人力资源咨询详细报告.ppt

2．直接上级 4．职位级别 6．定员人数
三、职位关系 上向联系： 横向联系： 下向联系：
四、工作设备
240
职位说明书样式
五、职位资格
1．年龄/性别/身体状况：
2．教育程度(最低/最高学历区间)：
3．技能等级标准(价值观，知识，技巧)
技能
技能要素
技能要素描述
敬业精神
价
值
团队精神
观
对企业忠诚
不
要
营 正及 确渠 表道达拓概展念。或想法，说服他人，争取共识。
计划组织
技
决策
有周密完善的工作计划，并能组织各种资源结合实际对计划 作 对调 复整 杂和的控工制作。迅速做出果断正确的决策。
创新
表现出独到的见解并提出有创意的方法
有小范 围的协 调对企 业产生 有限影
响
中层管 重要骨干， 副总 理部门 重要管理 常务副 领导对 部门中层 总 企业的 领导对企 业绩有 业业绩有
间接影 重要影响 响
总经理
225
2.监督管理
等级 1
2
3
4
5
人数 0 1-10 11-50 51-100 101200
类别 普通员工 技术人员 专家，中 高级管理
关系
需要与外界几 需要与外界部门， 在重大问题或
个固定部门的 机构保持密切联 影响决策问题
一般人员保持
系
上需要与其他
工作联系
部门沟通联系
时常
每天
228
5.任职资格
等级 1
2
3
4
5
学历 中专以下 大专，中 大学本科 硕士
专
经验
从事本业 6个月-1年 务工作6 个月以下
1-2年
2-5年 5年以上
229
233
确定职位等级 编写职位说明书 设计人力资源流程 制定薪酬结构体系
234
职位说明书内容
职位基础资料
职位名称、直接上级、所属部门 职位级别、辖员人数、定员人数
职位职责 职位关系
上向联系、横向联系、下向联系
工作设备 职位资格
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职位设计原则
职位设计与公司组织结构相适应 每个职位应有明确的职责描述 根据公司发展适时修订职位职责 职位名称要体现职位层次和职位属性 职位名称应尽可能参照国际惯例
管理观念 管理模式 管理重心
现代人力资源管理 传统人事管理
人是资源
人是成本
主动开发型 人
被动反应型 事
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人力资源的指导思想
运用七要素评估法确立职位等级 根据组织结构、业务特点、职位要求
制定职位说明书
按照科学、简练原则和职能要求设计
人力资源开发流程
以市场价值为参照，结合本企业特点，
设计合理的薪酬结构体系
人力资源咨询报告
北京XX企业管理咨询公司 2001年7月
219
人力资源开发
培植人的知 识、技能、 经营管理水 平和价值观 念的过程， 并使其不断 获得发展和 最充分地发
挥
人力资源管理
组织、管理 已进入劳动 过程的人力 资源，发挥 其功能，包 括决策管理 微观使用 、 行为管理等
220
现代人力资源管理与传统人事管理
231
七要素权重
要素 对企 监督 责任 沟通 任职 解决 环境
业的 管理 范围 技巧 责格 问题 条件
影响
难度
权重 30 15 10 5 10 25 5
%
合计
100%
232
职位等级
等级 6 5 4 3 2 1
职位 总经理 副总经理、总经理助理 总经理助理、部门经理 部门经理、业务主管 业务主管、秘书、会计 秘书、会计、业务员、出纳
先确定部门职能再撰写各职位职责，并
且按照部门设置顺序编写
避免使用本部门、相关部门等模糊用语，
应使用具体岗位名称和部门名称
岗位职责描述中，应先总体后具体，先
业务责任后一般责任
239
职位说明书样式
一、职位基础资料
1．职位名称 3．所属部门 5．辖员人数
二、职位职责 1．职责摘要
2．职责说明（逐项说明工作任务）
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确定职位等级 编写职位说明书 设计人力资源流程 制定薪酬结构体系
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七要素评估原理简介
1234567
要素 对企 监督 责任 沟通 任职 解决 环境
名称 业的 管理 范围 技巧 资格 问题 条件
影响
难度
224
1.对企业的影响
等级 1
2
3
4
56
对企 业的
影响
个人为 主工作， 对企业
产生微 小影响
工作
其他相关 业务知识 有所了解
其他相关 业务知识 有较好的
了解
其他相关 业务知识 非常全面
的了解
6
公司领 导主管 多项工
作
227
4.沟通技巧
等级 1
2
3
4
内部 外部 频率
不需要与 别人协调
不需要与 外界保持 密切联系
偶尔
仅与本部门员 工进行协调
与本部门和其他 部门的部分员工 有密切的工作关
系
几乎与公司所 有员工有密切
6.解决问题难度
பைடு நூலகம்
等级 1
2
3
4
5
复杂性 从事常规
性工作
有限难 度的工 作（问
题已确 定）
创造性 无需创造 一般性
或改进 改进
有较多难 度的工作 （问题已
确定，需 要一些分
析）
改进和发 展现有的 方法和技
术
难处理的 工作（自 己确定问 题，需调 查分析）
工作时常 需要开拓
和创新
复杂工作 （问题很 复杂，不 易发现， 需深入分 析，详细
有很强的事业心。
求
积极营造团结合作的文化氛围，在多种工作组内积极投入工 作，并解决较为复杂的矛盾问题。
以公司为家，将个人利益与企业发展紧密结合在一起。
知
专业知识
具备的专业知识能够在业务范围内有创新并可以指导他人的
识
业务及公司知
工 对作公（司专及家业）务。有深入了解，对客户和外界进行宣传，进行经
识 表达沟通
管理人员 级管理层
层
226
3.责任范围
等级 1
2
3
4
5
幅度 单一 同部门担
工作 任不同工 作
独立 性
分工明 确时刻 受控工
作
按规范 工作， 检查控制
领导业务 部门
领导两个 以上业务
部门
公司领 导主管 单项工
作
按总原则 工作以效
果控制
根据战略 目标工作， 战略目标 成就控制
营业 知识
面
只掌握 业务范 围内的
调查）
工作本身
即为开拓
创新性的
230
7.环境条件
等级
1
2
3
4
环境 风险
舒适： 无精神和技 术上的压力
对身体不太 可能造成损
害
一般： 有业务提高
的压力
对身体可能 造成轻度损
害
较困难（偶 很困难（需 尔出差）有 要经常出差 精神和技术 或常年在外） 上的压力 有很大精神
和技术上的 压力
易对身体
造成损害
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职位职责设计原则
人员尽量精减、干练 一人多职、一职多能 职责描述体现规范性 人员逐步实现专业化
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职位说明书编写
清楚界定责任与权限，做到无交叉点
和空白点
上下级岗位职责描述逻辑关系清晰 业务流程设计与岗位职责对应 职责描述中使用标准语言，做到准确、
精辟
238
职位说明书编写