海尔公司--供应链管理分析
海尔的供应链管理
零库存
零距离
零营运成本
零库存
• 物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所 有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。
• 海尔通过三个 JIT 来实现这一目标。 • JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方
，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。 • JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在
• 零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭 企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满 足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有 的工作都是徒劳。
零营运成本
• 供应链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为 实物，再将实物转变为货币的能力。
• 零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方 的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根 据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程
更好的适应供应链发展，提高竞争力，海尔从两方面对组 织结构进行了调整。一方面把每个事业部的采购、销售业 务分离出来。整合成独立经营的商流、物流、资金流流推 进本部形成统一行销、采购。结算。其二对原来的职能管 理资源进行内部整合。如人资等
海尔供应链的目标——Байду номын сангаас个零
海尔 供应链管理 的目标——
三个零
供应链下的流程再造和组织结构
海尔的业务流程再造就是以供应链的核心管理思想为基础 ，以市场客户需求为纽带，以海尔文化和sub管理模式为基 础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实 施3个零（服务零距离、零库存，零运营成本）为目标的流 程再造。同时通过供应链同步的速度和ssi的强度，以市场 效益工资激励员工从而完成订单构建企业核心竞争力
海尔的供应链管理
四、实施效果
• 由于海尔物流管理系统的成功实施和完善， 构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔 集团带来了显著的经济效益：
目标
效果
为订单而采购，消灭库存
采购成本大幅降低； ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下； ● 呆滞物资降低了73.8%； ● 仓库面积减少了50%； ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%； ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
• 通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个 销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物 料品种达26万余种。
• 该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的 生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
• 2000 年4月到10月: • mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，
海尔的供应链管理
一、企业背景
• 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、工业、贸易、金融四大支柱 产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国 企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已 经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔 表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
实现了三个JIT（即时）
● 即时采购：网上查询计划与库存，及时补货； ● 即时配送：根据看板管理4小时送料到工位； ● 即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及 ● 时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送 ● 到位，全国4天以内到位。
反应快速及时
● 采购周期由原来的平均10天降低到3天； ● 网上支付已达到总支付额的80%； ● 降低了人工成本、提高了劳动效率； ● 提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的； ● 客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
海尔集团供应链管理模式分析
海尔集团供应链管理模式分析This manuscript was revised by JIEK MA on December 15th, 2012.海尔集团供应链管理模式分析摘要：海尔物流在家电零售市场一枝独秀，引起了业内的普遍关注。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：供应链管理；物流企业；家电行业；海尔中图分类号：文献标识码：A文章编号：1674-7712 (2014) 08-0000-01近几年，家电销售市场竞争日趋激烈。
要在未来的市场竞争中获得成功，企业必须最大限度地挖掘第三利润源，重视物流网络的构建，以配送中心为节点，开展家电销售连锁配送业务。
配送中心作为物流系统的节点，在现代社会经济发展中具有重要的作用。
一、海尔供应链管理现状（一）海尔物流供应链运作模式介绍现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。
海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
（二）海尔供应链成功实施带来的效益海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
对于海尔内部来讲，产业链的建设使海尔供应链的响应速度更快、成本更低，在竞争中不断超越竞争对手。
二、海尔物流面临挑战的解决建议（一）转化经营观念、提高服务水平尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)
海尔企业的供应链管理案例分析(doc 7页)供应链管理的神兵利器及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，从此在企业管理界叱咤风云，引来了无数的追随者。
供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）是从20世纪80年代后期开始，鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端而首先由美国一些企业实践后提出的新的经营与运作模式。
从表面上看起来似乎他们之间并没有什么联系，但细探他们中蕴涵的理念就会发现及时制与供应链管理是珠联璧合的一对。
如果运用得当，及时制会成为供应链管理中的倚天剑，带你的供应链管理进入“倚天一出，谁与争锋”的境界。
它山之石，可以攻玉及时制与供应链管理在哲理层有很多相似的地方。
所以它的很多地方是供应链管理可以借鉴的。
正因为如此，及时制这个早已产生的管理方法才会在供应链管理中大展拳脚，为顶级供应链的建设添砖加瓦。
好，我们让他们来个大比拼，大家就一目了然了。
对照1：及时制的基本思想就是要求严格按用户需求生产产品，缩短生产周期，压缩在制品占用量，提高效率，降低成本。
换句话说，企业只在必要的时间。
按必要的数量、生产必要的制品，不过多、过早地生产暂不需要的制品。
而供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足用户需求的多样化。
所成本降低以及运作效率的提高是很有启发的。
像Dell这样的公司正是在供应链管理中使用了及时制的思想打造成了世界一流的物流网络，而海尔也正是基于及时制思想成就了它特有的物流优势，我们会稍后介绍。
对照4：全员参与以及不断追求尽善尽美质量的哲理。
任何先进的管理方法实践的成效都依赖于企业中的人坚持不懈发挥作用，做到持续改进。
及时制主张企业对工作进行合理化改进，由企业一线员工提出解决问题的办法，上级领导提出目标及处理问题的原则，并提供信息和培训，而且对员工授予必要权限，使得各级员工可以在各自权限范围内处理工作中存在的问题，不断改进工作方法，不断追求更搞的质量工作目标，用永不自满的精神对待产品的质量工作，在竞争中保持优势。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链管理一、企业背景海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。
重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。
现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
二、调查计划(1) 调查时间：２０１０年１２月１日————２０１０年１２月９日(2) 调查地点：海尔集团总部(3) 调查准备：小组成员分别进行分工合作，明确各自任务，确定调查对象、内容、方法等。
(4) 调查方式：问卷调查、资料等。
(5) 调查对象：海尔集团的高级管理阶层和有关部门。
(6) 调查内容：对海尔供应链现状进行调查，找出海尔供应链的不足之处，并提出改进方案。
(7) 汇报交流：谈感想体会、汇总调查资料等。
(8) 写出调查报告、呈交给学校。
三、海尔供应链的不足之处随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。
基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。
但是，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：（一）实施供应链管理仍处于初级阶段海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。
（二）实施供应链管理的程度较低海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。
海尔供应链管理案例(2024)
引言：供应链管理是企业运营中至关重要的一环，对于海尔这样的全球领先企业来说更是必不可少的一个重要组成部分。
本文将以海尔供应链管理为案例，深入探讨其成功的原因和重要的策略。
概述：海尔作为中国家电行业的龙头企业，其供应链管理一直以来都备受瞩目。
通过不断创新和优化，海尔成功打造了高效、可靠的供应链网络，实现了从原材料采购到最终产品交付的无缝连接。
本文将从供应链协同、物流管理、库存控制、供应商关系和信息技术五个方面，分析海尔供应链管理的成功之处。
正文：一、供应链协同1.海尔积极构建供应链上下游的紧密合作关系，通过建立战略伙伴关系和共享信息平台，实现各环节之间的协同合作。
2.海尔利用智能物联网技术，实现供应链可视化管理，通过实时的数据分析和预测，优化生产和流程安排，提高协同效率和准确性。
3.海尔注重建立供应链风险管理机制，通过合理的备货策略和备用供应商计划，减轻供应链风险带来的影响，保持持续运营的能力。
二、物流管理1.海尔建立了全球化的物流网络，通过优化运输方式和路径选择，降低物流成本和提高运输效率。
2.海尔采取集约化仓储和配送管理，通过仓储自动化和智能化的技术手段，提高仓库作业效率和快速响应能力。
3.海尔通过物流信息系统的建设，实现物流数据的实时采集和共享，提高物流管理的可控性和可视化水平。
三、库存控制1.海尔通过供应链流程的优化和数据分析，实现库存水平的降低和库存周转率的提升，减少库存持有成本。
2.海尔采用先进的供应链技术，实现预测和需求规划的精准性，从而减少库存积压和缺货风险。
3.海尔注重优化供应商配送和库存补充的流程，通过合理的库存安全库存策略和库存监控手段，实现库存控制的高效管理。
四、供应商关系1.海尔与核心供应商建立长期稳定的合作关系，通过共享风险和利益，共同推动供应链的优化和改进。
2.海尔注重供应商绩效管理，通过供应商评估和激励措施，激发供应商的积极性和创造力，提高供应商的服务质量和交付能力。
海尔集团的供应链
海尔集团的供应链正文：1：介绍海尔集团是中国领先的家电制造商，拥有广泛的产品线，包括冰箱、洗衣机、空调等。
作为一个全球性企业，海尔需要建立高效的供应链来确保产品的供应和交付能够满足客户的需求。
2：供应链战略海尔集团的供应链战略是以客户需求为导向，以提高供应链的灵活性和响应能力来实现供应链的卓越表现。
为了实现这一目标，海尔采取了以下措施：2.1 客户需求预测和准确的订单管理海尔集团通过市场调研和客户反馈来预测客户需求，确保及时准确地接受订单，并及时调整生产计划。
2.2 供应商管理海尔选择了可靠的供应商并建立了长期的合作关系，以确保供应链的稳定性和可靠性。
2.3 库存和物流管理海尔通过合理的库存和物流管理来降低成本和提高效率，确保产品能够按时交付给客户。
3：供应链流程3.1 采购海尔通过与供应商建立合作关系，进行产品采购。
采购流程包括询价、比较报价、选择供应商、签订合同等步骤。
3.2 生产计划根据客户需求和采购订单，海尔制定生产计划，并确保生产线的合理配置，以满足客户的需求。
3.3 生产在生产过程中，海尔采取了一系列措施来确保产品的质量和交付时间。
包括质量控制、生产监控、及时处理问题等。
3.4 库存管理海尔根据销售预测和订单情况，合理规划和管理库存，以确保产品能够及时供应给客户。
3.5 物流和配送海尔通过合理的物流和配送方式，及时将产品送达至客户。
包括选择合适的运输方式、优化配送路线等。
4：供应链技术支持为了提高供应链的效率和可视化管理，海尔引入了一系列供应链技术工具。
包括ERP系统、物流管理系统、供应链协同系统等，以提升供应链的响应速度和决策能力。
5：法律名词及注释5.1 供应链（Supply Chn）供应链是指从供应商到终端客户的产品和信息流动的整个过程，包括采购、生产、销售、物流等环节。
5.2 采购（Procurement）采购是指企业通过购买产品或服务来满足自身生产或经营需求的过程。
5.3 生产计划（Production Planning）生产计划是指根据市场需求和产能情况，制定生产时间表和资源分配方案的工作。
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔供应链
引言概述：随着全球市场的扩大和供应链的复杂化，供应链管理对于企业来说已经变得至关重要。
作为全球领先的家电制造商之一，海尔供应链的建设与管理一直备受关注。
本文将深入探讨海尔供应链的发展和改革，并重点分析其在供应链优化、物流管理、人才培养等方面取得的成果。
正文：一、供应链优化1. 海尔供应链的发展历程：从传统供应链到智能供应链的转变；2. 海尔供应链的核心目标：提高响应速度、降低成本、提高供应链的可持续性；3. 供应链网络设计的关键因素：国际物流中心的建设、仓储与配送中心的布局优化、合作伙伴的选择与管理；4. 基于物联网和大数据的供应链优化：利用物联网技术实现物流信息的实时监控与追踪，通过大数据分析提高供应链的效率和准确性；5. 成功案例分享：海尔供应链优化带来的业务增长和客户满意度的提升。
二、物流管理1. 海尔物流网络的建设：全球物流中心的布局与建设，海外仓的设立与管理；2. 物流运作流程的优化：运输计划的制定与执行，运输环节的监控与管理，运输成本的控制与评估；3. 客户服务体验的提升：物流信息的透明化与共享，订单交付时间的缩短，售后服务的改进；4. 利用物联网技术的物流管理创新：无人机与物流机器人的使用，自动化仓储管理系统的引入；5. 物流管理指标的监控与优化：关键性能指标的设定与监测，持续改进与创新的措施。
三、人才培养1. 海尔人才培养的理念与模式：从传统的“培养”到现代的“选拔与培养相结合”；2. 人才培养渠道的多样化：合作高校的人才引进计划，员工培训与培养体系的建立；3. 岗位培训与岗位轮岗的机制：通过培训和轮岗，使员工能够掌握更多的技能和知识，并且在不同的岗位上有全面发展；4. 海尔的人才选拔机制：海尔的选拔机制注重发现和培养潜力，注重共创共享；5. 激励机制的建立与优化：通过激励机制激发员工的积极性和创造力，提高供应链的绩效和效率。
四、供应链风险管理1. 供应链风险的种类与影响：包括自然灾害、政治因素、法律法规变化等；2. 风险评估与监控机制：建立风险评估的指标体系，实时监控供应链的运作情况；3. 应对供应链风险的策略与方法：建立供应链的灵活性与弹性，建立多元化的供应链合作伙伴网络；4. 备灾与恢复机制的建立：建立备灾预案，及时应对突发性事件，加快供应链的恢复；5. 成功案例分享：海尔供应链风险管理策略的成功应用和效果。
海尔供应链分析
配送网络
资源网络
订单信 息流
信息网络
海尔供应链值得借鉴的
1.零库存 2.主要原材料采用与国际期货挂钩的契约式 3.管理供应商
海尔式供应链物流 VS 戴尔式供应链物流
Haier——基于顾客 基于顾客
海尔式供应链的实质是把客户的预测提前到渠道顾客， 根据渠道顾客的订单驱动企业的运作，所以海尔的产 品应该能够满足渠道顾客的需求变化，但不能随最终 消费者的需求变化而变化。由于渠道顾客对消费者的 预测比海尔自己对需求的预测更准确，海尔式物流是 由渠道顾客的订单驱动的，所以渠道顾客都保有海尔 产品的库存，这使对顾客的技术供货反应保持提高。 海尔式物流对于需求量大，顾客希望能够即刻获得的 产品比较适合
1. 供应链管理关键是核心业务和竞争力
海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供 应链，就是在于它有着不可替代的核心竞争力， 并仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起， 形成一个为顾客创造价值的有机链条。而供应 链中的各个伙伴之所以与之结盟，也正是看中 了它不可替代的竞争力。
2. 强化创新能力
要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力， 满足市场的需求。海尔内部有一个理念，就是 先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场， 最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的 产品。企业通过创造市场引导消费来领先市场。 而做大市场蛋糕的前提，是产品要有个性化， 不断保持创新的活力。
海尔供应链的优势
海尔集团将业务流程重组后，专门设置了物流推进部， 下设采购、配运、储运三个事业部，并建立了现代化 的国际物流配送中心，并创建了“一流三网”的供应 链支撑体系，即以订单信息流为中心，建立全球供应 链资源网、全球配送资源网和计算机信息网，三网围 绕着订单的要求运行。他的供应链管理覆盖全球许多 国家，代表了国内工业企业的最高水平。而商业企业 的供应链管理主要是解决连锁店铺配送效率低的问题。
海尔供应链解析
•
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改 变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按 定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的 盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海 尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网 络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制 的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金 减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方 米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
海尔物流的创新
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔供应链流程图
请购单 采购订单 到货单
限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单
物流 采购系统 库存系统
物流 销售系统
销售报价 销售样品接单 销售订单
销售出库单 其他出库单
质检单 采 购 结 算
采购入库单
资金流
采购发票
其他入库单
盘点单
资金流
发票单 销售发票
组装拆卸单
单据传递 存货系统 应收系统
海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化 → 横向一体化 • 垂直业务流程→水平业务流程
供应链上游： 供应链上游： 对供应商进行标准化整合
海尔供应链采购管理案例
海尔供应链采购管理案例1. 案例背景海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，其供应链采购管理在业界享有很高的声誉。
本文将重点介绍海尔供应链采购管理的案例，并分析其成功之处以及实施过程中所面临的挑战。
2. 管理目标与策略海尔供应链采购管理的主要目标是优化供应链运作，并实现成本降低和效率提升。
为了实现这一目标，海尔采取了以下几个策略：2.1 统一的采购标准海尔通过建立统一的采购标准，对供应商进行评估和筛选，并与优质供应商建立长期合作关系。
这有助于提高供应商的责任意识和服务质量，并降低采购成本。
2.2 数据驱动的决策海尔采用先进的数据分析技术，收集和分析大量的供应链数据。
利用这些数据，海尔能够实时监控供应链运作，并基于数据分析做出决策，从而降低风险并提高效率。
2.3 供应链协同与沟通海尔注重供应链协同和沟通，建立了一套完整的供应链管理系统。
这个系统使得不同部门在采购过程中能够高效地协同工作，并及时共享信息，从而提高整个供应链的响应速度和灵活性。
3. 管理过程与工具海尔的供应链采购管理包括以下几个关键过程并借助相应的工具进行支持：3.1 采购需求分析首先，海尔的采购部门会与各个业务部门进行沟通，了解其采购需求和计划。
采购部门会进行需求分析，并制定采购计划。
3.2 供应商评估与选择海尔建立了一个供应商评估系统，通过评估供应商的质量、服务和价格等方面的表现，从中选择合适的供应商。
评估过程中会使用供应商评估工具，如评分卡和供应商绩效考核模型等。
3.3 供应链协同与执行在采购过程中，海尔的不同部门会通过供应链协同工具进行沟通和协作。
这些工具包括企业资源计划（ERP）系统、供应链管理系统（SCM）以及供应链协同平台。
这些工具使得不同部门能够实时共享信息，并协同地执行采购计划。
3.4 供应链性能评估与改进海尔定期对供应链进行性能评估，并通过持续改进来提高供应链的效率和响应能力。
评估过程中会使用一些工具，如供应链运营绩效评估模型和供应链绩效指标。
海尔供应链管理
海尔供应链管理一、引言海尔供应链管理是指海尔集团对其供应链进行有效的规划、组织、实施和控制，以实现产品和服务的高质量、高效率和低成本的供应，并最大程度地满足客户需求的管理过程。
本文档将详细介绍海尔供应链管理的各个方面及相关流程。
二、供应链战略规划1：供应链目标设定：1.1 主要供应链目标1.2 次要供应链目标1.3 供应链绩效指标设定2：供应链设计：2.1 供应链结构设计2.2 供应链组织架构设计2.3 供应链网络设计2.4 供应链流程设计3：供应链合作伙伴选择和管理：3.1 供应商选择和管理3.2 物流服务商选择和管理3.3 第三方仓储选择和管理3.4 合作伙伴绩效考核4：供应链风险管理：4.1 供应链风险识别和评估4.2 供应链风险应对措施5：供应链信息系统：5.1 供应链信息系统规划5.2 供应链信息系统建设和运维三、供应链采购管理1：采购需求管理：1.1 采购需求的产生和识别1.2 采购需求的分析和评估2：供应商选择和评估：2.1 供应商的筛选和评估标准 2.2 供应商的评估方法3：供应商谈判和合同管理：3.1 供应商谈判流程3.2 供应商合同管理4：采购订单管理：4.1 采购订单的下达和确认4.2 采购订单的跟踪和更新5：采购供应商绩效管理：5.1 供应商绩效评估指标5.2 供应商绩效评估方法四、供应链生产管理1：生产计划管理：1.1 生产需求的分析和计划1.2 生产计划的制定和执行2：物料需求计划管理：2.1 物料需求的分析和计划2.2 物料需求计划的制定和执行3：生产操作管理：3.1 生产设备的管理和维护 3.2 生产作业的指导和控制4：在线质量控制：4.1 生产过程的质量控制4.2 不良品的处理和返工五、供应链物流管理1：运输管理：1.1 运输方式的选择和规划 1.2 运输过程的跟踪和控制2：仓储管理：2.1 仓库布局和管理2.2 库存管理和盘点3：订单管理：3.1 订单的接收和处理流程 3.2 订单的配送和跟踪4：售后服务管理：4.1 售后服务流程设计4.2 售后服务绩效考核六、附件1：供应链组织架构图2：供应链信息系统架构图3：供应商评估表格5：生产计划表格6：物流运输流程图附录一、法律名词及注释1：供应链：指将供应商、制造商、分销商和零售商等各个环节紧密连接起来的一系列活动和流程。
海尔的供应链管理课件
品从工厂到终端市场的快速、高效配送。
配送中心建设
02
建立现代化的配送中心，配备先进的仓储和配送设备，提高配
送效率和服务质量。
第三方物流合作
03
与优秀的第三方物流公司合作，实现物流过程的优化和资源的
共享。
案例四：海尔客户服务流程再造
客户服务理念升级
树立以客户为中心的服务理念，关注客户满意度和忠诚度的提高。
持续改进与精益管理实践
总结词
持续改进、精益管理、客户至上
详细描述
海尔的供应链管理注重持续改进和精益管理，不断优化 流程和提高效率。通过实施六西格玛、流程再造等精益 管理方法，消除浪费、降低成本、缩短周期。同时，海 尔始终将客户放在首位，以满足客户需求为导向，不断 提升客户满意度。
05
海供管理的 策
供应链管理的定义与重要性
• 供应链管理是指对供应链中的物流、信息流、资金流进行计划、组织、协调和 控制，以实现供应链的高效运作和最大化的价值。供应链管理对于企业至关重 要，因为它直接影响着企业的成本、质量和交货期，进而影响着企业的竞争力。
海尔供应链管理的特点与挑战
海尔的供应链管理具有以下特点
高度信息化：海尔实现了供应链全流程的信息化 管理，提高了数据共享和协同作业的效率。
物流网络优化
海尔会根据不同地区和不同产品的特点，建立完善的 物流网络体系，包括运输、仓储、配送等方面的优化。 例如，在运输方面，海尔会采用多式联运、集装箱运 输等方式来提高运输效率；在仓储方面，海尔会采用 先进的仓储技术和管理方式来提高仓储效率和降低仓 储成本；在配送方面，海尔会根据不同客户的需求和 市场变化情况，制定个性化的配送方案。
海尔应该优化物流配送网络，提高配送效率。通过合理规划配送路线、提高运输工具的装载率、加强物流信息系 统的建设等方式，可以降低物流成本，提高客户的满意度。
海尔供应链管理
海尔供应链管理供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。
一、海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JIT(Just in time)的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流，形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。
采购JIT◆信息同步，一体化的计划保障了信息的准确性，实现了准时采购◆采购、备料同步，使供应链上原材料的库存仅有7天◆距离同步：建立了两个国际工业园，已有7家国际化供应商在工业园建厂，同时爱默生等12家国际化分供方正准备进驻，保障了JIT采购与配送生产JIT◆柔性生产线满足B2B2C的大规模定制产品的生产◆物流技术如标准包装、机械装运、条形码与无线扫描技术的广泛运用，保障了工位库存材料不超过4小时成品配送JIT◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以上◆在全国建立42个配送中心，每天按照订单向1550个专卖店与9000多网点配送一百多个品种，5万多台产品；形成了完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位二、海尔改变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。
为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。
海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。
海尔供应商管理分析以及实施
➢ 与职能目标直接相关 ➢ 对流程进行了再造 ➢ 由综合职能团队管理整个流程 ➢ 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 ➢ 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
➢联盟与伙伴关系支持企业战略需求 ➢关键人物参与交流 ➢获得了高层的关注和首肯 ➢重点在技术开发 ➢数量很少 ➢战略绩效指标：新市场进入；
参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。 ❖ 4.物控部 ❖ 负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供
应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
管控要点：对供应商进行分类管
高
对采购者 的价值
低
理
战略型
杠杆型
➢ 产品重要价值高，供应商少 ➢ 采购成本差异大，供应商多
虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共
同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方
企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业， 在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存 的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。 分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通 过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的 分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
海尔供应商管理分析以及 实施
成员：XXX XXX
指导老师：XXX
目录
❖ 一、海尔公司简介 ❖ 二、海尔企业竞争力 ❖ 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职
责 ❖ 四、供应商管理的实施所面对的问题 ❖ 六、总结
一、海尔公司简介
❖ 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
海尔(haier)供应链管理
JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料 指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好 的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什 么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。 加入WTO以后，中国企业将 面临更加激烈的竞争。海尔将保持CRM精神，优化SCM效果，推广ERP应用。
网络 用户
全面 资源
预算 系统
OEC（计算机信息系统） 海尔文化
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供应链管理中信息技术
海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业 BBP 、 ERP 和 CRM ，支持先进的电子商务下的采购、生产、销售、售后服务等服务需求。 2000年10月份，海尔ERP上线，B2B电子采购平台投入使用，在该平台上， 供应商能够接收定单、查询库存与配额、招标竞价、网上支付、信息交流 ，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。
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3.海尔还定期进行优化与评级，并根据评级结果调整供应商配额。通过 海尔网站，供应商可是动态地了解自己的配额变化情况，并与其他供 应商展开网上竞价。
4.海尔认为，供应链整体质量的保障不能建立在货品交付时的检验上， 而应该建立在对供应商质量保证体系的严格管理与控制之上，为此， 海尔专门设立了质量检测公司，对供应商质量保障体系进行严格认证 ，质量检测公司还经常派出住厂检验工程师，实地对供应商的质保体 系进行全过程监控。
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海尔市场链同步流程模型
保证已有定单实施的 基础支持流程（3T）
保证创新定单实施的 开发支持流程（3R）
工商企业管理专业《分析海尔公司供应链管理9》
分析海尔公司供给链管理-------以海尔物流供给链运作为例摘要：供给链管理是一种有效的管理方法，而物流管理是供给链管理的重要组成局部。
物流是为实现商品价值，使物质实体从生产者到达消费者之间的物理性活动。
供给链管理体系下的物流管理是一种统一规划下的物流系统，它具有供给链的管理特征，表现出集成化优势，进一步带来了物流系统的敏捷性，更加有效地提高了企业的运作效率，使企业创造更大收益成为可能。
而如何有效地加强物流供给链管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，众多企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：供给链管理、第三方物流企业、家电行业、海尔前言：202180年代，随着物流一体化由企业物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供给链管理〔Suent，简称SCM〕的概念应运而生。
能够真正认识并率先提出供给链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业。
这些企业在研究企业开展战略的过程中发现，面临日益剧烈的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量已缺乏以占据优势，企业必须与原料供给商、产品分销商和第三方物流效劳者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率、低本钱的供给链，才可以沉着面对市场竞争并取得最终胜利。
第三方物流企业是指独立于供方与需方以外的专业物流企业,它通过与客户的合作为其提供专业化的物流效劳。
近年来,随着我国国民经济的快速开展,第三方物流业也得到了迅猛开展,特别是入世后,我国物流市场的对外开放程度不断深入,使得国外物流巨头纷纷加快市场进入和扩张步伐,通过多种方式抢滩物流市场的战略高地。
外资的进入对国内的第三方物流企业来说,既是压力又是动力。
由于成长背景不同,国内各物流企业的专长与实力有很大差异,少数物流企业的佼佼者通过一系列的重组、并购等方式迅速壮大起来,并根据自己的市场战略定位逐步建立了相对成熟的运作模式,形成了自己的核心能力和效劳产品,成长为特定领域的主流企业。
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海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
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简 介
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供 应 链 管 理
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物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
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顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
VMI HUB
VMI-HUB：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立 的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需 求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少 供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库 面积又提高其生产灵活性。
第三方分拨物流
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信 息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已 经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代 理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。 同时海尔物流充分借助外力，与中国邮政开展强 强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快 速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服 务。
海 尔 顾 客 服 务 系 统 信 息 闭 环 增 值 流 程
海尔集团售后服务
流程
6 维修完 毕
用户回 访
上门服务
开始维修
7 5
联系用户
根据用户提供信息进行分析。据用户提供的信 息分析出现故障的可能性、必备维修所需要的 备件。 接受顾客上门服务的任务。在接到 顾客通知上门服务的任务时候，应
服务标准
海尔物流的“一流三网”的同步模 式可以实现四个目标
➢为订单而采购，消灭库存。 ➢双赢，赢得全球供应链网络。 ➢三个JIT，实现同步流程过3个 JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实 现同步流程。 ➢计算机网络连接新经济速度。
物流服务 —海尔公司
其次是送料JIT。配送整合后，物流部门可根据次日的 生产计 划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理实施4H(即 4小时)送料到工位制度，实现J1T送料。
在储运方面，统一运输，建立起全国 的配送网络，在中心城 市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以 内到位。同时，海尔与邮政强强联手，开辟了B2C销售全新 的模式。生产部门按照B2C、B28订单的需求完成以后，满足 用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户 手中。
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建 立了区域间配送体系。使以前的单点和线，形成星罗棋 布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系 与返回物流体系。实现一线多点配送，为客户提供完善 的24小时物流服务；同时配合海尔集团的家电销售网络 到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物 流服务网络。
时共享 ✓5.克服组织障碍
一、物流重组阶段：在物流重组阶段，整 合了集团内分散在23个产品事业部的采购、 原材料仓储配送、成品仓储配送的职能， 并率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、 JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
海尔物流生产车间
二、供应链管理阶段
➢ 三、物流产业化阶段：目 前海尔物流在拥有了三个 JIT的速度、一流三网的资 源和信息化平台的支持， 在不断完善内部业务运作 的同时，大力拓展社会化 物流业务，目标是以客户 为中心，建立起高效的供 应链体系。海尔的社会化 物流业务分三部分：即社 会化第三方采购、社会化 第三方物流和第四方物流 咨询。
海尔供应链管理的成功要素
物流管理
一流三网
海尔物流管理的“一流三网”充分体现 了现代物流的特征
➢“一流”是以订单信息流为中心 ➢ “三网”分别是全球供应链资源网络、
全球用户资源网络和计算机信息网络。 “三网”同步运动，为订单信息流的增 值提供支持。
迈向社会化的海尔现代物流
海尔现代物流先后经历了物流重组、供应链管理和物 流产业化三个阶段，并以骄人的成绩被授予首家“中 国物流示范基地”的美誉。