人力资源培训

Memo of HR Field

一、人力资源的模块

a)人力资源规划

b)招聘与配置

c)薪酬与福利

d)培训与开发

e)员工关系

f)绩效管理

二、常见HR组织结构

a)以各个模块划分

b)以Staffing整合招聘和员工关系

c)Share Service Centre 和BP配置

d)很多企业，培训部门独立于HR部门，会成立Learning & Development Dept,或者成

立企业大学。

三、职业发展

a)上下游转换

i.HR咨询公司同Inhouse HR之间转换，此类公司提供薪资咨询、绩效项目咨询，

投资并购尽职调查咨询等，如Mercer，Hays，Watson Wyatt，Hewitt等ii.猎头公司同In house HR之间转换，如：Proking，Career，Manpower，Hudson 等

iii.人力资源外包公司同In house HR之间转换，如中智，Fesco等。

b)内部转换

i.单一模块转换到Generalist或多function

ii.HR Generalist转换到专业的单一模块

iii.Share Service和BP之间的转换。

c)通常，单一模块的HR很少发展成为HRD，多为HR Generalist的HR成为HRD。

四、HR候选人常用的面试问题（以下问题仅供参考，可根据候选人实际回答进行衍伸）

a)服务人数有多少—企业员工即为HR服务对象，通常配比为1:70-1:100

b)所擅长模块-每个HR都会有工作侧重

c)使用什么eHR系统

d)HR部门模块的划分

e)招聘类候选人：

i.每年的招聘量

ii.招聘渠道有哪些-是否外包，供应商有哪些

iii.招聘岗位的级别

iv.招聘是否参与面试，是否有对候选人的否决权，或是仅仅做协调

v.对候选人的评价标准是什么

f)薪资福利候选人

i.使用什么HR系统，或是用Excel

ii.是否有做过企业内薪资架构调整和internal Grade的调整

iii.接触过哪些HR咨询公司，候选人在其中的作用为何？

iv.Payroll是否外包

g)绩效管理候选人

i.使用什么工具--如平衡计分卡等

ii.绩效如何和薪资挂钩

iii.如何完成高管的绩效

h)培训

i.独立课程开发有哪些

ii.独立deliver课程经验

iii.全年完成的培训量

iv.如何组织内训

v.如何协调外训，外训使用哪些vendor

vi.培训的整个流程（需求分析-课程开发-授课-反馈调研）如何完成，如何评判

i)员工关系

i.对劳动法和相关法律的熟知程度

ii.处理过何种大型劳务纠纷（是否有劳动仲裁）

iii.是否处理过企业lay off

iv.作为员工关系HR，处理案件时如何达成双方的平衡。

j)Business Partner业务伙伴

i.服务的业务部门，服务人数

ii.解决过的HR问题

iii.个人的职业发展倾向（成为BP型的全才，还是成为Share service型专家）

iv.作为BP，对业务模块的理解如何

k)Share service 共享中心

i.Share service所负责的模块（不同公司会有不同设置）

ii.人才所负责的模块

iii.作为Share service centre，如何提供人力资源服务

iv.个人的职业发展，是否会局限在某几个模块而不能做generalist

l)Organization Development组织发展

i.对企业业务的理解，如何深入了解企业业务

ii.从战略角度做的策略有哪些

iii.如何协调各个部门完成组织发展调整

iv.如何做JD/JE

五、评估技巧

a)Hard Skill：HR系统熟悉度，劳动法熟悉度，各Vendor的资源

b)Soft Skill & Personality：战略眼光，亲和力，沟通能力（招聘），沉稳度（薪资），

陈述能力（培训）

六、HR为共性职能，各行各业都有HR需求，各个行业均能转换，无太大限制。

a)企业对候选人的考量

i.项目经验：薪资架构调整经验，M&A中尽职调查经验等

ii.服务层面：文化层面较低的工人，薪水较高的金融行业等，即工厂和Cooperate 的差别