动力-阻力=执行力

动力－阻力=执行力
时间：2011-10-26 12:01:44 用户：?誰與?... 专业度： 35
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一位老总对我讲，他平时特别爱学习，几乎所有的畅销管理书都有收藏。但是“最近有点烦”，有关执行力的书一共买了8本，楞是没弄明白：“啥子叫执行”？问我能否给他一句话说明白。他聪明啊，一句话就把烦恼给了我。于是我告诉了他一个公式：执行力=动力－阻力。很显然，要想提升执行力，可以从两个方面着手：一方面要减少阻力，一方面要加大动力。他一下就听明白了：傻读万卷书，真传一句话。

当执行的阻力没有了，执行起来也就容易多了，日产汽车公司就是这样的。计划其实不算什么，计划过程才是最重要的，它的基本手法是在战略规划中就解决执行的问题。

日产：在计划中破除阻力

日产公司，日本第一家生产轿车的企业。自1990年以来的十年中，一直处于严重亏损状态。但是在2000-2003的3年时间里，日产的盈利却超过50亿美元。这巨大的转变来源于其首席执行官卡洛斯·戈恩。

1999年3月，日产被法国雷诺控股36.8％，雷诺派出卡洛斯·戈恩担任日产公司CEO。戈恩上任后，首先着手寻找原因，他发现导致日产困境的一个比较大的原因是日产员工缺乏共同的愿景，也没有长期的执行计划。戈恩有个很形象的比喻，他说，那时候的日产公司就像一艘着火的大船，并且是一艘没有明确方向的船。

经过一番努力，在9个“跨职能团队”的配合下，戈恩提出了为期三年的“日产复兴计划”。接下去，他就向每一位日产成员反复推销他的计划。他找国内外分部职员谈话，找生产车间的食堂职工谈话，找代销商谈话，听取每一位职员对“日产复兴计划”的建议，并希望每个人都做好本职的工作，认真执行“日产复兴计划”。经过这样的反复研讨，我们看到后来日产公司确实扭亏为盈了。

重振雄风的日产在商业界成了一个传奇，很多人感叹这是“复兴计划”不可思议的力量，但是戈恩在回答小泉纯一郎的讨教时，却引用了艾森豪威尔的一句名言：“Aplanisnothing;planningiseverything.”（计划不算什么，计划过程才是真正重要的。）戈恩认为制定计划只是完成了任务的5%，剩余的95%在于计划的执行，所以他的基本做法就是：在战略规划过程中，就解决掉阻碍执行的问题。

其实，在企业的成长过程中，每一次飞越的实现都得益于一次完美的执行。然而每一次执行都是阻力和动力的并

存，执行的成败在于阻力与动力问题的处理。如何完美执行？单单地减少阻力是不够的，还要激发执行的动力。

那么，怎么能够增强动力呢？第一是愿景，提出愿景，指出未来的方向；第二是规划落地，要有很实实在在的规划，只有愿景大家会觉得很缥缈，那怎么办，规划落地；第三，把成败的基点放到你所影响的人身上，激发人们的斗志。

提出愿景，指出未来

凡事预则立,不预则废。制定目标，事半功倍，所以每一次执行都要事先做好计划。在这里，提出共同愿景是鼓舞士气的最佳方法，正如孙中山所说：“愿景是一种思想，是一种信仰，是一种力量。”尤其在危机期间，共同的愿景更能激动人心。

1963年8月，美国黑人人权领袖马丁·路德·金发表了激动人心的演说《Ihaveadream》（《我有一个梦想》），他在演说中提出了人人自由平等的梦想，终将得到自由的愿景唤醒了黑人沉睡的心灵。最后，在共同的愿景下，关心阶层问题的人们同心协力掀起了一场争取民权的运动。

40多年后的今天，奥巴马给美国的未来带来了民众富足、国家繁荣的愿景。在经济危机中当选美国总统的奥巴马，在竞选中反复地告诉民众“我们需要改变”——改变经济，让受损的经济实现金融复苏；改变医疗，让人民享受国会议员的医疗福利；改变教育，让孩子享受世界级的教育；改变国防，结束对伊战争，让美国成为地球上最和平的国家。

奥巴马的变革，为美国人描绘出了一个美好的未来，这是每一个美国人所期望的。这种愿景让每一个美国人看到了希望，并为之热血沸腾，奥巴马也因此赢取了民众的信赖和他们手中的选票。

对于企业的领导者而言，你是不是也有这样激动人心的愿景呢？你的员工是不是也明白你的企业是什么、将是什么、应该是什么呢？这是我们每一个领导者需要做的，因为企业的共同愿景可以激发每个人心中实现目标的内在动力。

规划落地

有了愿景不等于实现了愿望，再好的愿景如果只是停留在“想”的层面上，那么愿景就等于空谈。

东湖高新1998年2月12日上市之时，公司规划“3年内使高新技术产业的利润收入占公司总利润收入的50％以上”。但从1998年报情况来看，似乎离这一目标还比较遥远。1998年，东湖高新脱离原来轨道，进入基础设施建设领域，实现销售毛利5904万元，占销售毛利总额的81.18％，而上年这一比例仅为69.60％。换言之，东湖高新不但没有降低基建业务的比重，反而更加依赖于这类业务。

而作为东湖高新可持续发展的高新技术产业在1998年全年销售4586万元，仅

比上年增长6.57％。生物农药和生物医药方面，1998年，东湖高新开始生产Bt生物农药杀虫剂，但对东湖高新业绩的贡献也不大。此外，原募项目——康赛宁抗癌生物医药注射剂的资金也已改投Bt生物农药杀虫剂和工业园二期建设，所谓的3年规划也随之泡汤了。

由此可以看出，企业的发展不仅需要规划，更重要的是把规划落到实处。对于提升员工执行的动力也是这样，要把愿景落到实处，将虚无缥缈的愿景变为实实在在的规划。并且，企业的规划必须明确到每一点，具体落实到每一步，这就叫做“脚不到，眼先到；眼不到，心先到。”有了明确的规划，执行起来才会有激情，有动力。

成败在人

不管是愿景，还是规划，人都是最重要的因素。所以把成败的基点放在你所影响的人身上，把这些人激励起来，煽动他们，增强你的后动力。我们发现，从罗斯福、丘吉尔、列宁到奥巴马，他们每一个人都是影响民众的高手。当然，必要的时候树立一个鲜明的敌人对你的成功大有帮助。

这一点，丘吉尔和奥巴马是一致的。为了煽动民众达到目的，他们都树立一个旗帜鲜明的敌人。“二战”期间，在大不列颠孤立无援时，丘吉尔把希特勒树为人民公敌，打倒希特勒，打倒法西斯，将民众的愤怒集中起来，唤起了很多人的热情。在唤醒民众时，除了树立人民公敌之外，还要指出他们的切身利益所在，奥巴马的就职演说很好地说明了这一点：

“我们的人民正在失去家园，失去工作，很多企业要倒闭。社会的医疗过于昂贵，学校教育让许多人失望，而且每天都会有新的证据显示，我们利用能源的方式助长了我们的敌对势力，同时也威胁着我们的星球。”

“今天我要说，我们的确面临着很多严峻的挑战，而且在短期内不大可能轻易解决。但是我们要相信，我们一定会渡过难关。”

“我目之所及，都有工作有待完成。国家的经济情况要求我们采取大胆且快速的行动，我们的确是要行动，不仅是要创造就业，更要为(下一轮经济)增长打下新的基础。我们将造桥铺路，为企业铺设电网和数字线路，将我们联系在一起。我们将回归科学，运用科技的奇迹提高医疗质量，降低医疗费用。我们将利用风能、太阳能和土壤驱动车辆，为工厂提供能源。我们将改革中小学以及大专院校，以适应新时代的要求。这一切，我们都能做到，而且我们都将会做到。”

我们会看到，无论是丘吉尔还是奥巴马，无论是把希望寄予民众，还是依靠关注民众的切身利益来激发人的潜能，都是在解决人的问题。人是执行的最重要环节，激发出人的

斗志，执行的动力是势不可挡的。

愿景升天，规划落地，成败在人。解决了天、地、人的问题，就解决了执行力的问题。

领导禅悟

没有愿景的企业，就是大海中没有目标的船；没有战略规划的企业，就是大海中失去方向的船。没有执行力，企业大船无法驶向目的地。

执行力是企业成败的关键。战争需要完美执行任务的将军和士兵，企业需要完美执行任务的领导者和员工。面对来势凶猛的金融风暴，企业如何在危机中全身以退？如何在危机冲击后寻求企业长期的可持续发展道路？关键是在管理中提升执行力。而如何提升企业执行力？关键又在于提升动力破除阻力。

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所以，经济危机中，在探寻企业基业长青的道路上，领导者要考虑这样的问题：企业持续发展最大的动力是什么？而阻力又是什么?找到问题的根源，根据可能性，一方面在提升动力方面做加法，一方面在破除阻力方面做减法，提升执行力，原来很简单













ABB：让员工增值
帮助员工发展并实现其事业愿景，是ABB人才战略的重要方面。因为ABB相信，只有在员工实现其事业愿景的过程中，企业的愿景才能更好地被实现。
作者：京文 来源：《世界经理人》杂志 发表时间：2011-10-31 人气数：54 评论数：0 收藏数： 0 转发到： 更多>> 转发到：新浪微博 开心网 人人网 QQ空间 百度空间 Google Buzz 白社会 豆瓣 Myspace 搜狐微博 因为业务剥离的原因，2000年刘信刚随着他所负责的核电业务，离开了他曾经服务9年的ABB公司。然而，2011年2月23日，刘信刚又回归ABB，出任ABB北亚区及中国电力系统业务负责人。

回归ABB，对刘信刚来说，是一种水到渠成的结果。曾经在ABB的9年职业生涯，让他对ABB产生了一种归属和眷恋之情，“我出身、成长和发展都在ABB”。因此，在离开ABB的那些年里，他从来没有停止过对这家老雇主的关注。当他的核电业务工作基本告一段落时，当他看到ABB在新能源、智能电网上动作超前时，他毫不犹豫地接过了老雇主抛来的橄榄枝，“我希望继续学习新鲜事物，恰好ABB提供了一个高度契合我职业发展预期的机会”。

帮助员工发展，让员工增值。凭借这些对待员工的信条，ABB希望吸引和留住员工。刘信刚的回归，证明了这种人才策略的有效性。

ABB一向认为，人才是他们实现基业常青的关键因素。近几年来，随着他们的高速发展，他们对人才更加渴望和珍视，尤其

是在中国市场。中国市场已经连续几年成为ABB全球发展最快的市场，因此，从2010年开始，ABB在中国市场的发展战略已经从“在中国，为中国”转变为“在中国，为中国和世界”，他们把研发创新和采购的重点都放在这里。显然，这样的布局，没有足够量人才的支撑是很难实现的。

然而，客观地说，在人才市场的争夺战中，ABB的商业模式并不占绝对优势。与BtoC模式的苹果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。实际上，这样的危机感ABB人也有意识。在接受采访时，刘信刚就说，“中国整体经济实力不断提升，中外企业的人才需求不断增长。而且中国企业向海外发展也需要更多的人才，本土企业的人才吸引力也在不断增强。因此，作为老牌外企，ABB如何继续保持对人才的竞争力和吸引力，是非常严峻的挑战。”

不过，这样的挑战在ABB已经变成了动力。在接受我们的采访之前，ABB的高层还在开会，为未来的人力资源发展制定计划和目标。按照ABB北亚区及中国企业传播负责人刘文汇的说法，ABB每年都要制定相关计划和目标，以推动公司在人才发展方面更上一个台阶，保证ABB在人才竞争方面的主动。

创造一个足够大的平台让员工发展

ABB的老牌，从新锐潮流的角度来看，是一个短板。但是，他们的经年沉淀和厚重积累却远非那些新锐公司所能企及。新一代人力资源大军，对个人长远发展的诉求要远远高过待遇等短期回报，因此，具有经年积累的ABB，无论是从工作地域上、公司业务量上，还是公司涵盖的行业等方面，都能为他们提供足够发展的空间。

ABB把公司面向全球、全行业的大舞台开放给全体中国员工的行动，始于2009年。ABB北亚区及中国人力资源负责人周廉解释道，“那时，我们认识到中国的人力市场非常活跃，中国年轻人的诉求和原来不一样了。如果我们不能在公司内部满足他们的诉求，他们完全可以去其他企业。与其这样，为什么我们不能打破内部隔阂，让人才在我们内部大舞台上发展起来呢？人才流动既然是趋势，就不能阻挡。因此，我们只有提供更好的工作职位、更具挑战和吸引力的岗位，才能来留住员工。”

基于这样的思路，从那时起，每当公司某一职位出现空缺时，ABB就首先在内部招聘，招聘信息一方面通过公司内部网络发布，同时，也会以电子邮件的形式传送给所有员工。通过这种渠道，ABB做市场的人应聘去了人力资源部，而一个关键业务的总经理，也应聘到ABB其他国家做业务。实际上，ABB越南公司的总裁，就是一个来自ABB中国的本地人才，而ABB印度公司的首

席信息官，也是ABB中国人才通过这种内部方式应聘去的。

大部分企业管理者都知道，打破部门隔阂让人才流动起来，这句话说起来容易，但实现起来却很难。不过，ABB却有这样的行动基础。ABB的文化一直倡导员工的职业发展应被放在第一位。同时，ABB还有梯队建设机制，以保证一旦人才流动走以后，梯队中的其他人可以逐级替代。另外，ABB还有制度去为这种流动保驾护航。ABB明文规定，管理人员不能阻碍员工跨部门流动，否则，员工可以通过独立于业务部门的渠道去进行投诉，比如人力资源部门。

然而，ABB的高层管理者们都不是机器人，他们也有爱将流走时的痛惜之情。比如刘信刚在重返ABB的半年间，就遇到了其麾下的一个关键业务总经理流动，而刘文汇的一个得力干将也跳槽到周廉旗下。但是这两个人都认为，当流动者认定了所去之处对其职业发展有利时，他们应当割爱，尊重并支持对方的选择。

实际上，尊重并帮助员工发展，已经成为ABB管理者的主流意识。因此，在这种氛围中，没有一个管理者会去阻碍员工流动，即便是在暗地里。因为如果这样做，就会形成一种与主流不相符的落后意识，这样的意识和行为，会被自己的周围所不耻，也会成为自我发展的障碍。

管理者不仅不会阻碍员工的流动，甚至还要保护员工的自尊和自信。一位员工曾经在人力资源岗位竞聘中失利，周廉向这位员工沟通结果之前，向他老板表示，这个员工整体素质很好，只是跟这个职位不很吻合。请他的老板务必去跟员工沟通，肯定他的优秀。

基于诸如此类的细节举措，ABB保证了员工能够在大舞台上去追求自己的职业发展。而且，因为这个大舞台是架构在公司发展愿景之上的，因此，让合适的人在这里做自己感兴趣的事，成就的就不仅是个人，还有公司。

也正因为2009年展开了这样的大舞台，ABB才能在2010年制定“在中国，为中国和世界”的在华发展战略，否则，即使市场资源足够多，没有足够合适的人去利用也无济于事。

ABB中国的人才战略正在进入良性循环。现在只要ABB全球有人才需求，他们第一时间会来中国寻找。因此，越来越多的本土人才能够像ABB越南公司总裁和印度公司首席信息官那样寻找到国际化的发展空间。而这样的发展空间，对ABB的其他员工、对那些还没有加入ABB的人才，无疑都充满了吸引力。

管理人才不仅是人力资源部门的事

制定和实现人才战略的主角，在ABB不是人力资源部门，而是业务和其他职能部门。在实现人才战略方面，人力资源部门被称为其他部门的合作伙伴

。这一点，在我们采访之初就有所体现。我们这次采访的核心是围绕着人才战略，但是接受我们采访的却是业务部门、职能部门和人力资源部门的三方团队。而且，这个三方团队，在接待我们之前，还在就人力资源问题进行开会。

实际上，这个三方团队还是 ABB员工价值主张（ Employee Value Proposition）项目的主要成员。员工价值主张本是人力资源方面的概念，通过衡量员工付出与回报的心理度量指标，来强化对人才的吸引和保留。但在 ABB中国，这个项目却由业务部门负责人刘信刚来领导。刘文汇这样解释，“因为我们所做的一切工作，最终的检验标准还是要看业务的发展情况。 ”

作为业务负责人而去从事人力资源管理，刘信刚认为很自然，“做业务管理工作最重要的部分，就是做人的工作，做团队建设的工作。”而周廉则干脆指着她身边的两位同事说，“我们是他们的 enabler（帮助他们实现管人的专业能力）。”

因为承担了人力资源管理的专业支持工作，周廉所负责的人力资源部门被分成两部分，一是人力资源中心，包括人力资源的功能性部门，另一个就是业务伙伴团队。后者不在所谓的人力资源部的办公室里工作，而是分散于业务部门的办公地点。每个人力资源伙伴，即是业务管理者们在团队建设管理方面的专业高参，也具有相对独立性，当员工在发展中遇到瓶颈时，马上可以找到身边的人力资源伙伴去进行申诉。

从量变到质变的主动战略

2009年， ABB启动了人才开放平台， 2010年，ABB中国将员工价值主张作为重要项目展开。这些节点的举措，有赖于之前打下的基础。

ABB一直对人才价值非常认可，在 ABB的三大基本原则中，尊重人才是被排在第一位的。实际上，刘信刚之所以对 ABB念念不忘，其中一个重要原因就是他在这里一直被很好地尊重和信任。当他还是一个初出校门不久的年轻人时， ABB就放手让他去负责一个大项目的实施，后来又让他从零开始启动中国核电业务。在 ABB的最初 9年里，刘信刚感觉不到那种在其他外企被边缘化的尴尬。“这是 ABB的文化所致”，刘信刚后来总结道， “ABB不仅是一个业务多元化的企业，也是一个地域、文化多元化的企业，比如，总部由 11人组成的最高管理团队，就由来自 8个国籍的人组成。同样，在中国的 14人最高管理团队中，也有好几个国籍的成员。在这样的组织中，包容性占据主流。而包容则衍生出尊重和信任。”

尊重和信任员工，只是 ABB的一个文化基因。而把人才问题放到最高的位置，专门成立员工价值主张项目组来落实这个问题，在刘

文汇看来，就是一个从量变演化来的质变。

对于这样的量变质变演绎，刘信刚的感觉更为直接。他1991年加入ABB，当他离开10年再次回来后，他选择了“翻天覆地”来形容所见的变化。他刚加入时， ABB还落户在香港，1994年迁到北京，那时管理还不成体系。人力资源部门是在 1994年 ABB中国公司成立时才有的，最初只有六七名人力资源员工。然而，2011年当他再次跨进 ABB时，却发现人力资源部已扩充到 200人，各项管理都奠基于流程化管理之上了。“我走时，人力资源管理还仅限于一本人力资源手册，而我回来时，则看到了一大堆人才管理的电子化表格。”刘信刚认为，这些科学化、系统化的管理，是实现人才增值战略的基础和制度保障。

不过，周廉指出，用制度去为人才增值战略保障，不是 ABB的最终目的。在完善制度的同时，他们还力求形成一种让人才增值的文化意识。只有形成了这样的文化意识，才会让每个 ABB人自觉执行这样的战略。显然，在具有包容性基因的 ABB文化中植入这个意识，并不需要太多的变革之举。