薪酬管理培训课件

强化企业的核心价值观；3.支持企业战略的实施；4.培育和增强企业的核 心能力；5.有利于营造响应变革和实施变革的文化；
（二）三个层面（ 战略、制度、技术））
八、薪酬战略设计的技术（从工作分析开始）
九、交易收益与关联收益 交易收益大，强调现金和福利形式。 关联收益大，注重员工的社会心理需求
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1.1 整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）
2.公平：基础，必须确保的目标；三个方面：1）对外的公平；2）对内 的公平；3）对员工的公平；4）程序公平
3.合法
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1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）
六、薪酬战略的构成 （一）内部一致性 （二）外部竞争性 （三）员工贡献率 （四）薪酬体系管理
七、基于战略的薪酬体系 （一）根本目的：1.促进企业的可持续发展（解决三方面的矛盾）；2.
由该地区政府授权经营的集团公司，省、市重点集团公司，国 有独资公司；部分经营者素质较高，效益较好、有一定发展潜 力的国有（集体）控股的股份制企业和国有（集体）企业
2.实行年薪制的范围（三种意见） 1）董事长、总经理、党委书记； 2）企业的法人代表； 3）扩大到经营集团的全体成员（如：N模式包括经营集团和企业董事会、企业党组织的正 副职及其监事会、企业工会的正职）
一、构建企业薪酬战略的基本步骤
1.评价整体性薪酬战略的内涵（内外部环境） 2.使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应（重点看表5-1） 3.将企业整体性薪酬战略的目标具体化 4.重新衡量与调整
五种薪酬决策：薪酬目标、内部一致性、外部竞争力、员工贡献和薪 酬管理。
二、影响薪酬战略的因素分析
岗位评估工具
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基于小组评估 与薪酬相关的等级结构
示例：某企业实例
第二节结构
薪酬激励模式 的选择与设计
经
股
期
员
特
营
票
股
工
殊
者
期
制
持
群
年
权
度
股
体
薪
的
的
制
的
制源自文库
设
设
度
薪
的
计
计
的
酬
设
设
制
计
计
度
设
计
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2.1 经营者年薪制的设计（知识要求）
一、经营者年薪制的概念 二、经营者年薪制的特点（目的？意义？）
1.将经营者利益与职工利益分离，确保所有者的利益 2.强化责任、生产经营成果和应得利益的一致性 3.体现企业经营者的工作特点 4.使经营者的收入公开化、规范化
总薪酬与市场水平对照
700,000
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
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16 薪酬等级
25分位
50分位
75分位
公司现状
1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（知识要求）
一、激励理论（促进被管理对象产生某种特定动机，并按照组织所需要的 方式行为，以实现组织目标）
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2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）
二、经营者年薪的支付形式和构成（基本收入和效益收入）
一）经营者年薪的支付形式 1.基本年薪+效益年薪 2.基本年薪+效益年薪（用于购买本企业股份） 3.基本年薪+认股权
二）经营者年薪的结构模式 1.年薪收入=基薪收入+风险收入+年功收入+特别年薪奖励 2.年薪收入=基本年薪+增值年薪+奖励年薪 3.年薪收入=年薪工资+风险工资+重点目标责任工资
1.企业文化与价值观（反作用） 2.社会政治环境与经济形势 3.来自竞争对手的压力 4.员工对薪酬的期望 5.工会组织的作用 6.薪酬在整个人力资源管理中的地位与作用 7.财务承受能力
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1.1 整体薪酬战略的制定与实施（能力要求）
三、薪酬战略及其竞争力的检测和判断
1.所提出的各项决策能否为企业创造价值 2.薪酬管理体系与经营战略之间是否相互适应、相互促进、相互影响 3.企业薪酬体系与其他人力资源模块之间的适应性和配套性 4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性
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市场定义的薪酬构成
示例
= + + + + 某公司薪
酬构成
岗位工资
各项固定津贴
年度奖金
长期激励
各种福利
Comp1 （基本工资）
Comp2
市
（固定薪酬）
场
薪
Comp3
酬
（总现金收入）
构
成
Comp4
(现金总收入+长期激励现值)
Comp5 （总薪酬）
市场调查与外部竞争力 示例
薪酬水平（RMB)
600,000
三大因素； 薪酬水平的控制达到两大目标：1.企业劳动力成本的控制；2.各类专
门人才和员工的吸纳和维系。
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1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（能力要求）
一、跟随型薪酬策略（与市场大致相当） 二、领先型薪酬策略（领先于市场） 三、滞后型薪酬策略（落后于市场） 四、混合型薪酬策略（根据岗位不同或薪酬形式有所差异）
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2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）
三、经营者基本年薪的确定（竞争性企业根据市场价格，协商确定；垄断 性企业根据企业规模实行岗位系数年薪制）
（一）分类定级综合指标模式（先分类，后定级，由若干指标综合确定）
模式 F模式
B模式 Y模式
要求
本地区职工平均工资的40%加上本企业职工平均工资的60%之和 确定，再按国家统一规定的企业类型增加倍数。小型企业1倍， 中型企业2倍，大型企业3倍。
三、工资效益理论（工资效益是决定工资水平的重要依据）
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1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）
四、薪酬水平和薪酬竞争力的含义 薪酬水平（工资率）是企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均
数； 薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系； 影响企业薪酬水平的因素可归纳为产品市场、劳动力市场和企业组织
一、现代西方工资决定理论（从宏观上说明社会上的薪酬水平是如何确定 的）
1.边际生产力工资理论（雇主雇佣的最后的那个工人所增加的产量决定了付给该工人的工资） 2.均衡价格工资理论（劳动力需求和供给均衡时的价格） 3.集体谈判工资理论（劳动力市场劳资双方在谈判中交涉力量的对比） 4.人力资本理论（受培训后的收入应该比没有受培训的高）
➢现金收入 ➢长期激励 ➢福利 ➢绩效认可 ➢职业发展
站在系统的角度构建人力资源管理机制
从人力资源、组织体系和业务计划三条路径落实企业发展战略，最终将人力 资源政策落脚于3P+M（person/position/performance）的薪酬框架设计中。
企业发展战略
人力资源规划
组织设计
年度业务计划
1.需要层次论（生理、安全、社会、自尊、自我实现） 2.双因素理论（满足低层次需要的保健因子和满足高层次需要的激励因子） 3.需要类别理论（成就需要、权力需要和亲和需要） 4.期望理论（动机=效价*期望*工具）
二、分享理论（员工报酬多少与企业利润直接相关）
1.无保障工资的纯利润分享 2.有保障工资的部分利润分享 3.按利润的一定比重分享 4.年中或年终一次性分红
1）对工资方案管理状况的评价 2）对工资方案明确性的评价 3）对工资方案能力性的评价 4）对工资方案激励性的评价 5）对工资方案安全性的评价
二、薪酬制度的完善与创新 三、应用实例
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建立内部公平性的过程
•范围 •责任
•技能和 知识
功能性组织
详细的岗位说明 书
知识之深 度
A B C
D
E
知识之广度 N ⅠⅡⅢ
人员招聘
工作分析
任务/目标确定
人员评价与配置
岗位评价
绩效评价
薪酬管理
员工培训与开发
示例：某企业实例
薪点表实例
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薪酬管理体系的构建的一般流程
确定企 业薪酬 原则与 策略
外部竞争 （薪酬水平）
内部公平 （工资等级）
激励性
（绩效工资）
1
岗位 评价
2 任职 能力
3
薪酬市场 调查
4
价值 平衡
7
薪酬制度 设计
三、企业激励措施（图5-10）
1.内部激励（为了自我实现，没有外力驱使） 2.外部激励（外界的需求和外力作用）
四、企业各类人员薪酬分配的难点（研发人员、高级主管、销售人员）
五、企业薪酬制度的评价（目的、特征）
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1.3 薪酬内部公平性：薪酬制度的完善与创新（能力要求）
一、薪酬制度的评价
1.员工薪酬满意度调查 2.调查分析 3.对工资方案进行评价
成熟期
鼓励健康的人才流动，通过轮岗 薪酬体系比较规范，短期与
实现工作丰富化。激发老员工的 长期激励并重；薪酬体系要
灵活性，更新技能
有包容性；薪酬稳定性强
衰退期
规划劳动力缩减计划，员工的转 严格的控制成本，提高薪酬 型和精简，保持过渡期的稳定性 的弹性
1.2 薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制（知识要求）
二、对劳动力供求模型的理论修正（解释个别企业或劳动者做出的决策和 选择）
一）对劳动力需求模型修正的三种理论 1.薪酬差异理论（工作岗位的差异性决定了薪酬的差异） 2.效率工资理论（高薪酬可能提高企业效率） 3.信号工资理论（不同的薪酬体系传递出不同的信号，吸纳不同的应聘者） 二）对劳动力供给模型修正的三种理论 1.保留工资理论（应聘者内心的工资底线） 2.劳动力成本理论（培训、学历和经验与薪酬成正比） 3.岗位竞争理论（劳动力成本增加的直接原因是企业必须承担额外的培训费用）
员工福利保险与服务：占到总成本的30%。
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1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）
三、制定薪酬战略的意义（支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争优势） 四、薪酬战略与薪酬制度的关系（服从和服务于企业经营战略和目标） 五、薪酬战略的目标
1.效率：优先目标。可分解为三个：1）劳动生产率提高的程度；2）产 品数量和质量、工作绩效、客户满意度等；3）劳动力（人工）成本的增长 程度。
(w1+w2)/2*(C+D)*P* S
引子
薪酬？心愁！
老板愁！
员工愁！ HR愁！
两难的薪酬体系!
薪酬认识的发展历程
薪资 Salary
薪酬 Compensation
全面薪酬 Total
Compensation
全面报酬 Total Reward
构成 ➢基本工资
➢基本工资 ➢浮动工资 ➢奖金
➢基本工资 ➢浮动工资 ➢奖金 ➢长期激励 ➢福利
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2.1 经营者年薪制的设计（能力要求）
一、年薪制的范围与对象
1.何种企业可以实施（国有企业？）
模式 S模式 N模式 Y模式
要求
在该地区依法设立的市属国有全资企业、国有独资企业、国有 控股的有限责任公司和股份优先公司，其他企业可以参照执行；
在该地区依法设立的国有企业及其国有资产占控股地位的股份 制企业
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16 薪酬等级
25分位
50分位
75分位
公司现状
薪酬水平（RMB)
700,000
总现金收入与市场水平对照
600,000
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
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16 薪酬等级
25分位
50分位
75分位
公司现状
薪酬水平（RMB)
800,000
基本工资与市场水平对照
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
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16 薪酬等级
25分位
50分位
75分位
公司现状
薪酬水平（RMB)
600,000
固定薪酬与市场水平对照
500,000
400,000
300,000
200,000
100,000
0
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四、薪酬战略的正确定位（何者为第一性的问题） 三个推论
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不同发展阶段的薪酬策略的特点
发展阶段
人才管理特点
薪酬策略
开创期
高度灵活，吸引外部人才为主。 基本薪酬低于市场平均水平，
因人设岗
高弹性，强调长期回报
成长期
需要大量有发展潜力的员工，开 开始建立规范的薪酬体系， 始注重内部培养，重视核心人才 关注内部公平性，薪酬弹性 的激励，打造高效的管理团队 比较高
5 薪酬 模式
6 薪酬 结构
第五章的结构
薪酬管理
薪酬战略管理
薪酬激励模式 福利制度设计
整体 薪酬 战略
薪酬 外部 竞争 力
薪酬 内部 公平 性
经营 者年 薪制
股票 期权
期股 制度
员工 持股
特殊 群体
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第一节结构
企业薪酬的战 略性管理
整
薪
薪
体
酬
酬
薪
外
内
酬
部
部
战
竞
公
略
争
平
的
力
性
制
：
：
定
薪
薪
与
酬
酬
实
水
制
施
平
度
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1.1 整体薪酬战略的制定与实施（知识要求）
一、薪酬的定义 广义：包括物质的和精神的，货币的和非货币的； 一般：货币收入，以及各种具体的服务和福利之和；
二、薪酬的形式 基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬，反映了岗位或技能的价
值，忽略员工的个体差异。基于四点事实调整基本工资。 绩效工资：根据过去的工作行为和已取得的工作业绩，随员工的工作
表现及其业绩的变化而调整。相当于奖金。 激励工资：也与业绩挂钩，但有一定的弹性，影响未来的行为，可以
是长期的，也可以是短期的，可以与个人挂钩，也可以与团队或企业整体 业绩挂钩，还可以与混合为一体的业绩挂钩。分为短期激励工资（特殊的 标准）和长期激励工资（高层管理人员和高级专业技术人员的股份或红 利）。