某公司财务管理战略与规划

– 预计的现金流量扣除适当的资本成本； – 现金流量； – 税后净利润+折旧-周转资金和固定资产投资
3.业绩目标分析
– 对股东价值创造目标负责的管理队伍同样应 对其业绩目标的组成部分负责：
▪ 盈利率 ▪ 资产回报率
– 纯粹财务目标的缺点：
▪ 目标与实际创造价值的市场活动距离遥远； ▪ 利润和现金流量是执行活动的产出而不是决定因
– “财务控制”风格与自下而上的增量模式相 似
– “战略控制”风格具有许多适应性战略的特 点
不同战略制定方法所产生的结果 ——对16家英国公司的调查
（四）适应性战略制定过程
战略思考
•问题 •选择
决策形成 协商
假设 形势及当前战略评估
•选择战略 •决定目标 •配置资源
承担
追踪
•优势/劣势 •威胁/机会 •绩效与时效
素，不能直接用于管理。
4.财务目标→绩效目标
– 纯粹财务目标与大多数员工脱节，员工看不 到其劳动对财务结果的影响，员工主动性因 此削弱。
– 企业必须将财务期望转化为易管理的绩效目 标。
– 绩效目标
业务单位份额
▪ 市场地位
收入份额
▪ 增长率
整体市场与目标细分市场份额 收入
销售量
ห้องสมุดไป่ตู้
顾客满意 – 总体满意度对每个重要属性的满意度
自下而上的信息提供是建立在对顾客需 求、渠道行为、技术现状和竞争环境详 细分析之上的
两者结合形成一个统一的主题，使管理 层之间的分析与对话成为可能
形成一个有灵活性、可调整的计划制定 程序以促进组织内部相互学习
（三）适应性战略规划的类型
根据规划方法可以将成功的管理风格分 为三类：
– “战略规划”风格最接近于自上而下的计划 模式
（一）自上而下的命令模式
1. 定义
– 命令模式的战略由首席执行官领导的参谋人 员设计，并通过命令机制传导到下属各层次 的执行人员
2. 自上而下命令模式的假设
– 在采取行动之前，有充分时间进行完整分析 ，首席执行官及制定计划的人员具备充分的 信息，下层的执行人员随时准备执行来自上 头的命令。
3. 存在的有效条件
战略描述/绩效与目标
外部机会 与威胁
内部优劣势
即时
对业绩的潜在影响（积极还是消极）
大
小
优先问题
较小问题
•确定行动 方案
•授权决策
•依靠优先问题 的背景下解决
即时问题 （可能性及时机）
遥远
正出现问题 •紧密监控 •做好两手准备
没有问题
协调程度比较
组织要素
战略计划 过程
有限协调
总部审查每个国家 的营销计划和预算
三、战略可靠性
1.可靠的战略是战略观念的清晰表达，正式 的表述应包括：
– 业务界定 – 战略推动力 – 特定的业绩目标 – 支持基本战略的职能战略和计划
2.竞争战略可靠性测试
– 竞争战略可靠与否取决于它满足下列测试的程度 ：
▪ 战略是否以最小让渡成本或优异顾客价值或两者的结合 而创造或维持竞争优势
– 企业处于稳定状态 – 首席执行官掌握一定权利 – 有能为战略运行提供合适支持的良好体制
– 如果资金不足，能运用的资源不足，良好体制起到辅 助作用
4.对自上而下命令模式的修正
– 计划被当作是执行人员的责任，而曾经拥有相当大权 利的战略计划部门降格为业务单位的辅助部门
– 更重视对各种观念进行交流讨论，授予个人更多的权 利
对新产品和新市场的依赖程度 – 连续5年从新产品中得到的销售额的%
风险的暴露程度 – 从特定产品、市场或顾客获得的销售额所占的比例
削减成本 – 占销售额一定比例的一般管理费
应收账款 – 拖欠天数
经验表明：几乎没有企业能够在一个计划期内成功达到多于3或 4个执行目标而不发生混乱，因此选择首要目标就是最基础的 战略选择.
某公司财务管理战略与 规划
第一讲 公司战略概论
一、财务战略在企业战略中的地位
1. 战略定义：
– 战略是方向性的说明而不是详细的按部就班 的行动计划。
2. 战略的方向由四种选择组成：
– 领域：所要服务的市场和目标群体 – 优势：使企业区别于竞争对手的定位主题 – 通道：用于到达市场的沟通和分销渠道 – 行动：所从事行动的适当规模和范围
– 在执行部门中，形成了相互信任、相互激励的良好氛 围，经理人员可以在计划制定过程中提出不同意见
（二）自下而上的增量模式
1. 战略权衡需要所有职能部门参与 2. 各部门将自身利益作为评价各决策标准
– 只有得到各部门对销售额、产品成本及损耗 率、资本占用减少的认可，战略总体价值才 能实现
– 否则，战略会使各种职能相互冲突，并缺乏 核心
▪ 假设是否有效？ ▪ 战略对无法接受的环境及内部不确定性是否敏感？能够
避免或容忍这些风险吗？ ▪ 成功执行的展望是什么？
– 可行性？/可支持性？/一致性？
– 最后一项测试是询问预测的财务结果与可能的风 险相比较能否接受。
– 最终必须有证据表明企业能够提高股东价值。
四、制定战略方式
命令式 增量式
3. 战略的核心
最高战略必须是普遍和长期的，战略核心 不应经常变动，除非环境剧变导致必须抛 弃某些基本假定。
业务界定 战略部署 目标
4. 竞争战略的要素
顾客 需要 与技 术
顾客细分群体 价值链中 的活动
业务界定 进入 目标 通道
战略推进力
竞争优势的基础 投资战略
支持性职能战略，开发计划与投资计划
2. 综合利用两种方法制定出来的战略将发挥计划 的最大效益。
适应性 规划过 程
自上而下的指导与分配资源 •观念激励 •为提高服务价值而投资
分析 增量型自下 而上的参与
自上而下的命 令
自下而上的投入 •产品市场机会 •实时问题管理
综合主题 =
竞争优势
（二） 适应性战略规划的特征
自上而下的指导给出动人的战略远景， 并保证有足够的财务资源
高层管理者的观念盛 行
严密计划与控制
自下而上 增量和机
会主义
小步骤持续改进，以对机会或 新开发技术做出反应 接近客户
通过孕育支持合作，获胜者的 观念流行 灵活性和适应性
五、适应性战略规划
（一）两种方法的有机结合：适应性战略
1. 单一模式易使计划脱离现实的变化，并使职能 部门管理人员无法制定能够被立即执行的战略 。
资源分配
管理者报 偿体系
单独项目的资金预算 分析
国家分部经理有利润 责任
根据地方业绩指标
紧密协调
适应性计划，采用参与 小组的方法来解决问题 并制定地区和全球战略
投资决策从地方项 目中分离出来以发 展竞争能力，而且 在公司层次上衡量 获利能力
不仅与地方业绩， 而且与全球背景的 协调行为评价挂钩
年度预算+详细的部门及区域性 计划以及追踪进展的业绩指标
第二部分
业绩目标
二、业绩目标
1. 业务单位面临的首要目标是创造股东价值：
– 投资者只有认为管理者会比自己使用这笔资金带 来更高的回报时，才愿意投资于一个公司；
– 公司要达到这个目标，每个业务部门必须做出相 应的贡献。
2. 考察部门的贡献：
3.增量模式的局限性
一旦最接近市场的基础执行部门掌握主动 权，公司很难控制这些部门的行为
当战略变革脱离市场，而且经营业绩明显 恶化时，处于成长中的企业所面临的压力 也逐渐增加
渐增式的增量型战略计划方法不适用于存 在多种资源竞争，风险不断加剧的混乱时 代
（三）两种战略模式的比较
1. 战略制定方法的比较
分析型的自上 而下命令式
增量的自 下而上参 与式
少数人制定战略 环境结构决定能否成功 竞争者中心
战略变化基于承诺的计划结 果
团队制定战略 集体管理行为是关键 顾客导向
变化来自于为解决问题或抓 住机会所作的小步改进
2. 战略基本特征的比较
变革来自于采取较大 步骤以匹配竞争者或 利用结构和技术变迁
竞争者中心
执行
•计划/预算/时间表/责任
结果
环境
市场/ 行业环境
直接竞争者 技术及 资源 现有战略分析
•政治/管制 •经济 •社会 •技术
•市场规划与潜力 •顾客行为 •细分市场 •寻求的利益 •供应商 •分销商 •替代品 •潜在进入者 •行业利润趋势
业绩/能力/战略/意图
构思/资源 与制造/市场 与服务/财务/管理能力