海尔的供应商管理

差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育 和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求 的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料 零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策 流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效 评价流程
管理方式
总体策略 获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应 的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权 专业口决策，管理层统一协调
组织配合 在公司总部设立专门的协调部门 建立跨部门的采购团队配合 采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
高
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管理方式 战略采购和招标并行方式。 供应管理，即建立合理、高效的 供应链，实现准确、优质的采购
决策分权 由公司统一规划并与战略供应商 建立起供应链，集中决策
组织配合 由公司高级主管负责供应链的策 略、规划和建立 采购部门执行 建立跨部门的采购团队配合
采购L2流程--供应商管理流程
依据评估结果 进行分级
公布评估和 和分级结果
【供应商评估】的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
L2采购场景
高
特殊/专用产品和服务
n专用备件等
复杂度
招投标，确保供应
低值商品 n办公用品等
降低采购过程的成本
重要产品和服务 n重要设备等
战略供应商管理
高价值物资 n贵重金属、钢材等
合并采购量，降低总成本
低
合计金额/价值
高
• 根据采购物资的特性，制定差异化的采购战略和流程 p 与尽量少的供应商建立相互信任的战略合作关系； p 注重最低总成本（管理成本、处理成本、仓储/运输成本），而不仅仅是最低采购价格 p 采购人员应该将80%的精力用于理解客户的需求和供应市场，而不是招标和合同管理 p 采购不仅仅是采购部门的事； p 整合和优化整个供应链，建立信息分享机制，实现供应链协同计划
l 统一的评估范围和评估标准 l 统一的供应商分级 l 开发海尔自己的供应商评估系统 l 在自己的供应商评估系统上公布评估结果 l 供应商评估的目标：
－ 找到最好的供应商 － 加强供应商发展的基础 － 通过需求整合改善海尔的谈判地位
海尔【供应商评估】的业务流程
对供应商 进行分类
设计统一的 评估标准
依据评估标准 进行评估
管理方式 物资管理，重点控制采购成本的 增长，可进行年度执行框架协议 。 也可利用在订货点等方法进行采 购。
决策分权 由使用单位提出请购需求，计划 部门审核并制定采购计划，采购 部门进行集中采购
组织配合 建立跨部门的采购团队 配合工作（计划、审批、采购执 行、验收、供应等）
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差异化的采购策略－特殊非标产品
杠杆型 Ø 采购成本差异大，供应商多 Ø 综合各地区需求扩大采购规模 Ø 签订长期协议 Ø 由价格分析扩展到成本分析 Ø 联盟和伙伴关系价值不大 Ø 重点降低成本／保障供应
大量型 Ø 低价值、多供应商产品和服务 Ø 技术标准化程度高 Ø 重点进行价格分析，根据需求判
断最有效的产品 Ø 适宜签订短期协议 Ø 战略联盟的价值不大
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
高
合计价值
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差异化的采购策略—重要工程、产品服务
总体策略
• 与供应商建立战略联盟 • 与供应商进行协同产品设计 • 与供应商协同采购供应流程 • 采用招标和战略采购并用的方 式
• 高级供应链计划
高
特殊或非标 产品／服务
重要工程、产品 ／服务
海尔的供应商管理
管控要点：对供应商进行分类管理
高
对采购者 的价值
低
战略型 Ø 产品重要价值高，供应商少 Ø 高度个性化 Ø 转换供应商成本很高 Ø 宜建立长期合作关系 Ø 最可能与供应商联盟
普通型 Ø 低价值、标准化产品和服务 Ø 采购份额低，但费时耗力 Ø 使交易简单化、标准化以降低过
程成本 Ø 采用成本低的系统进行支持 Ø 不宜建立战略联盟伙伴关系
Ø联盟与伙伴关系支持企业战略需求 Ø关键人物参与交流 Ø获得了高层的关注和首肯 Ø重点在技术开发 Ø数量很少 Ø战略绩效指标：新市场进入；
新产品开发 Ø广泛采用跨职能跨地点团队
战略合作伙伴
合作伙伴
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应 根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合 作关系层次可能会浪费资源或损失价值。
高
总体策略
•统一采购政策，分散采购活动 •建立标准物资分类目录 •合格供应商管理 •业务过程自动化，重点降低采 购过程成本
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差异化的采购策略—高值商品
高
特殊或非标 产品／服务
重要工程、产品 ／服务复ຫໍສະໝຸດ 性低值商品高值商品
低
合计价值
高
总体策略
• 合并采购量，集中采购 • 建立标准物资分类目录 • 合作供应商管理 • 降低购买成本 • 降低物流成本
供应商淘汰流程
供应商的发展：对合格供应商采取措 施帮助供应商发展。
供应商的淘汰：对不合格供应商实施 剔除规则。
供应商的评价：建立海尔统一的评估 标准；建立供应商分级；建立系统评 估；实际监控供应商是否遵守海尔的 标准。公布评估结果。
海尔【供应商评估】的业务规则
l 对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进 行评估