绩效与薪酬管理培训课件
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绩效考核系统培训课件PPT课件

总结词
明确、可衡量、相关性强、难度适中
详细描述
考核指标是绩效考核的核心,需要明确具体,能够量化衡量,与员工的工作内容和绩效 目标相关度高,同时难度适中,既不过于简单也不过于困难,能够激发员工的积极性和
挑战精神。
考核周期的确定
总结词
合理、稳定、灵活性
VS
详细描述
考核周期的确定需要考虑公司的业务特点 和管理需求,既要合理又要稳定,能够保 证考核的公平性和连续性。同时,也要有 一定的灵活性,能够应对一些特殊情况和 工作安排的调整。
绩效考核系统培训课件ppt课件
目录
• 绩效考核系统概述 • 绩效考核系统的实施流程 • 绩效考核系统的关键要素 • 绩效考核系统的应用场景 • 绩效考核系统的常见问题与解决方案 • 未来绩效考核系统的发展趋势
01 绩效考核系统概述
定义与目的
定义
绩效考核系统是一种用于评估员工工 作表现的管理工具,通过对员工的工 作成果、行为和技能进行量化评估, 以确定员工的绩效等级。
• 为组织的人力资源决策提供有力依据。
绩效考核系统的优缺点
01
缺点
02
03
04
可能存在评估标准过于简单或 复杂的问题,影响评估的准确
性。
可能存在员工之间的竞争压力 和冲突。
需要持续的沟通和反馈,以确 保系统的有效性和公正性。
02 绩效考核系统的实施流程
设定绩效目标
总结词
明确性、可衡量性、可达成性、相关性、时限性
反馈与改进
总结词
及时性、具体性、建设性、可操作性、持续性
详细描述
绩效反馈是绩效考核系统的重要组成部分,需要及时、具体 地向员工提供有关其绩效的反馈,并针对存在的问题提出建 设性的改进意见。改进计划应该具有可操作性,并持续跟进 和调整,以确保改进的有效性。
绩效考核管理制度培训PPT课件

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绩效评价的公正性与客观性
公正性
确保评价标准对所有员工一视同仁,不受个人偏见和主观意 识影响。
客观性
以事实为依据,用具体、量化的数据和事实来评价员工绩效 ,减少主观臆断。
绩效改进与提升
反馈与指导
及时为员工提供具体、建设性的反馈,指导员工改进工作方法和技能。
培训与发展
根据员工绩效,提供相应的培训和发展机会,帮助员工提升能力。
1 2
人工智能在绩效管理中的应用
利用人工智能技术进行数据分析和处理,提高绩 效评估的准确性和效率。
在线绩效管理系统
通过在线平台实现绩效管理的信息化和自动化, 方便管理者和员工进行实时沟通和反馈。
3
大数据分析在绩效管理中的应用
利用大数据技术对绩效数据进行深入分析,发现 潜在问题和改进方向,为组织决策提供支持。
01
通过绩效评估结果,为招聘选拔提供参考依据,确保员工具备
岗位所需的能力和素质。
绩效管理与培训发展
02
根据绩效评估结果,为员工提供针对性的培训和发展计划,提
升员工的工作能力和潜力。
绩效管理与薪酬福利
03
将绩效评估结果与薪酬福利挂钩,激励员工更加努力地工作,
提高整体绩效水平。
技术在绩效管理中的应用与创新
进行考核。
平衡计分卡
从多个维度(如财务、 客户、内部业务过程、 学习与成长)对员工进
行全面评价。
考核结果的应用与反馈
01Βιβλιοθήκη 020304薪酬调整
根据绩效考核结果,对员工的 薪酬进行相应的调整。
晋升与降职
根据考核结果,对员工的晋升 或降职做出相应的决策。
《绩效考核培训》PPT课件

根据培训需求,设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面,旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时,采用多种培训形式和方法,如讲座、案例分析、角色扮演等,提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标,制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准,对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工,并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果,对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置,一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中,年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价,季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例,让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用,加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训,对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解,对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践,学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具,提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工,可参考岗位降级的标准,进行降级处理并相应调整薪酬。同时,提供培训和辅导 ,帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析,识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划,确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标,制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准,对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工,并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果,对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置,一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中,年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价,季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例,让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用,加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训,对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解,对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践,学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具,提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工,可参考岗位降级的标准,进行降级处理并相应调整薪酬。同时,提供培训和辅导 ,帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析,识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划,确 定具体的培训内容和目标。
职场KPI绩效考核内容总结员工薪酬管理知识培训PPT模板课件

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工作计划-未来展望
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绩效考核和薪酬管理PPT1课件

绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准:善于选择适当的方 式与人交流,对他 人的意图理解准确, 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇,调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效,提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此,考核要:
1)确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的;
2)确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效;
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导,强化下属已有的正确
行为;克服在考核中发现的低效率行为, 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效; • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据;
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识,不断提高他们 的管理艺术和管理技巧,提高组织的管 理绩效;
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础,使企业的报酬体系更加公平 化、客观化,并具有良好的激励作用。 如:
1)提薪的标准和提薪的方式; 2)奖金的标准和分配方式; 3)为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据,减少 人为因素对管理的影响,因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由,达不到预期的要求; *存在返工、投诉和有关部门抱怨; *需要经常指导、监督和控制,存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准:善于选择适当的方 式与人交流,对他 人的意图理解准确, 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇,调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效,提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此,考核要:
1)确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的;
2)确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效;
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导,强化下属已有的正确
行为;克服在考核中发现的低效率行为, 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效; • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据;
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识,不断提高他们 的管理艺术和管理技巧,提高组织的管 理绩效;
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础,使企业的报酬体系更加公平 化、客观化,并具有良好的激励作用。 如:
1)提薪的标准和提薪的方式; 2)奖金的标准和分配方式; 3)为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价,为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据,减少 人为因素对管理的影响,因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由,达不到预期的要求; *存在返工、投诉和有关部门抱怨; *需要经常指导、监督和控制,存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)

• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献,包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说,薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报,也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么,也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障;职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱, 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
薪酬设计及绩效管理PPT课件

根据绩效评估结果,对员 工进行相应的激励或惩罚, 以促进整体绩效的提升。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈,与员 工进行面对面的沟通,了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果,为员 工制定具体的改进计划, 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果,对员 工进行相应的激励或惩罚, 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向,通过与市场对标,制定具有 竞争力的薪酬体系,同时结合员工能力和绩效,实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展,采用股权激励等 措施,激发员工的积极性和创造力,促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用,需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平,以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平,以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平,以岗位评估结果为主
要依据。
绩效反馈与改进
绩效面谈
定期进行绩效面谈,与员 工进行面对面的沟通,了 解其工作状况和困难。
改进计划
根据绩效评估结果,为员 工制定具体的改进计划, 帮助其提升工作表现。
激励与惩罚
根据绩效评估结果,对员 工进行相应的激励或惩罚, 以促进整体绩效的提升。
06 案例分析与实践
06 案例分析与实践
成功企业的薪酬设计案例
华为
华为的薪酬设计以市场为导向,通过与市场对标,制定具有 竞争力的薪酬体系,同时结合员工能力和绩效,实现薪酬的 合理分配。
阿里巴巴
阿里巴巴的薪酬设计注重员工的长远发展,采用股权激励等 措施,激发员工的积极性和创造力,促进企业的持续发展。
响。
企业战略
企业的战略定位和发展目标决 定了薪酬设计的导向和重点。
组织ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ构
企业的组织结构和职位设置影 响薪酬设计的层级和分配比例
。
法律法规
国家和地区的法律法规对企业 薪酬设计具有约束作用,需遵
守相关规定。
薪酬设计的影响因素
01
02
03
04
市场环境
同行业的薪酬水平和市场供需 关系对企业薪酬设计有直接影
要依据。
绩效薪酬
根据员工的绩效表现确定薪酬 水平,以绩效考核结果为主要 依据。
市场薪酬
参照市场薪酬水平和竞争对手 的薪酬策略确定薪酬水平。
技能薪酬
根据员工的技能和能力确定薪 酬水平,以技能评估和认证为
主要依据。
薪酬结构类型
岗位薪酬
根据岗位的价值和职责确定薪 酬水平,以岗位评估结果为主
要依据。
kpi绩效管理培训课件ppt

根据员工的实际需求,设计培训课程 和内容,确保培训的有效性和实用性 。
持续改进与优化绩效管理体系
定期评估
定期对绩效管理体系进行评估, 了解体系的运行情况和存在的问
题。
改进措施
根据评估结果,制定相应的改进措 施,优化绩效管理体系。
持续改进
将绩效管理体系的持续改进作为常 态化工作,不断追求卓越绩效,提 高组织整体竞争力。
激励与惩罚相结合
通过奖励和惩罚的结合, 形成有效的激励机制,促 进员工整体绩效的提升。
培训与发展计划的制定
培训需求分析
培训效果评估
对员工的培训需求进行深入分析,了 解员工的技能和知识短板,制定针对 性的培训计划。
对培训效果进行评估,了解培训是否 达到预期效果,为后续培训计划的改 进提供依据。
培训内容设计
根据设定的绩效目标,制定具体的行动计划,包括任务分配、时间安排、资源协 调等。
制定个人发展计划
结合员工职业发展规划,制定个人发展计划,以提高员工实现绩效目标的能力。
绩效实施与管理
持续沟通与监控
在绩效实施过程中,保持与员工的沟 通,及时发现和解决潜在问题,确保 绩效目标的顺利实现。
调整与优化
根据实际情况,对行动计划进行适时 调整和优化,以确保绩效实施的高效 性和准确性。
总结词
定量指标、定性指标、目标分解法、标杆法
详细描述
KPI可以根据不同的分类标准进行划分,如 定量指标和定性指标。定量指标通常包括销 售额、生产效率等可量化的数据,而定性指 标则涉及员工态度、团队合作等难以量化的 方面。在选取KPI时,可以采用目标分解法 和标杆法。目标分解法将组织战略目标逐层 分解为具体的KPI,而标杆法则是将本组织 的绩效与行业内外优秀组织的绩效进行比较
薪酬绩效咨询方法PPT培训课件讲义

市场定价法
将标准职位与市 场数据建立等级 体系,非标准职 位参照放入系统
标准因素计分法
选择普遍使用的 因素和权重,对 职位进行每个因 素的衡量和打分
定制因素计分法
根据公司的特点 选择衡量因素, 定义每个因素的 级别和分数点
特点
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值 紧密相关 • 可信度高
• 需通过研究确定 因素 • 管理和实施复杂
9
影响
贡献 对象
沟通
影响
沟通
组织
创新
复杂性
团队
知识
创新 应用范围
知识
10
评估得分 26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 251-275
职级 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
评估得分 426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700
职级 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66
评估得分 826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050 1051-1075 1076-1100
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
14
15,000
酒店员工薪酬管理培训教材PPT课件(24张)

工作条件 职业保障
......
二、薪酬管理的功能
薪酬管理的功能
维持和保障功能 激励功能
保值增值功能 优化配置劳动力资源的功能
三、薪酬管理的基本内容
确定薪酬管理目标
员工队伍及员工积极性
薪酬管理的基本内容
选择薪酬政策 制定薪酬计划
合理工资结构和工资水平 薪酬支付水平及结构
调整薪酬结构
公平及有效激励
第二节 薪酬体系设计
一、薪酬体系设计的基本原则
1. 战略原则 2. 公平原则 3. 激励原则 4. 竞争原则 5. 成本控制原则 6. 合法原则
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
二、薪酬体系设计的基本流程
1.制定薪酬原则和策略
酒店员工的价值、基本薪酬制度等
2.岗位设置与工作分析
对各种工作性质及特征进行全面调查与分析
三、全面薪酬管理和宽带薪酬 (一)全面薪酬管理 1.目标:效率目标、公平目标、合法目标 2.主要内容
① 基本工资 ② 可变薪酬 ③ 间接薪酬 ④ 非货币性外在薪酬 ⑤ 内在薪酬 ⑥ 全面薪酬
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
(二)宽带薪酬 1.概念:
是酒店整体人力资源管理体系中薪 酬管理的方法之一,是一种新型的薪 酬结构设计方式,是对传统的带有大 量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进或代替。
2.功能:
适应企业战略调整需要、有利于员 工技能提高及职业生涯发展、促进绩 效改进等
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
3.优势 01 打破等级观念
02 重视个人 03 利于职位轮换
04 注重市场水平 05 利于管理
......
二、薪酬管理的功能
薪酬管理的功能
维持和保障功能 激励功能
保值增值功能 优化配置劳动力资源的功能
三、薪酬管理的基本内容
确定薪酬管理目标
员工队伍及员工积极性
薪酬管理的基本内容
选择薪酬政策 制定薪酬计划
合理工资结构和工资水平 薪酬支付水平及结构
调整薪酬结构
公平及有效激励
第二节 薪酬体系设计
一、薪酬体系设计的基本原则
1. 战略原则 2. 公平原则 3. 激励原则 4. 竞争原则 5. 成本控制原则 6. 合法原则
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
二、薪酬体系设计的基本流程
1.制定薪酬原则和策略
酒店员工的价值、基本薪酬制度等
2.岗位设置与工作分析
对各种工作性质及特征进行全面调查与分析
三、全面薪酬管理和宽带薪酬 (一)全面薪酬管理 1.目标:效率目标、公平目标、合法目标 2.主要内容
① 基本工资 ② 可变薪酬 ③ 间接薪酬 ④ 非货币性外在薪酬 ⑤ 内在薪酬 ⑥ 全面薪酬
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
(二)宽带薪酬 1.概念:
是酒店整体人力资源管理体系中薪 酬管理的方法之一,是一种新型的薪 酬结构设计方式,是对传统的带有大 量等级层次的垂直型薪酬结构的一种 改进或代替。
2.功能:
适应企业战略调整需要、有利于员 工技能提高及职业生涯发展、促进绩 效改进等
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
酒店员工薪酬管理培训教材(PPT24页)
3.优势 01 打破等级观念
02 重视个人 03 利于职位轮换
04 注重市场水平 05 利于管理
2024年绩效考核与薪酬管理培训资料

ABCD
针对不同层级和岗位设计指标
根据管理层级和岗位职责设计不同的指标体系。
注重可操作性和可衡量性
确保指标具有可操作性和可衡量性,便于实际应 用和评估。
05
CATALOGUE
薪酬管理制度完善与实践
薪酬管理制度框架搭建
确定薪酬管理目标
明确薪酬体系设计的目的和原则,确保 与公司战略和业务发展相协调。
股权激励计划
通过授予员工股票或股票期权等方式,使员工与公司共享长期发展成果。
员工持股计划
鼓励员工购买公司股票,增强员工对公司的归属感和责任感。
利润分享计划
将公司部分利润与员工分享,提高员工的收益水平和满意度。
其他长期激励方案
根据企业实际情况和员工需求,设计其他具有长期激励作用的方案。
06
CATALOGUE
详细介绍了如何根据企业战略目标和部门职责,建立科学 、合理的绩效考核体系,并讲解了绩效考核的实施流程和 注意事项。
薪酬管理制度与策略
深入探讨了薪酬管理的目的、原则和方法,包括薪酬构成 、薪酬水平、薪酬激励等方面的内容,同时介绍了不同企 业的薪酬管理策略和实践案例。
绩效与薪酬的关联与互动
阐述了绩效与薪酬之间的内在联系,如何通过绩效考核结 果来合理调整薪酬水平,以及如何通过薪酬激励来推动绩 效提升。
满足员工的多层次需求。
03
CATALOGUE
绩效考核与薪酬管理关系
绩效考核对薪酬管理影响
01
02
03
确定薪酬水平
绩效考核结果是确定员工 薪酬水平的重要依据,高 绩效往往意味着高薪酬。
薪酬结构调整
针对不同绩效的员工,企 业可以调整其薪酬结构, 如提高绩效工资占比,以 激励员工提升绩效。
绩效考核与 薪酬管理ppt

保。右键点击图片选择片格式设置图
年度考核
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绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人:某某某
事的速度是我们比不上的快,效率也大大超出了我们想 象的范围,她告诉我们:“有事就快干,不留着!她的雷 厉风行让我们佩服,慢慢地,我们知道她很自卑,因为 她认为自己没有骄傲的资本,她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影,是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽,蜡矩成灰泪始 干”来形容她,因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春,照亮的是我们 的未来,不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参加培训 的员工,要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况:
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参加培训 的员工,要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况:
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后,在此 框中选择粘贴,并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后,在此 框中选择粘贴,并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
了岁月美丽了红颜,辰光静好,细水流02年绩,师效恩考难核忘,程序
恩情天定三世缘。五年级作文:日出即景45黎明,一丝
微弱的阳光从
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
年度考核
右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打 在或者通过复制您的文本后,在此框中选择粘贴,并选择只
绩效考核与 薪酬管理ppt
汇报人:某某某
事的速度是我们比不上的快,效率也大大超出了我们想 象的范围,她告诉我们:“有事就快干,不留着!她的雷 厉风行让我们佩服,慢慢地,我们知道她很自卑,因为 她认为自己没有骄傲的资本,她一直都是我们心中一种 努力精神的倒影,是我们敬佩而又害怕的语文老师。她 说她不喜欢我我们用“春蚕到死丝方尽,蜡矩成灰泪始 干”来形容她,因为她说她没有那么高尚。我们都觉得 她不一般。三年讲台燃烧的是她的青春,照亮的是我们 的未来,不管未
考核过程中不通过者
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参加培训 的员工,要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况:
考核过程中特殊情况
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参加培训 的员工,要根据实际情况与公司签订《外派培训协议书》。具体包括以下情况:
02 考核对象 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后,在此 框中选择粘贴,并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
03 考核目的 右键点击图片选择设置图片格式可直接替换图片。您的容打在或者通过复制您的文本后,在此 框中选择粘贴,并选择只保。右键点击图片选择片格式设置图。
了岁月美丽了红颜,辰光静好,细水流02年绩,师效恩考难核忘,程序
恩情天定三世缘。五年级作文:日出即景45黎明,一丝
微弱的阳光从
03考核组织和管理
04季度考核
05年度考核
绩效考核与培训ppt课件

03
绩效考核结果的应用
薪酬调整
涨薪
对于绩效考核优秀的员工,应给予相 应的薪酬奖励,以激励其继续保持优 秀表现。
降薪
对于绩效考核不佳的员工,可以考虑 降低其薪酬,以促使他们改进工作表 现。
晋升与降职
晋升
对于持续表现优秀的员工,应考虑给予晋升 机会,以提供更多的发展空间。
降职
对于表现不佳的员工,可以考虑降职处理, 以促使其更加努力地工作。
平衡计分卡
加强团队合作和跨部门沟通
平衡计分卡需要不同部门和团队之间的合作和跨部门沟通,以确保实现整体战略目标。这种合作可以加强团队之间的信任和 协作。
平衡计分卡
01
促进员工的个人发展和学习成长
02
平衡计分卡中的学习和成长维度 关注员工的个人发展和学习成长 ,鼓励员工不断学习和提升自己 的能力,提高个人和组织绩效。
目标管理法鼓励员工主动参与目标的制定和实现过程,激发 员工的积极性和创新性,提高工作绩效。
目标管理法
促进组织和个人的共同发展
通过目标管理法,组织和个人可以共同制定和实现目标, 促进组织和个人的共同发展,实现双赢。
目标管理法
加强沟通和协作
目标管理法需要上下级之间进行频繁 的沟通和协作,以确保目标的实现。 这种沟通可以加强团队之间的协作和 信任。
根据评估结果,对优秀学员进 行奖励和激励,以提高学员的 学习积极性和参与度。
人力资源决策
将评估结果作为人力资源决策 的依据,如晋升、调岗等。
培训反馈与改进
学员反馈
通过问卷调查、反馈会议等方式收集 学员对培训的意见和建议。
培训师反馈
收集学员对培训师的意见和建议,以 提高培训师的教学水平和专业能力。
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❖ 计件工资制:计件工资制是以完成的工作数量或者产品件数为计算报酬标准的
一种绩效薪酬形式。员工的工资随产品数量的增减而不同,员工自身掌握工作时间的 长短。其理论公式是:
工资数额=合格产品数量*计件单价 ❖ 式中,合格产品数量就是员工绩效的表现,在实践中可以用产品的品质系数和产量系
数来进行测量;计件单价是指完成某件产品或作业的单位产量的工资支付标准,如果 员工的工作技能熟练程度或者工作条件不同,计件单价也会有所不同。 ❖ 计件工资制适用情况: ❖ 工作性质重复,产品便于使用件数计算; ❖ 工作监督困难,不变采用计时工资; ❖ 有必要鼓励员工提高生产速度、增加产品数量。 ❖ 目前,计件工资制主要有两种形式:直接计件工资制和有保障工资的计件工资制。
incentive pay
是指直接和业绩相挂钩的薪酬,可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面 所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬,而利润分享、股权计划等则是长 期激励性薪酬的典型例子。
variable pay
是指员工工资中可以变化的部分薪酬,可译为可变薪酬、浮动薪酬,是相对于全面 薪酬中不可变化的部分而言的,是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。
目前对绩效薪酬含义的界定仍无定论:
当人们在谈论绩效工资计划时,关于其含义的回答往往让人觉得 语意含糊,而且你往往会听到诸如激励计划、可变工资计划、风险报 酬、风险工资报酬等大不相同的词汇。
Milkovich&Newman(1999)
merit pay 、 merit bonus 、 variable pay 、 incentive pay 、 performance pay等概念实际上分别说明了绩效薪酬的一个侧面。
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二、何为绩效薪酬
merit pay
是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译 为业绩工资、绩效工资、绩效加薪,我们更倾向于将其翻译为绩效加薪;
merit bonus
实际上是指根据员工的工作绩效,给予员工的红利,和merit pay相比较,merit bonus是一次性给予员工的,相当于我们平时所说的奖金,有人将其翻译为业绩红 利、也有人将其翻译为业绩奖金,根据国内企业使用的习惯,我们倾向于采用后者 的译法。
2、马斯洛(Abraham Maslow)人类动机理论
马斯洛认为人类的需求可以分为五个类别:生理需求、安全需求、社会需求、自 尊需求和自我实现需求。这五个类别的需求由低到高排列,从而形成一个需求等 级。 当某一层次的需求得到满足时,立即就会出现其他更高级的需求,但是所谓的需 求的满足并非意味着100%的满意,往往是部分满足,有时还会出现层次倒置现象。
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一、何为绩效
❖ 绩效,英文为performance,又译为表现、业绩,绩效管理 (performance management)也被称为表现管理、业绩管 理。绩效是一个极其复杂的概念,到目前为止,远未达成 一致意见。
❖ 对绩效这个概念有着三种不同的理解,分别认为:
▪ 绩效就是结果:绩效实际上是指个体行为的结果。 ▪ 绩效就是行为:绩效是指个体在工作场所的行为。 ▪ 绩效就是能力:将工作行为与胜任特性相联系,包括两种观点,一
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
从理论上讲,绩效薪酬是基于一个基本的概念,即员工有各 种各样的需求,满足这些需求就会促使员工按照组织的规定行事, 这实际上说的是激励问题。
绩效薪酬的理论基础包括:
1、弗隆(Victor Vroom)关于激励的期望理论
期望理论认为,为某种行为所付出的努力或行为的动机依赖于三个变量:期望值 (E)、手段(I)、价值(V)。个人的努力程度可以用下面的公式表示:
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一、个人绩效与薪酬
1.个人绩效薪酬的种类
➢ 计时工资制:计时工资制更多地是在一定的工作标准基 础上,用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的 工作效率为考察对象来计算报酬。
➢ 以标准工时制为代表的计时工资制,例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
第七章 绩效与薪酬
一定要明确界定绩效,并且一定要让员工 能够通过自己的工作行为影响绩效。
——亚当斯
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节 ❖ 第五节
绩效薪酬概述 绩效薪酬 绩效评价与绩效薪酬设计 特殊群体的绩效薪酬 对绩效薪酬的进一步思考
1
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第一节 绩效薪酬概述
❖一、何为绩效 ❖二、何为绩效薪酬 ❖三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
如何变化,这部分已经增加的薪酬会一直给予员工。
业绩奖金
通常是指根据员工工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励,但是业绩奖金也是通过
衡量员工过去的工作绩效,并根据工作绩效给予一定的薪酬方面的奖励。
激励性薪酬
与绩效加薪、业绩奖金相比,激励性薪酬更加面向未来,着眼于提高员工未来的工作
绩效。
变动薪酬
不仅包括短期的绩效薪酬,如业绩工资、业绩红利,也包括为了长期激励员工而给予
强化理论认为,在行为被强化后,报酬一定要及时跟上,这样才能保持行为 的一贯性,否则,一旦得不到报酬,行为也将难以持续。
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是: (1)绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合,它必须能够影响员工对 目标的选择和认同感。 (2)绩效目标应该是富有挑战性的和具体的,否则,员工只会关注那些明确的、 可以得到回报的目标,而不会关注整体绩效的改善。 (3)奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。
7、代理理论
代理理论是与绩效工资相关的主要经济学理论,该理论假设:在工作中存在 着信息不对称的问题,员工工作的信息是他个人的信息,因此员工有可能会选择 偷懒,所以,必须向员工提供适当的激励,以保持员工的工作努力程度。
代理理论进而指出,工资引导并激励员工的绩效,与绩效薪酬相比,员工更 喜欢固定薪酬。如果能够精确地监控绩效,工资支付也应该依赖于员工工作职责 的完成情况;如果不能精确地监控员工的绩效,则应根据组织目标的完成情况对 工资进行调整。
❖ 从更广泛的定义上讲,绩效的概念既包括结果,也包括行为和能力;既 包括任务绩效,也包括情景绩效;既可指短期绩效,又可指长期绩效; 既可指财务绩效,又可指非财务绩效。
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二、何为绩效薪酬
泰罗(Frederick Taylor)时代的绩效薪酬(如计件工资、计时 工资、差别计件工资)。
因此,绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的 一种薪酬形式,包括短期奖励和长期奖励两种类别,其具体形式包括个人 绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。
个人绩效薪酬是指与某个人绩效相联系的薪酬形势;团队绩效薪酬是 指与某一团体绩效相联系的薪酬形式;组织绩效薪酬是指与组织整体绩效 相联系的薪酬形式。
❖ (1)短期奖励参与者的资格条件; ❖ (2)绩效考核标准; ❖ (3)奖金的分配; ❖ (4)适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。
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一、个人绩效与薪酬
1.个人绩效薪酬的种类
是认为能力就是行为;二是认为能力是个人的潜在特性。
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一、何为绩效
❖ Borman&Motowidlo认为就个体绩效而言,可以分为两种类 型:任务绩效、情景绩效。
❖ 任务绩效:指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动。 这些活动能对组织的“技术核心”做出贡献。
❖ 情景绩效:指虽然对“技术核心”没有贡献,却能支持实现组织目标的 环境,如组织内部的社会、心理环境。情景绩效实际上是指一种组织公 民行为、组织自发行为、超职责行为,是与特定的工作任务无关的行为。 情景绩效又可以分为两个维度:人际促进度、工作奉献度。
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
5、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论
斯金纳认为,刺激是环境中能够促使人做出某种反应的因素,当个人面对外 界的刺激时,会产生一定的反应行为,而强化则是个人选择一个具体反应的结果。 强化理论的基本模式就是刺激-反应-强化。
强化的类型可以分为四种:正向强化、反向强化、废除和惩罚。正向强化是 指运用一个正向强化因素增加某种可能性,保证预期的行为在相似的情况下重复 出现;反向强化是指当员工确立了一个希望实现的行为或恢复到一个希望实现的 行为后,取消反向的刺激物;废除是指消除原来的正向强化因素,以终止一个不 希望发生的行为;惩罚是指运用强化因素降低某种可能性,使不希望发生的行为 不再重复发生。
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中国人民大学劳动人斯(Adams)公平理论
亚当斯对公平的定义是:个人投入与回报的比率等于他人投入与回报的比率。当 员工感觉自己在工作上的投入和产出对等时,将会受到激励;反之,员工将会产 生不满。公平理论认为,员工还会将自己在工作上的投入-产出与别人的投入-产 出进行比较。通过比较,会出现三种结果。 (1)员工认为自己的投入-产出与他人的投入-产出比例大致相当,这是就会感到 受到了公平对待; (2)认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率; (3)认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率。此时,员工可能会感 到受到了不公平的对待,因此会产生消极的行为。
Pay for performance
即按绩效付薪,是指将薪酬整体或部分地和个人、团队、组织的绩效相联系。
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二、何为绩效薪酬
以上五个概念是不同的:
绩效加薪
通常是指基本工资随着业绩的而变化而增加,实际上是在对员工过去绩效任课的基础
一种绩效薪酬形式。员工的工资随产品数量的增减而不同,员工自身掌握工作时间的 长短。其理论公式是:
工资数额=合格产品数量*计件单价 ❖ 式中,合格产品数量就是员工绩效的表现,在实践中可以用产品的品质系数和产量系
数来进行测量;计件单价是指完成某件产品或作业的单位产量的工资支付标准,如果 员工的工作技能熟练程度或者工作条件不同,计件单价也会有所不同。 ❖ 计件工资制适用情况: ❖ 工作性质重复,产品便于使用件数计算; ❖ 工作监督困难,不变采用计时工资; ❖ 有必要鼓励员工提高生产速度、增加产品数量。 ❖ 目前,计件工资制主要有两种形式:直接计件工资制和有保障工资的计件工资制。
incentive pay
是指直接和业绩相挂钩的薪酬,可以分为短期激励性薪酬与长期激励性薪酬。前面 所说的绩效加薪就是一种典型的短期激励性薪酬,而利润分享、股权计划等则是长 期激励性薪酬的典型例子。
variable pay
是指员工工资中可以变化的部分薪酬,可译为可变薪酬、浮动薪酬,是相对于全面 薪酬中不可变化的部分而言的,是一种根据绩效完成情况所支付的薪酬。
目前对绩效薪酬含义的界定仍无定论:
当人们在谈论绩效工资计划时,关于其含义的回答往往让人觉得 语意含糊,而且你往往会听到诸如激励计划、可变工资计划、风险报 酬、风险工资报酬等大不相同的词汇。
Milkovich&Newman(1999)
merit pay 、 merit bonus 、 variable pay 、 incentive pay 、 performance pay等概念实际上分别说明了绩效薪酬的一个侧面。
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二、何为绩效薪酬
merit pay
是指根据员工的工作绩效、在原有基本工资基础上增加的工资。国内有人将其翻译 为业绩工资、绩效工资、绩效加薪,我们更倾向于将其翻译为绩效加薪;
merit bonus
实际上是指根据员工的工作绩效,给予员工的红利,和merit pay相比较,merit bonus是一次性给予员工的,相当于我们平时所说的奖金,有人将其翻译为业绩红 利、也有人将其翻译为业绩奖金,根据国内企业使用的习惯,我们倾向于采用后者 的译法。
2、马斯洛(Abraham Maslow)人类动机理论
马斯洛认为人类的需求可以分为五个类别:生理需求、安全需求、社会需求、自 尊需求和自我实现需求。这五个类别的需求由低到高排列,从而形成一个需求等 级。 当某一层次的需求得到满足时,立即就会出现其他更高级的需求,但是所谓的需 求的满足并非意味着100%的满意,往往是部分满足,有时还会出现层次倒置现象。
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一、何为绩效
❖ 绩效,英文为performance,又译为表现、业绩,绩效管理 (performance management)也被称为表现管理、业绩管 理。绩效是一个极其复杂的概念,到目前为止,远未达成 一致意见。
❖ 对绩效这个概念有着三种不同的理解,分别认为:
▪ 绩效就是结果:绩效实际上是指个体行为的结果。 ▪ 绩效就是行为:绩效是指个体在工作场所的行为。 ▪ 绩效就是能力:将工作行为与胜任特性相联系,包括两种观点,一
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
从理论上讲,绩效薪酬是基于一个基本的概念,即员工有各 种各样的需求,满足这些需求就会促使员工按照组织的规定行事, 这实际上说的是激励问题。
绩效薪酬的理论基础包括:
1、弗隆(Victor Vroom)关于激励的期望理论
期望理论认为,为某种行为所付出的努力或行为的动机依赖于三个变量:期望值 (E)、手段(I)、价值(V)。个人的努力程度可以用下面的公式表示:
15
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一、个人绩效与薪酬
1.个人绩效薪酬的种类
➢ 计时工资制:计时工资制更多地是在一定的工作标准基 础上,用员工节省的工作时间数量或者单位时间内提高的 工作效率为考察对象来计算报酬。
➢ 以标准工时制为代表的计时工资制,例如Bedeaux计划、 Haisey 计划、 Rowan计划和 Gantt计划等。
第七章 绩效与薪酬
一定要明确界定绩效,并且一定要让员工 能够通过自己的工作行为影响绩效。
——亚当斯
❖ 第一节 ❖ 第二节 ❖ 第三节 ❖ 第四节 ❖ 第五节
绩效薪酬概述 绩效薪酬 绩效评价与绩效薪酬设计 特殊群体的绩效薪酬 对绩效薪酬的进一步思考
1
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第一节 绩效薪酬概述
❖一、何为绩效 ❖二、何为绩效薪酬 ❖三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
如何变化,这部分已经增加的薪酬会一直给予员工。
业绩奖金
通常是指根据员工工作绩效的完成情况所给予的一次性奖励,但是业绩奖金也是通过
衡量员工过去的工作绩效,并根据工作绩效给予一定的薪酬方面的奖励。
激励性薪酬
与绩效加薪、业绩奖金相比,激励性薪酬更加面向未来,着眼于提高员工未来的工作
绩效。
变动薪酬
不仅包括短期的绩效薪酬,如业绩工资、业绩红利,也包括为了长期激励员工而给予
强化理论认为,在行为被强化后,报酬一定要及时跟上,这样才能保持行为 的一贯性,否则,一旦得不到报酬,行为也将难以持续。
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
6、目标设定理论
目标理论的主要观点是: (1)绩效薪酬一定要随时与实现重要的绩效目标相配合,它必须能够影响员工对 目标的选择和认同感。 (2)绩效目标应该是富有挑战性的和具体的,否则,员工只会关注那些明确的、 可以得到回报的目标,而不会关注整体绩效的改善。 (3)奖金的数目应该与目标完成的难度相匹配。
7、代理理论
代理理论是与绩效工资相关的主要经济学理论,该理论假设:在工作中存在 着信息不对称的问题,员工工作的信息是他个人的信息,因此员工有可能会选择 偷懒,所以,必须向员工提供适当的激励,以保持员工的工作努力程度。
代理理论进而指出,工资引导并激励员工的绩效,与绩效薪酬相比,员工更 喜欢固定薪酬。如果能够精确地监控绩效,工资支付也应该依赖于员工工作职责 的完成情况;如果不能精确地监控员工的绩效,则应根据组织目标的完成情况对 工资进行调整。
❖ 从更广泛的定义上讲,绩效的概念既包括结果,也包括行为和能力;既 包括任务绩效,也包括情景绩效;既可指短期绩效,又可指长期绩效; 既可指财务绩效,又可指非财务绩效。
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二、何为绩效薪酬
泰罗(Frederick Taylor)时代的绩效薪酬(如计件工资、计时 工资、差别计件工资)。
因此,绩效薪酬的定义可以表述为“是与工作绩效完成情况相联系的 一种薪酬形式,包括短期奖励和长期奖励两种类别,其具体形式包括个人 绩效薪酬、团体绩效薪酬、组织绩效薪酬三种类别”。
个人绩效薪酬是指与某个人绩效相联系的薪酬形势;团队绩效薪酬是 指与某一团体绩效相联系的薪酬形式;组织绩效薪酬是指与组织整体绩效 相联系的薪酬形式。
❖ (1)短期奖励参与者的资格条件; ❖ (2)绩效考核标准; ❖ (3)奖金的分配; ❖ (4)适用于组织中各类员工和管理者的绩效加薪制度。
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一、个人绩效与薪酬
1.个人绩效薪酬的种类
是认为能力就是行为;二是认为能力是个人的潜在特性。
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一、何为绩效
❖ Borman&Motowidlo认为就个体绩效而言,可以分为两种类 型:任务绩效、情景绩效。
❖ 任务绩效:指个人能够运用其所拥有的知识和能力来完成一定的活动。 这些活动能对组织的“技术核心”做出贡献。
❖ 情景绩效:指虽然对“技术核心”没有贡献,却能支持实现组织目标的 环境,如组织内部的社会、心理环境。情景绩效实际上是指一种组织公 民行为、组织自发行为、超职责行为,是与特定的工作任务无关的行为。 情景绩效又可以分为两个维度:人际促进度、工作奉献度。
11
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三、绩效薪酬的理论基础:激励理论回顾
5、斯金纳(B.F.Skinner)的强化理论
斯金纳认为,刺激是环境中能够促使人做出某种反应的因素,当个人面对外 界的刺激时,会产生一定的反应行为,而强化则是个人选择一个具体反应的结果。 强化理论的基本模式就是刺激-反应-强化。
强化的类型可以分为四种:正向强化、反向强化、废除和惩罚。正向强化是 指运用一个正向强化因素增加某种可能性,保证预期的行为在相似的情况下重复 出现;反向强化是指当员工确立了一个希望实现的行为或恢复到一个希望实现的 行为后,取消反向的刺激物;废除是指消除原来的正向强化因素,以终止一个不 希望发生的行为;惩罚是指运用强化因素降低某种可能性,使不希望发生的行为 不再重复发生。
10
中国人民大学劳动人斯(Adams)公平理论
亚当斯对公平的定义是:个人投入与回报的比率等于他人投入与回报的比率。当 员工感觉自己在工作上的投入和产出对等时,将会受到激励;反之,员工将会产 生不满。公平理论认为,员工还会将自己在工作上的投入-产出与别人的投入-产 出进行比较。通过比较,会出现三种结果。 (1)员工认为自己的投入-产出与他人的投入-产出比例大致相当,这是就会感到 受到了公平对待; (2)认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率; (3)认为别人的投入-产出比率高于自己的投入-产出比率。此时,员工可能会感 到受到了不公平的对待,因此会产生消极的行为。
Pay for performance
即按绩效付薪,是指将薪酬整体或部分地和个人、团队、组织的绩效相联系。
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二、何为绩效薪酬
以上五个概念是不同的:
绩效加薪
通常是指基本工资随着业绩的而变化而增加,实际上是在对员工过去绩效任课的基础