JIT
“5S”、七大浪费、标准作业
高品质
核心思想：“改善”
“just in time 支柱：
自动化”
丰田工作哲学
“消除浪费 目的：
降低成本”
工具：“5S”
核心思想：“改善”
改善：
是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择” 或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，目的是使 原有情况变好一些。
第五章，“领导力”
1，人只有在遇到困难的时候才会产生智慧； 2，工作是由人来做的，“培养人才” 是开展工作必须的； 3，取得成果的同时，培养部下，让部下心甘情愿的跟随自己； 4，教授部下看待事物的方法，不要一开始就告诉答案； 5，让部下自己来明确工作的目标，自己做决定； 6，领导要有敢于放手的勇气，部下要有敢于承担的勇气； 7，绝大多数知识是钱能买到的； 8，在“传授”部下知识和智慧的同时还要让他去“实践”这些 知识，并作为指导者对其理论实践结合进行“监督”； 9，让优秀的部下得到晋升，让部下的部下也得到更多的培养； 10，“向心力领导”和“离心力领导”。
目的：，工作哲学
1，每个人都要有主人翁意识，都是公司当家作主的人； 2，员工在要站在上司的位置上看问题，看问题的视角要高于自己立场； 3，工资是顾客给的，要为顾客提供更加优质的商品和服务； 4，做有意义的事，拒绝浪费； 5，培养“T型人才”，具备广泛的业务知识的同时具备深入的专业知识； 6，“前工序是神，后工序是客”，对工序的计划和考虑很重要； 7，注重实际情况，把握“现场、现物”的真实状态； 8，“没有问题”是不存在的，要去发现问题，寻找“改善”，做到更好； 9，问题的出现和改善是永恒的，不间断的； 10，“错不在人，在于制度”，制度服务于人，管理或者生产制度先行； 11，在保障产品品质的前提下，用生产来降低成本，从长远角度降低成本。
第四章，战无不胜的“问题解决力”
1，工作不会来找你，只有你去主动寻找工作； 2，解决问题的8个步骤：明确问题 把握现状 设定目标 找出真因 建立对策 实施对策 确认效果 固定成果； 3，解决问题的目的是根据问题的内容来采取对策，讲问题解决； 4，将问题“数据化”，解决问题直观化、清晰化； 5，在同时解决多个问题，应该把重点放在基本问题上； 6，对问题的判断“数据化”，提高了多少，降低了多少，明确效果； 7，所有问题都是由多个小问题组成的大问题，将自己的工作流程进行分解， 一步步去实现； 8，对问题要层层深入分析，多问几个“为什么”，找到问题的真因； 9，对于任何工作而言，制度先行； 10，分析问题要理性，多个视角对问题全面的分析和对策设计； 11，实行对策关键在于“坚持到底”，但坚持到底以取得成果为目的。
第三章，“改善力”是一切工作的基础
1，“改善”就是以更优的方式解决问题(就是在人(Men)、机械(Machine)、材料 (Material)、方法(Method)这4M之中找出浪费，然后迅速将这些浪费消除掉的行动。)； 2，“改善”是创造性的工作，员工在改善问题上应具备主观能动性； 3，“改善”的问题来自现场、现物； 4，工作分为提高附加价值的“正式工作”和没有附加价值的“附加工作”； 5，“无法提高附加价值的现象和结果”就是浪费； 6，结合其中几项来观察找出“7种浪费”，会较容易的发现浪费问题； 7，利用“WBS”将工作化整为零，各个击破； 8，停下来，发现问题；动起来，解决问题； 9，“不干净的地方往往潜藏着需要改善的问题点”； 10，旁观者清，利用他人的视角来让自己的工作“可视化”； 11，改善追求的是能够真正解决问题的方法。
第七章，“执行力”
1，有六成把握的话就立即执行； 2，“改善”迟巧不如拙速，改善可以一点一滴的进行； 3，用时间节点、数值和动作来具体制定目标； 4，不要错过“不紧急但很重要的工作”； 5，保持组织之间的交流，将成果横展和固定； 6，积极向前，用心工作，追求与众不同； 7，不求“百战百胜”，失败的经验也是很有帮助的。
没有终点的
工具：“5S”
支柱：“just in time 自动化”
Just in time：
消除生产现场的浪费，提高工作效率，“只在必要的时间，按照 必要的数量，生产必要的东西”。
自动化：
消除生产现场的浪费，提高工作效率，“只在必要的时间，按照 必要的数量，生产必要的东西”。
第六章，“交流力”
1，构建上下级之间，部门与部门之间的一个大家庭的关系网络； 2，要创造横向交流的机会，使更多的情报、资源、数据能够得到共享； 3，接力赛跑式工作，经验丰富者给新人提供帮助，新人也可协助前者； 4，拓展人脉，使工作得心应手； 5，创造与部下和现地作业员工交流的机会，让彼此的想法能得到交流； 6，表扬部下的时候要具体，指明他做得好的地方； 7，交流时，数据要直观，能够一目了然的传达自己的想法； 8，去现场交流，可以获取更为直观、重要的情报和信息； 9，共享失败的经验，避免再次出现同样的情况； 10，交流和判断时，要依据事实说话； 11，让想法和改善可视化。
第二章，丰田工作法--“5S”管理
1，整理整顿消除“7种浪费”(过度生产、等待、搬运、加工、库存、动作、残次品浪费)； 2，整理整顿提高工作效率； 3，“整理”是将“需要与不需要”的东西分开，将“不需要的东西”扔掉； 4，“整顿”将“必要的东西”在“必要的时间”以“必要的数量”生产出来； 5，整理以“时间”为基准分类(现在要用、将来要用、永远不会用的东西)； 6，“先入先出”，标签注明内容、项目和日期； 7，给工作用品、工作空间“定位”，使其明确有序； 8，整顿以“使用频率”为基准分类(每天使用、每2-3天使用、每周使用)； 9，“清扫”（清扫卫生。让日常使用的东西保持干净）； 10，“清洁”（维持整理、整顿、清扫的状态）； 11，“素养”（遵守与整理、整顿、清洁有关的规定） 12，共享数据、资源，达到“可视化”。
丰田工作法学习报告
报 告 人：李帮鹏
丰田屋
TPS
高效率
准 时 化
产 品
自 働 化
JIT
“5S”、七大浪费、标准作业
高品质
核心思想：“改善”
“just in time 支柱：
自动化”
丰田工作哲学
“消除浪费 目的：
降低成本”
工具：“5S”
核心思想：“改善”
改善：
是为追求更快、更好、更加简洁地达成工作目标而通过“手段选择” 或“方法变更”，把事情或动作往好的方向修正或调整的过程，目的是使 原有情况变好一些。
第五章，“领导力”
1，人只有在遇到困难的时候才会产生智慧； 2，工作是由人来做的，“培养人才” 是开展工作必须的； 3，取得成果的同时，培养部下，让部下心甘情愿的跟随自己； 4，教授部下看待事物的方法，不要一开始就告诉答案； 5，让部下自己来明确工作的目标，自己做决定； 6，领导要有敢于放手的勇气，部下要有敢于承担的勇气； 7，绝大多数知识是钱能买到的； 8，在“传授”部下知识和智慧的同时还要让他去“实践”这些 知识，并作为指导者对其理论实践结合进行“监督”； 9，让优秀的部下得到晋升，让部下的部下也得到更多的培养； 10，“向心力领导”和“离心力领导”。
目的：，工作哲学
1，每个人都要有主人翁意识，都是公司当家作主的人； 2，员工在要站在上司的位置上看问题，看问题的视角要高于自己立场； 3，工资是顾客给的，要为顾客提供更加优质的商品和服务； 4，做有意义的事，拒绝浪费； 5，培养“T型人才”，具备广泛的业务知识的同时具备深入的专业知识； 6，“前工序是神，后工序是客”，对工序的计划和考虑很重要； 7，注重实际情况，把握“现场、现物”的真实状态； 8，“没有问题”是不存在的，要去发现问题，寻找“改善”，做到更好； 9，问题的出现和改善是永恒的，不间断的； 10，“错不在人，在于制度”，制度服务于人，管理或者生产制度先行； 11，在保障产品品质的前提下，用生产来降低成本，从长远角度降低成本。
第四章，战无不胜的“问题解决力”
1，工作不会来找你，只有你去主动寻找工作； 2，解决问题的8个步骤：明确问题 把握现状 设定目标 找出真因 建立对策 实施对策 确认效果 固定成果； 3，解决问题的目的是根据问题的内容来采取对策，讲问题解决； 4，将问题“数据化”，解决问题直观化、清晰化； 5，在同时解决多个问题，应该把重点放在基本问题上； 6，对问题的判断“数据化”，提高了多少，降低了多少，明确效果； 7，所有问题都是由多个小问题组成的大问题，将自己的工作流程进行分解， 一步步去实现； 8，对问题要层层深入分析，多问几个“为什么”，找到问题的真因； 9，对于任何工作而言，制度先行； 10，分析问题要理性，多个视角对问题全面的分析和对策设计； 11，实行对策关键在于“坚持到底”，但坚持到底以取得成果为目的。
第三章，“改善力”是一切工作的基础
1，“改善”就是以更优的方式解决问题(就是在人(Men)、机械(Machine)、材料 (Material)、方法(Method)这4M之中找出浪费，然后迅速将这些浪费消除掉的行动。)； 2，“改善”是创造性的工作，员工在改善问题上应具备主观能动性； 3，“改善”的问题来自现场、现物； 4，工作分为提高附加价值的“正式工作”和没有附加价值的“附加工作”； 5，“无法提高附加价值的现象和结果”就是浪费； 6，结合其中几项来观察找出“7种浪费”，会较容易的发现浪费问题； 7，利用“WBS”将工作化整为零，各个击破； 8，停下来，发现问题；动起来，解决问题； 9，“不干净的地方往往潜藏着需要改善的问题点”； 10，旁观者清，利用他人的视角来让自己的工作“可视化”； 11，改善追求的是能够真正解决问题的方法。
第七章，“执行力”
1，有六成把握的话就立即执行； 2，“改善”迟巧不如拙速，改善可以一点一滴的进行； 3，用时间节点、数值和动作来具体制定目标； 4，不要错过“不紧急但很重要的工作”； 5，保持组织之间的交流，将成果横展和固定； 6，积极向前，用心工作，追求与众不同； 7，不求“百战百胜”，失败的经验也是很有帮助的。