某公司人力资源管理分析报告PPT课件
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企业人力资源数据分析(共22张PPT)
第二章
正文
如何开展 人力资源数据分析
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第二章
正文
如何开展 人力资源数据分析
示例：
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第二章
正文
如何开展 人力资源数据分析
section
1
人力共享 服务
section
2
HRBP
section
3
HR 专家
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第一章
正文企业需要提升 Fra bibliotek力资源效能云石科技——创一造种个人思工力想具资源数据价值
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第一章
正文
企业需要提升 人力资源效能
人力资 源效能
人力资 源效率
人力资 源价值 创造能
力
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第一章
正文
企业需要提升 人力资源效能
拉姆·查兰 《是时候分拆人力资源部了》
section
1
人力共享 服务
section
2
HRBP
section
3
HR 专家
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第一章
正文
企业需要提升 人力资源效能
2%、17%，截至2014年7月25日，为14. 人力资源数据分析的“五问” 人员的岗位数量与工作任务不匹配，缺少客观、科学的人岗数量匹配依据 《是时候分拆人力资源部了》 《是时候分拆人力资源部了》 五问：为什么计时计件分配方案不作调整？ ——彼得·德鲁克 三问：为什么事假人数增多？ 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直未能拿出有效办法； 三类人群：一线工人、销售人员、技术人员 一个核心：人才的价值创造 回答：员工积极性不高？ 每名员工的招聘成本平均占其职位年薪的10%—30%，培训成本占其年薪的20%以上，整体离职成本占员工薪酬30%以上。 每名员工的招聘成本平均占其职位年薪的10%—30%，培训成本占其年薪的20%以上，整体离职成本占员工薪酬30%以上。 回答：因为会涉及到其他班组，车间一直未能拿出有效办法； 如何开展人力资源数据分析 9%，在全球处于高位。 回答：这个月请假人数增加； 2%、17%，截至2014年7月25日，为14. 根据人社部公布的数据，2011年—2013年，全国最低工资标准年平均增幅，分别为22%、20.
人力资源状况分析报告课件PPT
关注点：
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
培训的预算计划草案要到 每年11月才能确认，如何 在9月制定人力成本预算 草案？(见员工培训流图)
HR 1.1
进行需求规划及成本预算, 确定方案, 形成集团总体 HR 规划及第一年实施计划 (或每年滚动修正剩余年数 的 HR 规划内容).
由集团 HR 部门总经理负 责制定该规划的具体实施 步骤和修改草案, 落实细节 ; HR部其他成员和各业务群 提供必须的支持.
主要流程分析-人力资源总体规划流程
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
集团五年战略 规划
人才储备的总 体需求计划
进行需求规划 及成本预算
总体人力资 源规划
第一年实施 计划
HR 1.1
集团HR部门总经理
确认计划内容 和实施要求
人力资源 实施计划
HR 1.2
集团HR部门总经理
确保计划预算 资金的落实
上海* *集团主要人力资源流程诊断说明：
对于在麦肯锡咨询结论基础上，由上* *集团人力资源部所重新设计的HR主要流程图，我们已经进 行了详细的分析研究，并且提出了具体的改善意见
在这里，我们运用了规范的流程方式，主要针对每个步骤进行诊断。根据上* *现有的流程图，我们 找出了每一个步骤的输入、输出、和工作执行人。我们对流程分析的原则上是用以下的格式：
确定年度招聘 计划
HR 2.1
年度招聘计划
HR总经理和招聘经理
查询内部信息 库/后备人才
HR 2.2
招聘经理
设定外界招聘 方式 HR 2.5
招聘经理
设计面试方式 和内容 HR 2.6
招聘经理
面试/测试和 筛选 HR 2.7
专家面试组
流程 信息技术 组织结构 人员/文化
企业人力资源案例分析课件(PPT 58张)
章工作分析
引出问题 厨师 切配工 服务员 得出结论
厨房地面的清洁工作谁来做？
工作说明书中没有包括清扫地面的条文
工作说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作范围在餐厅而不是厨房
必须有工作分析
1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
5、开展调查研究，分析酒店经营管理情况，随时收集同行业和 市场信息，为总经理决策提供参考。 6、责来信来访的接待和处理工作，处理客人致总经理的投诉函 。 7、房务部各项业务指标和工作计划，并指导执行。 8、审阅各种有关报表、报告，及时掌握房务部的经营情况，采 取有效措施，积极组织促销，使出租率和收入达到宾馆计划的 要求。 9、严格按照服务标准和程序，对所辖各分部进行控制，督导其 为客人提供优质服务。 10、督导控制所辖部门成本，防止浪费。 11、深入部门，听取汇报检查工作情况，发现问题及时督办。 12、完成总经理交办的其他工作。 三、其他职责 完成总经理交办的其他临时工作。
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 哪些经历可以优先； 主管人员结合企业实践， 哪些专业可以优先； 参与或组织人员编写； 怎样的资格可以优先； 在岗员工结合个人实践提 有过哪些培训可以优先； 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
引出问题 厨师 切配工 服务员 得出结论
厨房地面的清洁工作谁来做？
工作说明书中没有包括清扫地面的条文
工作说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作范围在餐厅而不是厨房
必须有工作分析
1、两个最基本的问题
第一个问题
工作是什么？
岗位的名称、级别 岗位设置的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位置
5、开展调查研究，分析酒店经营管理情况，随时收集同行业和 市场信息，为总经理决策提供参考。 6、责来信来访的接待和处理工作，处理客人致总经理的投诉函 。 7、房务部各项业务指标和工作计划，并指导执行。 8、审阅各种有关报表、报告，及时掌握房务部的经营情况，采 取有效措施，积极组织促销，使出租率和收入达到宾馆计划的 要求。 9、严格按照服务标准和程序，对所辖各分部进行控制，督导其 为客人提供优质服务。 10、督导控制所辖部门成本，防止浪费。 11、深入部门，听取汇报检查工作情况，发现问题及时督办。 12、完成总经理交办的其他工作。 三、其他职责 完成总经理交办的其他临时工作。
第二个问题
谁适合这份工作？
基本学历和专业要求 在某一领域的工作经验 必须具备的基本能力 必须接受的培训项目培训时间 年龄和性别要求 性格和性向要求
第三个问题 谁最适合这个工作？
第四个问题 谁来做岗位分析？
第五个问题 何时做岗位分析？
人力资源管理专家负责总 体策划和审定； 哪些经历可以优先； 主管人员结合企业实践， 哪些专业可以优先； 参与或组织人员编写； 怎样的资格可以优先； 在岗员工结合个人实践提 有过哪些培训可以优先； 供经验资料； 人力资源部门做出规范、 完整、系统的岗位分析；
某公司的人力资源管理教材(PPT-63页)
•图九：在蒂姆·库克的管理下，苹果对主管人员 的招聘也开始减缓。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•图十：显然，与同行公司相比，苹果可灵活变 动的空间较小。工作人员的专业性强。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•人才培训
•美国网站Gizm果对其零售店“天才吧”岗位员工的培训细 则。 •该手册是一本关于顾客心理、安慰术、激励术 、矛盾处理术的十全宝典。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•秘籍第五式：注意言辞
•手册内要求员工不允许使用任何与同理心相 悖的词汇，并且明确标明哪些词汇是“不予适 用”的，哪些词汇是“尽量不要使用的”，而哪些 词汇是“推荐使用”的。注意措辞的一大好处是 能够转移客户对实质问题的注意力，同时还可 以稳定顾客不安或焦躁的情绪。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•公司口号：变革（Switch） •年营业额：1082.5亿美元（2011财年） •员工数：60400（2011年） •现任CEO: 蒂姆•库克 •世界500强：111位（2012年）
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•苹果大事记
•1976年4月1日，苹果公司于地下车库成立。 •1977年，苹果发布Apple I，但当时的Apple I只 是以电脑印刷电路板的形式来出售。 •1984年，推出革命性的Macintosh电脑。 •1985年4月，董事会决议撤销了乔布斯的经营 大权。 •1985年9月17日，乔布斯愤而辞去苹果公司董 事长。 •1996年12月17日，苹果收购Next，乔布斯重回 苹果。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•从十个图表分析苹果招聘与同行公司的区别（ 图中蓝色代表苹果的数据，绿色代表规模相似 的同行公司的数据） •图一：令人吃惊，苹果招聘的研究和开发 人员竟比同行公司少一些，苹果更多的职位 都是经理和行政管理人员。
人力资源管理案例分析 PPT课件
两相磨合——管理篇
我也很委屈~~ 工作的这段时间看来，招聘所描 述的公司环境和各方面情况与实 际情况并不一样。原来谈好的薪 酬待遇在进入公司后又有所减少。 工作的性质和面试时所描述的也 有所不同，也没有正规的工作说 明书作为岗位工作的基础依据。
招聘之误，谁来埋单？
这群光吃饭不干事的家伙~~~
我更喜欢展阶段不应放过任何一个宣 传企业的机会！ 还是选择了第二种方案。
面试开始：
男，企业管理学士学位，32岁，有8 年一般人事管理及生产经验，在此之 前的两份工作均有良好的表现，可录 用。 男，企业管理学士学位，32岁，7年 人事管理和生产经验，以前曾在两个 单位工作过，第一位主管评价很好， 没有第二为主管的评价资料，可录用。
面试后的一周里... ...
打过几次电话给人力资源部经理口建 华: 第一次表示感谢; 第二次表示非常想得到这份工作。
哥,表示淡定.......(只是静静等待）
最终拍板~~take1
两位候选人看来似乎都不错，你认为 哪一位更合适呢？ 两位候选人的资格审查都合格了，唯 一存在的问题是王智勇的第二家公司 主管给的资料太少，但是虽然如此， 我也看不出他有何不好的背景，你的 意见呢？
如果太多的人对招聘广告做出反应，这使人 力资源部门在招聘工作中失去了控制招聘成 本、求职者类型、求职者数量等方面的能力， 给人力资源部门工作造成一定困难，使企业 人力资源管理规划不能正常实现。
第三、忽视外部和内部因素的影响力
企业在招聘和录用过程中会受到企业外部因素、国家相关法律 以及外部人才市场的影响； 企业内部的文化氛围、企业战略思想、企业目标也是影响企业 招聘和录用方式的作用力。 此外，技术改进、人员模式及公司行为方式、喜好、态度改变、 本地及国际市场的变化，经济环境及社会结构的变化、政府法 规政策的修订等，都会对人力资源的招聘工作产生影响。求职 者个人因素或多或少影响着他们的择业倾向。
人力资源管理案例分析(PPT)
第七页，共六十二页。
7/61
案例4：高薪(ɡāo xīn)没有带来高效
一、案例：高薪没有(méi yǒu)带来高效
二、X公司薪酬设计存在的问题(wèntí)分析
〔一〕岗位责任不清晰
〔二〕收入分配过多倾向管理层
〔三〕高薪背后的互相拆台
三、X公司薪酬设计对策分析
〔一〕明确岗位责任 〔二〕变化鼓励方式 〔三〕重业绩轻岗位的薪酬支付方式
5.除了案例分析中提及的对策你还有何其他好的建议？
第二十三页，共六十二页。
23/61
4.什么是例外原那么？可否“对特别优秀员工实行例外原那么〞？
5.怎样理解“不要用制度将员工套牢〞？
第二十一页，共六十二页。
21/61
案例(àn lì)11：以虚衔欺骗骨干员工的困扰与解困对策 一、案例(àn lì)：A部门以虚衔欺骗骨干员工的管理方法
二、A部门以虚衔欺骗(qīpiàn)骨干员工的管理思路 三、以虚衔欺骗骨干员工管理方法的隐患与效率损失
2.如何理解(lǐjiě)绩效管理是把“双刃剑〞？ 3.请阐述案例(àn lì)分析中提及的“岗位绩效指数化调整〞思想。 4.请阐述案例分析中提及的“部门绩效指数化调整〞思想。
5.案例分析中提到“员工最终绩效考核得分=结果1×结果2×结果3〞，你对这样的 测算方法有何异议？
第十五页，共六十二页。
15/61
三、N机械厂管理效率提高的对策分析
〔一〕通过建立“普通员工考核中高管理层〞的评价制度完善信息沟通渠道 〔二〕完善权力制衡机制以形成高效的工厂开展决策模式
管理花边：管理者就是信誉
第十六页，共六十二页。
16/61
复习(fùxí)思考题
1.案例中为何产生王-李矛盾？
年度人力资源状况分析报告(拿来就用)ppt
PART FOBiblioteka R基本工资：分析 基本工资的构成 和水平
绩效工资：分析 绩效工资的构成 和水平
奖金福利：分析 奖金福利的构成 和水平
薪酬满意度：分析 员工对薪酬的满意 度和改进方向
薪酬水平与同行 业公司的比较
薪酬结构与福利 政策的合理性
薪酬调整机制与 市场趋势的匹配 度
薪酬竞争力对人 才吸引和保留的 影响
,a click to unlimited possibilities
汇报人：
CONTENTS
年度人力资源 状况概述
员工总数与构 成
员工招聘与离 职
员工薪酬与福 利
员工培训与发 展
劳动保护与安 全
PART ONE
报告目的：为了更好地了解公司年度人力资源状况，制定合理的人力资源管理策略， 提高组织绩效。
提高管理效率
规范业务流程
降低成本
提升员工满意度
PART EIGHT
招聘情况：本年度共招聘员工数量 1000人，其中新员工占比50%， 员工流失率控制在10%以内
薪酬福利：进行了全面的薪酬福利 调整，提高了员工的工作积极性和 满意度
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
培训与发展：组织了多次内部培训， 包括新员工培训、技能提升培训等， 有效提高了员工的工作能力
报告范围：本报告涵盖了公司全体员工，包括管理层、技术、销售、行政等各个部门。
报告时间：本报告为公司年度人力资源状况分析报告，分析时间为一年。
报告重点：本报告将重点分析公司年度人力资源状况，包括员工数量、学历、年龄、 性别、绩效等方面的数据，以及公司人力资源管理策略的执行情况。
员工总数和构成
招聘情况与渠道
人力资源管理工作汇报PPT
福利管理：包括福利制度的 制定、执行、监督和调整
福利政策：包括基本工资、 奖金、补贴、福利等
福利政策的目的：吸引和留 住优秀人才，提高员工满意
度和忠诚度
福利管理的挑战：如何制定 合理的福利政策，平衡员工
需求和公司成本
薪酬调整的原则：公平、公正、公开 薪酬调整的依据：员工的绩效、能力、岗位等因素 薪酬调整的方式：定期调整、临时调整、特殊调整等 薪酬优化的目标：提高员工的满意度和忠诚度，吸引和留住优秀人才
员工满意度：员工对薪酬福 利的满意度如何？
薪酬福利水平：与同行业相 比，公司的薪酬福利处于什 么水平？
招聘吸引力：公司的薪酬福 利能否吸引到优秀的员工？
员工离职率：薪酬福利对员 工离职率的影响如何？
员工关系管理的重要性：影响员 工的工作效率和满意度
员工关系管理的策略：沟通、激 励、培训、团队建设等
人力资源管理的 目标是提高员工 的工作效率和企 业的竞争力。
人力资源管理在 企业中具有重要 的战略地位，是 企业发展的关键 因素之一。
提高员工满意度和忠诚度 优化组织结构，提高工作效率 吸引和留住优秀人才 提高员工绩效和贡献度
人力资源规 划：制定人 力资源需求 计划，确保 组织战略目
标的实现
YOUR LOGO
单击此处添加副标题
汇报人：XX
20XX
Part One Part Four
Part Two Part Five
Part Three Part Six
人力资源管理是 指对企业内部人 力资源进行有效 配置、开发和利 用的管理活动。
人力资源管理的 主要内容包括招 聘、培训、绩效 管理、薪酬福利、 员工关系等方面。
添加标题
制定招聘计划：包 括招聘时间、地点、 渠道、预算等
人力资源管理分析(PPT26页)
通过知识竞争：人力资本体系结构
斯科特 A.
“你能获得资金，你会建造高楼大厦， 但是经营业务得有人才行！”
IBM创始人：托马斯.华生
IBM是否忘记了? • 1680亿美元 (托宾Q值 = 2.1) • 硬件、软件和服务 • 获得NOBEL奖的科学家 • 3,768项专利(1993年-1995年)
现在是什么样子？
•外部合作伙伴
核心能力……
核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术 （是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如 信息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带 来特别的、与众不同的利益
Hamel and Prahalad, 1994
索尼 联邦快递 本田 摩托罗拉
核心能力
微型化 物流 发动机设计 /生产 无线技术
•价值 •独特 •学习
能在智力领域领先的组织一 定能在行业中领先。该组织 能够比竞争对手吸引更多、 更好的人才，能给他们提供 更多的挑战。连尖端问题都 能解决，还有什么解决不了 的其他问题？
--- JB Quinn
员工 系统
核心能力
BioTech, Inc.的知识资本
知识
- 微生物 - 有机化学 - 免疫诊断 - 抗体/结合
关关键键 人财人财 力务力务 资资源源 技技术术管管理理团团队队 管 制管 制理 造理 造信 操信 操息 作息 作系 人系 人统 员统 员 市 研市 研场 发场 发/销/销售售 质 生质 生量 物量 物 客客户户服服务务 快 法快 法速 律速 律诊 法诊 法断 规断 规 配配送送
--Hamel and Prahalad
流程
知识
关系
技术
独特性＝社会的复杂性＋因果关系的不确定性
通过人进行竞争
斯科特 A.
“你能获得资金，你会建造高楼大厦， 但是经营业务得有人才行！”
IBM创始人：托马斯.华生
IBM是否忘记了? • 1680亿美元 (托宾Q值 = 2.1) • 硬件、软件和服务 • 获得NOBEL奖的科学家 • 3,768项专利(1993年-1995年)
现在是什么样子？
•外部合作伙伴
核心能力……
核心能力是技能（指人所具有的，译者注）和技术 （是社会或组织所拥有的、己物化或资本化了的，如 信息技术等，译者注）的集合，它使组织能为客户带 来特别的、与众不同的利益
Hamel and Prahalad, 1994
索尼 联邦快递 本田 摩托罗拉
核心能力
微型化 物流 发动机设计 /生产 无线技术
•价值 •独特 •学习
能在智力领域领先的组织一 定能在行业中领先。该组织 能够比竞争对手吸引更多、 更好的人才，能给他们提供 更多的挑战。连尖端问题都 能解决，还有什么解决不了 的其他问题？
--- JB Quinn
员工 系统
核心能力
BioTech, Inc.的知识资本
知识
- 微生物 - 有机化学 - 免疫诊断 - 抗体/结合
关关键键 人财人财 力务力务 资资源源 技技术术管管理理团团队队 管 制管 制理 造理 造信 操信 操息 作息 作系 人系 人统 员统 员 市 研市 研场 发场 发/销/销售售 质 生质 生量 物量 物 客客户户服服务务 快 法快 法速 律速 律诊 法诊 法断 规断 规 配配送送
--Hamel and Prahalad
流程
知识
关系
技术
独特性＝社会的复杂性＋因果关系的不确定性
通过人进行竞争
某公司人力资源管理报告(PPT 94页)
不可能对任何事情 都以有意义的方式 进行准确度量
工作任务越不重要， 就越容易对它进行准 确和客观地度量。工 作任务越重要，就越 难度量。
后馈指标
• 员工流失率 • 客户保持 • 客户投诉
前馈指标
• 病假 • 设备使用率下降 • 闲散时间
天歌光盘公司员工业绩合同(举例)
天歌光盘公司个人业绩合同
员工姓名
• 部署员工队伍 • 管理重组、兼并
、和拆分 • 管理调动和搬迁 • 管理跨国工作指
派 • 管理免职 • 管理请假和缺席 • 提供新职介绍和
职业转变辅导
• 制定员工保留策 略
• 制定薪酬策略 • 设计和管理奖励
制度
• 设计和管理福利 制度统计考勤
• 管理工资发放 • 设计和实施人力
资源相关的活动
• 管理员工关系
天歌光盘公司核心能力
能力5: 自我学习
寻求机会, 不断学习, 发展和提高自己能力
层次1. 本能力的基本要求
层次2. 基于第一层基础上表现出的能 力要求
层次3. 基于第二层基础上表现出的能 力要求
Ø 有效利用公司提供的机会, 学习和
提高工作技能 Ø 在日常工作中不懂就问 Ø 不断反省以吸取经验和教训 Ø 乐于向他人学习 Ø 对自己的成长和发展负责
整合员工个人与公司的业绩 来支持企业战略
员工确定和跟踪业绩表 现的工具
员工业绩管理体系
指导业绩的管理工具
与职业发展匹配
天歌光盘公司的能力模型
天歌光盘公司的能力模型由公司五种核心能力和不同专业能力组成。
公司核心能力是指公司实现战略发展和业务目标所需要的关键能力，如知识、技 能、能力。公司核心能力反映了公司的文化和价值取向，因此这些能力需要体现 在每一个员工，包括生产一线的员工工作中。专业能力则是指一个具体工作中所 需要的知识和技能。专业能力根据岗位的不同而不同
公司人力资源管理案例分析PPT课件
-7-
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
-8-
管理咨询认证培训
案例1 7 A公司人力资源管理咨询
一、咨询背景
A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、 输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多 家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。
十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产 业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控 制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱 了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产 品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司 还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不 断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形 成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一 个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以 业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团 ”，企业各自为政的无组织状态。
2、对策 根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 制定明确的人力资源规划流程。 选择合适的人力资源规划工具 ，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。 制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。
内容
管理咨询认证培训
1. 案例分析方法 2. 案例17 3. 案例6
-8-
管理咨询认证培训
案例1 7 A公司人力资源管理咨询
一、咨询背景
A公司是某市国资委下属的全资控股公司，公司的核心业务主要集中在工业机床、工程机械、 输变电成套设备、环保产业等业务板块。公司资产300多亿元，营业收入200多亿，下属企业70多 家，人员2万多人，是某市最大的“国企航母”，也是一个典型的资产经营公司。
十五期间，公司充分发挥协同效应，进行了一系列业务结构调整，在收缩产业范围、提高主导产 业的集中度、实现优势资源的高效配置、投资主体多元化、建立现代企业制度、增强国有资产控 制能力、创造性地以成本为中心的方式管理非经营性企业等方面做了大量卓有成效的工作，摆脱 了传统国有企业产业跨度大、行业分散、专业不精、负担沉重、效率不高的顽疾，实现了“从产 品经营到资本经营、从管理企业到经营资产、从准政府到市场竞争主体”的三个重大转变。公司 还通过兼并、转让、增资扩股、股权收购等方式，重组国内同业、收购海外企业，使公司规模不 断扩大，开始进入快速发展的轨道。业务的快速整合与规模的膨胀扩大，以及“十一五”期间形 成的与战略相匹配的战略控制型管理模式，对集团总部的运作能力提出了新的要求。A公司需要一 个强有力的专业中央集团对业务板块和下属企业进行有效管控，才能形成以集团为指挥中心，以 业务单元为运营中心的集团有机结合体，一同沿着设定的战略方向去发展，避免出现“集而不团 ”，企业各自为政的无组织状态。
2、对策 根据企业发展战略，制订具有前瞻性的弹性的人力资源规划。 制定明确的人力资源规划流程。 选择合适的人力资源规划工具 ，采用科学的信息收集和合适的数据处理方法。 制订切实可行的人力资源规划的实施计划，对计划的执行进行监控。
企业人力资源管理汇报PPT模板
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我们力求为客户提供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。
极致无岸,向天而歌
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我们力求为客户提供兼顾商业价值体现与视觉艺术并重的作品。
极致无岸,向天而歌
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人力资源调研及分析报告ppt课件
配置与使用系统
1
企业人力资源管理
一、企业人力资源规划
1）人员供给分析
公司目前人员380名，管理人员39名，后 勤保障人员20名，员工160名。
（1）供给渠道： ①大中专应届毕业生； ②复员转业军人； ③失业人员等；
（2）影响因素： ①员工流失较大； ②专业技术和管理人员不够； ③人员能力不符合企业要求
不利于明确划分直线 人员与职能部门的职责权限， 容易造成争夺权力、推卸责 任。
4
企业人力资源管理
4） 人员配置需求分析
（1） 人与事总量配置分析。人与事总量 配置涉及人与事的数 量关系是否对应，即 有多少事要用多少人去做。 （2）人与事结构配置分析。根据不同性质 和特点的事，选拨有相应专长的人。（3） 人与事质量配置分析。合理使用人力资源， 根据员工身体状况、教育程度、实践经验 等因素，将员工安排在相应能级的岗位上， 使每个员工工作能力水平与岗位要求相适 应。 （4）人与工作负荷是否合理状况分析。合 理设计员工工作负荷量，保证员工身心健 康。
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14
企业人力资源管理
四、人员配置和使用系统（用人）
1、岗位设置 岗位能力的确定可根据分析法和
经验得出，岗位专业能力要求对口的 人员经历。
岗位应形成明确的职责说明书和 岗位能力要求。 2、人员配置 对配置的人员根据岗位要求的能力 进行适岗能力评价。 对不能胜任岗位能力的人员进行调 整。 3、人员使用
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16
企业人力资源管理
五、培训和开发管理系统（育人）
1、培训规划的主要内容(六项）
1）针对企业意识、理念、技能，确定的 培训项目。 2）针对企业人员的适应需求、突出能力， 开发培训内容，内容具有超前性。 3）对培训进度表，教学方式，培训环境 进行设计。 4）考核培训成败，评估学习效果，考察 工作中运用情况等进行评估。 5）培训资源的筹备，企业内训、外部委 托方式、与外部机构合作培训等。 6）确定经费来源，分配与使用，进行培 训成本——收益计算，制定培训预算计划。
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PPT典藏
职位评估与薪酬管理系统的建立
•建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度
项目策划
职位分析与信息收集
职位评估
工
职位等级结构
作
步
骤
市场比对
薪酬理念的确定
薪酬管理制度的设计
注:详细内容见子报告1:天歌光盘公司薪资管理体系报告
PPT典藏
薪资架构市场比对结果(举例)
RM B
350,000
人力资源管理-主报告
PPT典藏
目录
0. 咨询项目范围和内容 1. 天歌人力资源管理的总体思路 2. 职位分析、评估和薪资架构 3. 能力模型和绩效管理流程 4. 核心团队管理和培养 5. 人力资源需求和招聘策略建议 6. 子报告清单
PPT典藏
0
咨询项目范围和内容
PPT典藏
咨询项目范围和内容
1 策略咨询
天歌光盘的人力资源使命
培养和造就一批人才:
一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才
PPT典藏
学习性组织的定义及6大特点
定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
精简
扁平化
有弹性
学习性组织
不断自我 创造
善于学习 自主管理
• 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及ISO9000标准等
• 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等
• 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息
企业外部知识
• 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈
• 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告
制计划
• 定义招聘策略
• 制定和管理HR策略 • 招聘人才
、计划、政策
• 定义候选人选择
• 进行员工编制预测 策略策略
和预算
• 选择人才
• 设计和制定组织结 构及文化
• 实施内部招聘
• 制定和实施继任者
规划
• 管理兼并和收购引
起的HR问题
• 管理环境问题
• 管理工会关系
• 确保政府法规和条
例的符合
• 管理和促使员工 适应环境
• 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户
营销目标
营销策略
2 组织和管理咨询
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要
求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求
• 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息
• 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等
知识创新和问题解决能力
• 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等
• 确定创新项目进行试点实施 • 项目成果的推广和经济成果的跟踪
PPT典藏
2
职位分析、评估和薪资架构
• 部署员工队伍 • 管理重组、兼并
、和拆分 • 管理调动和搬迁 • 管理跨国工作指
派 • 管理免职 • 管理请假和缺席 • 提供新职介绍和
职业转变辅导
• 制定员工保留策 略
• 制定薪酬策略 • 设计和管理奖励
制度
• 设计和管理福利 制度统计考勤
• 管理工资发放 • 设计和实施人力
资源相关的活动
• 管理员工关系
和积累
知识的 传播
和共享
知识的 使用
和创新
企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目
信息共享平台
PPT典藏
知识分类
根据天歌的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为: 内部知识、外部知 识和知识创新项目。
企业内部知识
• 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等
300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
市场90分位 市场75分位
市场50分位 市场25分位 市场10分位
• 实施同行调研和 标准借鉴
PPT典藏
天歌光盘的人力资源发展使命建议
天歌光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核
心产业基地
发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技
术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品
追求的价值和目标 建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台
PPT典藏
知识价值链
建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。
生产价值链 知识价值链 知识分类
支持技术
市
研发和 工艺改进
采购
生产
配送
场 销
售 财务、人事、信息技术
服务
பைடு நூலகம்
知识的采集 和加工
知识的 储存
• 总体市场发展及特点评估
目
• 分析主要OEM的采购策略
的
• 制定国际合作策略
• 支持国内市场和渠道研究
• 制定短期的营销策略
• 总体市场发展趋势评估
• 行业的关键成功要素
提
• 主要OEM的采购策略
供
• 国内市场和渠道的研究支
结
持
果
• 制定可能的国际合作策略
确定合作领域
主要可能的合作伙伴
主要策略建议
• 制定和管理职 业道路模型
• 管理技能和能 力
• 管理员工绩效
• 管理员工沟通
• 规划和实施员 工学习和提高 活动
• 辅导员工
• 制定和管理安全
• 管理员工变化和 维护信息
• 管理员工服务和 运作
• 管理人力资源知 识
• 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表
• 评核人力资源和 员工队伍绩效
• 提供和管理稽核 和控制
天歌战略目标
工资
津贴
年度奖励
福利
工作满意
社会地位 和名誉
成就感
企业家创新 权力 参与
:
知识和经验 养老金
个人发展 业绩分红
公司长期发展 + 企业核心竞争能力 PPT典藏
人力资源管理价值链最佳实践
定义HR 计划和政策 招聘人才
部署员工队伍
管理员工关系
提高员工质素 管理 HR 资讯
• 制定和管理员工编 • 评估和定义岗位
PPT典藏
3 人力资源咨询
• 制定公司人力资源管 理策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
1
天歌人力资源管理的总体思路
PPT典藏
… 以吸引和激励优秀人才充分发
挥其潜力，是天歌迅速发展的关键
人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$$$ …让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展
职位评估与薪酬管理系统的建立
•建立一套系统的职位评估制度,设立一套公平合理的薪酬管理制度
项目策划
职位分析与信息收集
职位评估
工
职位等级结构
作
步
骤
市场比对
薪酬理念的确定
薪酬管理制度的设计
注:详细内容见子报告1:天歌光盘公司薪资管理体系报告
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薪资架构市场比对结果(举例)
RM B
350,000
人力资源管理-主报告
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目录
0. 咨询项目范围和内容 1. 天歌人力资源管理的总体思路 2. 职位分析、评估和薪资架构 3. 能力模型和绩效管理流程 4. 核心团队管理和培养 5. 人力资源需求和招聘策略建议 6. 子报告清单
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0
咨询项目范围和内容
PPT典藏
咨询项目范围和内容
1 策略咨询
天歌光盘的人力资源使命
培养和造就一批人才:
一批适应经济全球化竞争 的专业管理和技术人才
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学习性组织的定义及6大特点
定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生 命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
精简
扁平化
有弹性
学习性组织
不断自我 创造
善于学习 自主管理
• 企业管理：企业管理的流程和规范 ，例如生产计划流程、财务成本控 制流程，以及ISO9000标准等
• 公司政策：公司管理的相关政策， 包括人事、财务、奖惩机制等
• 技术工艺：流水线参数调整，染料 配方等技术信息
企业外部知识
• 专家、顾客对于产品规格、质量 的意见反馈
• 供应商、用户和竞争对手等利益 相关者的动向报告
制计划
• 定义招聘策略
• 制定和管理HR策略 • 招聘人才
、计划、政策
• 定义候选人选择
• 进行员工编制预测 策略策略
和预算
• 选择人才
• 设计和制定组织结 构及文化
• 实施内部招聘
• 制定和实施继任者
规划
• 管理兼并和收购引
起的HR问题
• 管理环境问题
• 管理工会关系
• 确保政府法规和条
例的符合
• 管理和促使员工 适应环境
• 制定短期的营销策略
目标市场/目标客户
营销目标
营销策略
2 组织和管理咨询
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计 • 主要管理流程设计 • 确定IT技术解决方案
• 确定公司管理模式 • 组织结构设计
主要部门职责描述 关键岗位描述和素质要
求 主要考核指标 制定主要管理流程 业务规划 OEM客户开发与管理 销售预测与生产计划 预算管理 财务和成本管理 考核评估流程 制定IT技术解决方案 总体IT策略 硬件/软件要求
• 通过员工情报报告系统获得对手 和市场信息
• 行业领先者的最佳实践调查，包 括市场策略、渠道建设、工厂管 理等
知识创新和问题解决能力
• 建立企业内部鼓励创新建议的机制，创新项目包括工艺改进、管理优化、成本节 约等
• 确定创新项目进行试点实施 • 项目成果的推广和经济成果的跟踪
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2
职位分析、评估和薪资架构
• 部署员工队伍 • 管理重组、兼并
、和拆分 • 管理调动和搬迁 • 管理跨国工作指
派 • 管理免职 • 管理请假和缺席 • 提供新职介绍和
职业转变辅导
• 制定员工保留策 略
• 制定薪酬策略 • 设计和管理奖励
制度
• 设计和管理福利 制度统计考勤
• 管理工资发放 • 设计和实施人力
资源相关的活动
• 管理员工关系
和积累
知识的 传播
和共享
知识的 使用
和创新
企业内部知识 企业外部知识 知识创新项目
信息共享平台
PPT典藏
知识分类
根据天歌的企业情况，可以将内部流转的各种信息从内容上分为: 内部知识、外部知 识和知识创新项目。
企业内部知识
• 基础知识：员工能力的体现，包括 语言表达方法、书面文字方法、问 题分析方法等
300,000 250,000 200,000 150,000 100,000
市场90分位 市场75分位
市场50分位 市场25分位 市场10分位
• 实施同行调研和 标准借鉴
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天歌光盘的人力资源发展使命建议
天歌光盘的使命 建立中国最大的光盘生产基地和天歌集团的核
心产业基地
发展战略 通过与国内外伙伴的广泛合作, 企业管理和技
术创新,为消费者提供高附加值的储藏产品
追求的价值和目标 建立一个学习型的组织,为所有希望有所做为 的有能力的人才提供一个发挥他们才能的舞台
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知识价值链
建立学习性组织的重要手段之一就是在企业内部建立知识价值链，知识价值链如同 神经网络贯穿于企业的生产价值链。同时信息平台的建立使得这种交流更为迅捷。
生产价值链 知识价值链 知识分类
支持技术
市
研发和 工艺改进
采购
生产
配送
场 销
售 财务、人事、信息技术
服务
பைடு நூலகம்
知识的采集 和加工
知识的 储存
• 总体市场发展及特点评估
目
• 分析主要OEM的采购策略
的
• 制定国际合作策略
• 支持国内市场和渠道研究
• 制定短期的营销策略
• 总体市场发展趋势评估
• 行业的关键成功要素
提
• 主要OEM的采购策略
供
• 国内市场和渠道的研究支
结
持
果
• 制定可能的国际合作策略
确定合作领域
主要可能的合作伙伴
主要策略建议
• 制定和管理职 业道路模型
• 管理技能和能 力
• 管理员工绩效
• 管理员工沟通
• 规划和实施员 工学习和提高 活动
• 辅导员工
• 制定和管理安全
• 管理员工变化和 维护信息
• 管理员工服务和 运作
• 管理人力资源知 识
• 提供人力资源和 员工队伍资讯和 报表
• 评核人力资源和 员工队伍绩效
• 提供和管理稽核 和控制
天歌战略目标
工资
津贴
年度奖励
福利
工作满意
社会地位 和名誉
成就感
企业家创新 权力 参与
:
知识和经验 养老金
个人发展 业绩分红
公司长期发展 + 企业核心竞争能力 PPT典藏
人力资源管理价值链最佳实践
定义HR 计划和政策 招聘人才
部署员工队伍
管理员工关系
提高员工质素 管理 HR 资讯
• 制定和管理员工编 • 评估和定义岗位
PPT典藏
3 人力资源咨询
• 制定公司人力资源管 理策略
• 制定公司人力资源管理 人力资源需求和发展计 划 核心团队的建设和培养 工资体系策略建议 考核激励机制
1
天歌人力资源管理的总体思路
PPT典藏
… 以吸引和激励优秀人才充分发
挥其潜力，是天歌迅速发展的关键
人力资源是天歌光盘的最主要战略资源$$$ …让主要员工将天歌光盘作为自己的事业来发展