买手运营模式

<买手运营模式>


《》：作品相关 编辑推荐

编辑推荐

对常人而言，他们是优雅的职业者；

对顾客而言，他们是时尚的引领者

对商家而言，他们是敏锐的合作者

左手买家，右手卖家。在全球消费趋势变幻莫测的季节，买手模式将改变世界！

《》：作品相关 目录

前言

第一章服装业买手模式：专业成就利润

第一节ZARA持续成功的秘诀

第二节GAP的蜕变与雄起

第三节奢侈品牌的买手模式硝烟

第二章鞋业买手模式：生产力+操作技巧=世界名牌

第一节鞋类企业的买手模式特征

第二节铸就卓越的鞋业买手

第三章IT业买手模式：选对模式让强者更强

第一节IT业的买手模式

第二节华为的买手模式

第三节挖掘借鉴GOOGLE的买手模式

第四章珠宝业买手模式：抓牢消费者的心，就抓牢了钱包

第一节珠宝业买手模式的秘密

第二节施华洛世奇的买手模式

第五章汽车业买手模式：孕育自己的核心杀伤力

第一节日本汽车业的崛起之谜

第二节培育汽车买手，增强竞争能力

第六章超市百货业买手模式：必选的生存之路

第一节超市百货业买手的工作与职能

第二节超市百货业买手的N项技能

第七章家电业买手模式：永远站在需求的最前端

第一节家电企业分类和买手的演进

第二节家电业买手的必备技能

第三节家电业买手的职能ABC

第八章买手模式的四大内涵

第一节创新：买手模式的本质

第二节抄改仿：买手模式的基础

第三节流程设置：买手模式的原理

第四节管理机制：买手模式的要求

第九章买手模式的公司架构

第一节确定部门设置

第二节明确岗位职责

第三节协调岗位关系

第四节细化考核制度

第十章稳、准、狠的研发系统

第一节买手团队的职责设置

第二节买手与其人

第三节研发抄手

第四节研发技术制图人员

第五节陈列运营师与陈列师

第六节市场专家

第七节色彩与材料分析师

第八节技术分中心与岗位营运

第九节生产分中心与岗位营运

外篇后买手模式时代

第一节个体买手运营的三大特点

第二节规模化企业的买手模式

第三节后买手模式时代的全球经济发展

《》：作品相关 前言（1）

前言

买手一词对于改革开放30多年的中国来说，还算是一个新的名词。

买手有两种含义：一种职业，一种运营模式。

所谓买手职业，按照国际上的通行说法，即往返

于世界各地，常常关注各种信息，掌握大批量的信息和订单，不停地和各种供应商联系，并且组织一些货源满足各种消费者不同需求的人。这种人最终为自己的行业创造出惊人的市场价值。所谓买手运营模式，是指采用买手研发小组作为企业生产运营的核心、其他职能部门都围绕买手部门进行工作的企业运营模式，简称为买手模式。而采用这种模式的企业，可称为买手模式企业。本书介绍买手模式，尤其是普通人如何成为一个合格的买手。书中还深入探讨了企业应怎样建立买手模式、怎样利用买手模式使企业更好地运营、怎样升级改制现有的落后模式、如何成为不同行业的买手等等。

买手模式在全球已被广泛应用，因为它的高效、精干，许多企业都纷纷改弦更张，以之作为运作机制。我国也有不少企业引入了买手模式，在市场竞争中取得了良好的经济效益。

许多人因为对买手模式不清楚、不了解，故而将其神秘化、夸张化，将它看成是遥不可及的东西。其实正如美国某位学者所说，人人都是天生的买手，只不过自己没有意识到而已。买手模式是近十几年才被系统化、理论化地提炼总结，从而形成的某种机制。

买手模式在本质上是将各种资源统筹借鉴、为我所用。举个例子，我们将前人的各种经验提炼总结，结合当前实际创造了符合目前审美情趣的文学、音乐、舞蹈艺术等，这就是运用买手模式的体现。而我们的老邻居——日本，更是深刻地运用买手模式的精髓。他们的文明曾经远远落后于中国，但他们善于借鉴，善于运用买手模式在将中国的汉字、哲学、艺术等文明统统吸纳改造后，就形成了日本文明。这和现代意义上的“买手”做法不谋而合。所以连“买手”两字也是由日本人最先提出的。

《》：作品相关 前言（2）

不过，买手模式被企业界大规模运用，还是19世纪后的事。工业革命解放了生产力，使买手模式也得以迅速发展。随着市场的多变和个性解放浪潮的袭来，欧美等发达国家的买手模式工商企业纷纷兴起并大行其道。买手模式一度成为许多濒临倒闭的工厂的救星。现在，世界上80%以上的一流企业都在采用买手模式，相信不久的将来，这股浪潮也必将席卷中国。

有人说，买手模式其实是一种抄袭，这是非常偏颇的看法。买手模式不是单纯地照搬照抄，而是在借鉴的基础上大力创新，抄神而不抄形，抄高而不抄低。说的再通俗些，这种飞机“抄袭”飞鸟、汽车“抄袭”马车、造纸“抄袭”布匹一类的抄袭，也是一种本质上的创新和进步。试想，如果抄袭真是不道德的低级行为，那怎么会在欧

美等知识产权保护严格的国家大行其道呢？在借鉴的基础上创新，在模仿的前提下突破，才是买手模式的基本要求。

还有人说，买手模式其实就是普通企业模式加强了采购功能。这也是不准确的。传统的以采购为重心的企业通常只是简单地发现需要，然后组织货源，再等厂家送上门来。他们对市场需求的敏感度不强，更谈不上主动出击、把握潮流。而买手模式中的企业采购，必须是根据消费者的实际需要来进销货品。买手人员必须敏感地去捕捉消费者和市场的需求，不能闭门造车被动地等着厂家推销上门。

买手模式内容繁多，千头万绪，学习它进而运用它，是一个系统工程。本书将抛砖引玉，以飨读者。

作者2010年6月于法国巴黎住所

《》：精彩选载 第一章 服装业买手模式：专业成就利润（1）..

第一章服装业买手模式：专业成就利润

买手模式已风行世界，它以其简洁、高效、灵敏、专业的优势对原有企业模式形成了巨大冲击。而采用买手模式的企业都有一个共同特点，即所有运营和发展都围绕买手展开、为买手服务。因为只有这样，才能真正抓住市场、抓牢消费者。本章介绍了世界领先的服饰品牌——ZARA、GAP等，是怎样借助买手模式或起死回生，或由弱转强的。

第一节ZARA持续成功的秘诀

2005年，传言西班牙服饰品牌ZARA将进入中国。这在中国服饰界引起了强烈的“地震”，让服饰从业人员如临大敌。那么，是怎样一家服饰企业，居然能让见惯大场面的中国服饰同行们如此害怕呢？让我们先来看一组数据：

2006年2月23日，ZARA在上海的第一家分店成立。该店的首日营业额即超过百万，相当于100个中国品牌服装店的日销售额总和。

中国品牌服装的平均仓储期为180天，而ZARA只用7~12天就能将最流行的服装完成设计并从遥远的西班牙送到中国消费者手中。

国内服饰企业的平均利润率是5%~6%，而ZARA能将成本只有二三十元的衣服卖到几百甚至上千元，利润率高达百分之几十甚至几百。

这是多么让人震惊的差距！

小贴士

ZARA每件衣服的成本公式可总结如下：面辅料（按人民币计6~8元/米）+加工费用（ZARA在中国市场销售的服装在中国市场加工单件费用在8元左右）+营运固定成本分摊（估计值每件衣服的费用不会超过人民币5元）≈18~25元。从这个公式可以看出，ZARA店铺里的服装，成本很少超过25元；可能个别面料高档、工艺复杂的服装成本要贵一些，但平均下来也不会超过25元。而它每件衣服的零售价格却是最低八十几元（这个价格的吊牌在其店中也是极少见的，偶尔出现的可

能是小内搭、小饰品之类），最高的达上千元（上千元衣服的成本也有人算过，不会超过人民币100元）。

与国内服饰企业相比，ZARA最大的优势就是采用了买手模式。买手模式让它更轻巧、更灵活、更直接也更有效，从而能简单利落地干掉竞争者。

那么，ZARA又是怎样利用买手模式实现迅速发展，成为全球排名第一的服装零售商的呢？我们都知道，对服饰企业而言，产品开发才是灵魂性的流程。而ZARA就是通过将整个开发流程彻底买手化，来保证其设计能紧跟时代潮流，始终受到市场追捧。ZARA的整个开发设计都以买手需求为重心，为买手服务。这种开发模式可称之为买手开发模式。这就是ZARA的秘密武器。

《》：精彩选载 第一章 服装业买手模式：专业成就利润（2）..

下面，我们来简单地讲解一下ZARA的买手开发模式。

一、ZARA的开发流程

1ZARA的开发步骤

首先，ZARA的店铺人员依据店铺所在地市场的需求，将店铺希望在下一季度出现的产品要求做成店铺产品开发企划，报给分管区域买手主管；区域买手主管依据自己分管区域的店铺产品开发企划，进行整理、提炼、总结后，形成代表区域需求的产品企划，上报给总部买手。

其次，总部买手对区域买手主管上报的产品开发企划进行总体分析，确定出下一季度延续款式的结构与开发方向，并确定好色系与陈列的基本方向等。

第三，总部买手拟定好产品开发企划后，传递给旗下的设计抄手、设计制图人员，让后者去进行更为具体的产品开发，然后再由制图人员传递给技术部进行制版与工艺标准制作。

第四，产品版型与款式选定后，由生产委员会决定下单。下单前由技术部确定裁剪唛架，在排唛完成后，交由裁缝车间进行裁缝生产。

第五，所需面料同步进行调配至裁剪车间，裁缝车间每天可裁最大单款数在五百个新款唛架。

第六，进行成品后期的整理工作，同时，也进行产品入库前的检验工作。

第七，进行最后的产品包装，同时贴上不同国家的商标，确定好吊牌上的零售价格。

第八，店铺补货。据统计，ZARA的运输中心每周可经手260万件衣服，即每一个ZARA的专卖店一般一周要进两次货。对ZARA的买手与开发人员来说，只有开发的产品被完美地陈列出来，工作才暂告一段落。

2ZARA的流程特点

（1）人员构成灵活

ZARA的产品开发小组中没有专门的“设计师”。所谓的“设计师”都被按专业进行了分类，分成了许多小组；每一个小组大约五到六人不等；每组都有一名叫“抄手”的组长带队。抄手的直接领导就是买手

。在ZARA的品牌事业部中，有许多这样的小组。而且，在专业买手项目公司的配合下，ZARA对这些抄手与设计人员进行了大量而持续的快速产品开发方法与流程的培训。

《》：精彩选载 第一章 服装业买手模式：专业成就利润（3）..

小贴士

设计小组人员的工作，其实就是玩“拼图”游戏。专业的买手项目公司都有多年建立起来的开发模板。它们可以像排列组合一样被设计成新的产品。这就大大节省了ZARA产品开发的时间和周期；而且不断更新的模板也保证了所设计的产品不落后于潮流。

搜集制作开发模板这一工作是每年都要做的，因此永远也做不完。每年都会有上万种模板被用于ZARA与其他品牌产品开发的资源积累，这是一项常规性的工作，ZARA专门成立了一个专业部门来做。

(2)后期推进便捷

品种繁多的设计作品完工后，只需经过技术归类与尺寸调整就可向采购人员推介。一旦被采购人员看中并订货，就可以马上完善生产技术资料，投入产业化生产。以上过程如此反复，如流水不腐，保证了ZARA的设计都是最新鲜、最时尚、最个性的。同时，这个流程又是开放式的。流程中的每一位责任人——买手、抄手、设计制图、市场专家、生产人员、市场人员、店铺团队人员等，都能清晰地了解自己面对的市场需求，立体式的产品开发思路也更加的明确。这就保证了产品的开发能直接针对市场流行需求，不会让市场与开发脱节，避免了有些企业只凭借主观意识就进行开发的感性运营模式。

(3)内部营运透明

在实行买手开发模式的过程中，ZARA还用制度保证了其内部营运的透明化。这对保证市场人员与开发人员的工作效果非常重要。为了做到这一点，ZARA将开发和订货统一到一个平台上，从而避免了两个部门的单打独斗、各自为政。这一点可用如下图表形式来阐述。

图表1开发、订货平台示意图

从图表1中我们可以看出，ZARA的开发流程中始终离不开一个因素，即市场需求。无论是开发方向还是店铺订货，都是在市场需求的前提下进行的。买手开发模式将市场与开发部门统一在一起，使它们的职能分属加以模糊和简化，并且让它们处在产品流程不同的环节去解决问题。这样就很好地将产品开发与市场需求统一起来。

当然，ZARA的买手开发模式流程中还有许多细节的设置，这些细节决定了具体可执行的数据、款式结构、色彩需求与流行、搭配图样等，在此就不一一赘述。

《》：精彩选载 第一章 服装业买手模式：专业成就利润（4）..

小贴士

如果某个服饰企业的产品，完全依附于设计师，那

么它必然不能获得市场利润的最大化或很高的市场占有率。因为依附设计师的品牌模式是一种即将被淘汰的开发模式，它在上世纪20年代到90年代是可行的，但是现在，它已经不可能被广泛使用了。依附于设计师的品牌模式是为少数人服务的，企业可以据此谋求单件产品的零售最高利润，但绝对无法取得整个品牌与市场利润的最大化。崇尚设计师、崇尚艺术品无可厚非，但是应当记住，仰慕设计人才和把他们个人的设计风格完全带到市场化品牌中来是两回事。

二、ZARA的店铺立体运营

店铺销售的店长导购时代已经结束。现在，每一间ZARA店铺里都倡导无终端式服务；也就是说把选购的事儿交还给顾客，ZARA只做好陈列维护、结账包装以及弄清楚顾客在下次光顾的时候希望看到什么样的款式就可以了。

1“三手”协作模式

ZARA的店铺团队有三种职能的人构成：店铺销售师、店铺卖手（零售师）和店铺陈列师，统称“三手”。三手各司其职又分别从各自角度针对订货及产品开发提出建议。通常店铺陈列师需将陈列信息收集并归类，卖手（零售师）从自己的岗位上搜集相关信息，然后陈列师与卖手将各自的信息反馈给店铺销售师。销售师经过整理后，连同自己收集的信息一起转报给分管自己的买手。买手将其中有开发价值的信息进行结构分解，然后再将有关市场部分的信息转交给市场专家。经过这些流程，配合产品开发、市场政策与营运方法调整的建议就会很快产生，并转入到下一流程中去进行有针对性的使用。这一过程可用图表2表示。

图表2ZARA店铺的信息化协作流程

小贴士

从上述流程图中我们可以看到，信息在每一环节的反馈都有个信息终端数据系统在支持。这也是ZARA这么多年来一直投入巨资建立信息系统的结果。这个系统可使更多的有用信息被有效的存储起来，并被需要的岗位使用。

在各自分工的基础上，销售师管理着整个店铺，包括店铺里的卖手（零售师）与陈列人员。三手们每日将源源不断的产品信息、品牌营运信息等反馈到总部，并被分流到各个分管买手中被使用。什么样的品牌产品与市场信息都逃不过他们灵敏的嗅觉。这样就使他们拥有非凡的市场攻击力。正是因为有了这“三手”，分布在全球的几千家ZARA店铺，才充分发挥了买手模式的内在优势。

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小贴士

ZARA店铺里的销售师都具有较深的从业经历与较好的专业技能。这绝不夸张，这也是它能在行业竞争中一枝独秀、技压群雄的重要原因。那么作为ZARA的店铺

销售师，需要具备什么样的技能呢？

首先，必须做过服饰设计的工作。因为一个店铺就可以理解为一家分公司，而对店铺的产品开发，销售师有直接的建议权。如果没有这种技能，将看不出当地市场流行的服饰款式为何流行，也看不到流行的单款卖点与设计点在哪里。第二，具备买手的基本技能。他们每天要归类单店的需求情况，然后将这些信息通过模板反馈给主管买手进行有针对性的产品开发，有时他们也会进行样板的采购工作。第三，善于进行信息整合。每一个ZARA店的销售师，都是一个市场探手人员，即市场信息收集人员。他们应将每天发生在周围的品牌市场销售情况直接反馈给买手，以此让其做出最佳产品的开发与市场营销政策措施。

2“三手”的工作职能

上面我们介绍了“三手”的协作运营职能。在日常阶段，“三手”的工作也有其固定内容和流程，具体见图表3。

图表3ZARA店铺常规工作图

从图中可以看出，一切营运的流程控制均需要得到分管买手人员的知情与认可。并且这个控制系统也是扁平的、开放的、数据公开化的。这样有利于加速市场反应，也便于其他协助岗位的及时调整。

小贴士

买手一般对其主管的ZARA店统一进行库存量分析。这种分析的目的是找出滞销款，ZARA要求，将滞销款率控制在6%的范围内。如果超出了这个比例，那该店铺的人员和分管买手就需要自己掏钱把滞销的货品买进。ZARA事业部规定了滞销款的有效销售周期，一般2~3周时间；春秋季会更短一些。在这段时间内，许多店铺之间可以相互调货以相互消化。

3高效的调货制度

ZARA的调货效率之高世所公认，这得益于其科学的调货制度。ZARA的调货有三级之分。一级调货以事业部为单位进行总调配，调配内容包括新款上市、配送款发货以及重大区域款式（所谓区域款式可做如下理解：即某一地区因流行、消费者文化等原因导致款式不畅销，但是在另一个区域这些款式又受到市场欢迎）之间的调配。二级调货在各分区买手主管之间进行。ZARA的买手一般每人分管一个区域内的两家店铺，他们之间可以相互帮助进行调货，以缓解各自遇到的滞销款处理问题。这是事业部授予他们的权限。而且，在某一地区滞销款被调到其他地区买手分管店铺进行销售时，并不按照滞销品提供折扣供货结算，全是按照新款折扣结算。

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00店铺团队最关心的，是那些必定比例之外的货品订货。从上图中我们能够看到，一个店铺团队可以同时看到好几个与自己区域消费特

征差不多的店铺实销款式情况。他们可以据此作出每周订货销售情况的实际性分析，以便更好地从其他店去调运货品；或是把自己店里相对滞销的货品调到某一家店。这也是三级调货制度中的第三级调货。但是无论哪一级调配货品，其数据都要直接反馈到总部物流处，以使数据与销售考核有据可依。

4迅捷的信息上传

ZARA店铺的信息上传流程也值得介绍。因为它是买手开发模式的重要组成部分，而外界又很少知之甚详。我们还是用图表4来阐述一下这种流程是如何运作的。

图表4店铺信息传递流程图

从图中我们可以很清楚地看到，分管买手给下属店铺的每个团队每个岗位都规定了明确的信息收集任务，而这些任务又构成了ZARA立体式产品开发的重要组成部分。店铺团队从消费者需求与竞争对手那里获取最新的市场信息，然后按要求将信息反馈给买手，以使买手做出抄、改、仿的决策。

下面我们用图表5来总结一下买手的店铺立体运营模式流程。

图表5买手开发模式立体式店铺营运

三、ZARA的产品企划

ZARA非常重视借鉴和重塑，而买手模式就像是一个精良的整合系统，保证了ZARA在参阅了市场上各种信息后，能开发出自己的、更受消费者欢迎的服饰。这就是ZARA产品开发流程的精髓。

任何一个服饰品牌在做产品开发时，都需要做好企划，ZARA也不例外。可与很多服饰企业的“摆设型”企划不同，ZARA的买手模式下的企划有其自身的实用特点。在ZARA，产品企划是在一个年度或是一个季度里，全体员工与公司制度都要保护的执行标准，也是所有部门都应当围绕的工作中心。说得更直白些，产品企划就是企业的“宪法”。

1产品企划的层次

（1）产品企划的时间层次

ZARA的产品企划按时间划分可分为以下两个层次：

第一个层次是年度企划。

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年度企划一般只是对重点问题进行概述要求，大多涉及资源要求，比如，需要多少人开发各个季度的企划，人员流动性怎么防止与解决；需要多少资金进行各个季度的产品开发；需要多少有针对性信息提供给网点来支持开发所需信息；信息网点的更新与管理要求；产品的几级开发权在上一年度开发中出现了哪些问题，这一年工作需要杜绝的是哪些问题等。这是一种非常有效的针对实际开发工作而做的年度企划，绝非纸上谈兵。

第二个层次是季度企划。

在形成年度企划之后，一年四个季度的执行企划也随之产生。这些企划针对每一季不同的服饰产品特点，由总部企划买

手制作。具体内容很多，但都是可执行的。比如：季度企划故事主题是怎样的？编一个什么样的故事才能符合当季的流行趋势？值得一提的是，故事是季度企划的指导思想与开发灵魂，因此，ZARA的企划买手们一般会为此耗费一定的时间来进行主题故事的营造。

小贴士

在具体制作每一季度产品企划前，参阅历史信息与数据总结是非常重要的。ZARA买手们会从终端店铺的销售数据分析中，确定上一季度的延续产品。ZARA自有品牌的延续产品开发会占到ZARA每一季度新产品比例的20%。而通过对竞争对手产品的分析，ZARA买手会再使用30%比例的竞争对手的品牌延续款。这样，在每一季度的新产品开发中，就会有50%左右的延续款产品。延续款开发一直是欧美服饰企业产品开发的重点，因为原有的市场销售已证明其商业价值，故延续开发能保证其利润。

延续款式开发的主体是总部买手。买手的工作就是将产品的延续性做好分析，并论证延续款的市场生命，然后进行一些新款的改款塑型。塑型也是一个非常严格的流程，它是体现ZARA买手们的创造性与制造流行能力的关键。通常来说，ZARA一季度的产品中纯原创性的仅为05%，占新产品开发的比例非常小，其他995%的产品全部是抄改仿制造出来的。所有产品的类别与重塑设计卖点的单款、系列款开发方向，都会在每季的产品开发企划案中被体现出来。

（2）产品企划的级别层次

ZARA的季度企划一般分为三级。

一级企划是ZARA总部企划买手们制定的，是具有全球性产品开发的企划。这种企划最初由店铺上报到区域性买手主管，然后由区域买手主管上报到总部企划买手，最终由企划买手综合各区域、各店铺的企划需求，制作出可执行的产品开发企划。这样的企划具有非常高、非常强的针对性。

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二级企划由分管每个区域性市场的买手主管形成，具有强烈的区域产品需求特点，但不必考虑ZARA全球所有产品的开发需求。

三级企划由店铺人员形成，是一种个性化的需求企划，即由每个地区店铺制作下一季度的具体需求企划。这种企划具有的特点是只注重每一个店铺所在市场的需求，不必顾及到ZARA全球或是某个大区域的产品需求。

ZARA季度三级企划的流程见图表6。

图表6ZARA季度三级企划流程

这三个阶段的工作完成后，ZARA买手部就能制作出一份非常贴近实际的产品企划案。

2产品企划的内容

通常来说，一份产品企划案需要包括以下具体内容，不同的内容会分别由不同部门与人员去执行。

（1）自我开发款式的比例、款数、规格、价格带

这一部分就是买手与抄手人员自我开发的企划故事版，这个比例占总款数的极少一部分，一般开发出产品后，用于各地不同店铺的橱窗陈列与故事营造。它们可使卖场的产品与故事主题相融合，让整个季度的产品赋有神韵，使消费者认识到ZARA是有主题、有故事、有内涵的。系列感则由后来的波段产品推出。企划故事主题版一般被细化到季度的每一次上货波段中，从而使整个季度的产品都有明确的系列感。

（2）延续自我品牌与竞争品牌的经典畅销款式

这一部分主要是在研究ZARA自有品牌产品历年来畅销款式与竞争对手畅销款式的基础上开发出来的。买手们使用抄改仿开发流程为每一单款进行分类，将其中的设计卖点提炼出来，以确定在下一季度中用什么方式使其成为新的款式。

小贴士

抄改仿开发是ZARA的杀手锏，我在这里向同行们简单介绍一下。比如说有A、B、C三个单款连衣裙，依据产品开发企划的故事主题元素，买手们若在分析其设计卖点后发现均可以做为下一季度某个波段的基本款推上市，于是总部买手们会同设计抄手一起，将卖点进行抄改仿归类开发，具体如下：

A款连衣裙，进行抄款开发：更换其面料与辅料，并做些许的局部细节工艺调整。

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B款连衣裙，进行改款开发：对其设计卖点进行延伸开发，由抄手下面的设计制图人员，依据改款卡上的具体要求进行改款设计。要求每一系列出12张设计手稿图，由主管抄手进行选择使用（这是在2005年的时候，买手项目公司制定的ZARA每名开发人员的开发指标。抄手、设计制作人员日常工作标准中，每天必须按要求向主管抄手提供12张设计手稿图，这项制度化要求保留至今）。

C款连衣裙，进行仿制款开发：主要是对单款进行工艺制作卖点的仿制。这里操作比较复杂，在后面我会详细论述。

当然，依据单款分解出实际设计卖点后，有时一件单款样板会被同时采取抄改仿。这也是买手人员对单款的实际设计卖点进行分解后经常做出的决定。

延续开发的款式占ZARA产品企划的总体款数比例很大，这样做有利于其快速生产与后期制作的快速反应。

在外界看来，ZARA好像没有多少款产品是提前开发的，大多数是什么流行马上就开发出来。这其实是一种认识误区。众所周知，服饰产品的制作是有一定周期的，哪怕再快的反应速度也要有一个时间段，不可能几天就立马跟进。实际上，ZARA的迅速开发是基于其对服饰畅销款式的研究

与开发模板基础上的。ZARA的产品，80%是提前6个月到3个月生产的，仅有20%不到才是它的生产体系快速反应的结果。

（3）区域买手的组货企划部分

这一部分产品的款式与具体的采购数量总部都没有明确的规定，但这一部分的款数却往往是最多的，约占到整个企划产品的20%左右。ZARA每一季度在全球形成约一万多种新款，每个地区都大不相同。各区域买手主管可以自己决定采购哪一类即时货品，但是需将采购的货品款数与数量上报到买手总部与物流中心，便于进行实时数据化管理。

（4）其他内容

前三个部分构成了ZARA整个季度产品企划案的主体，但在具体操作中一般还包括以下内容：

①陈列企划案。当产品企划案形成后，产品运营中心的陈列师就会同抄手与设计制图人员一起，进行陈列企划案的制作。此举可保证陈列企划在产品企划案的统一协调下具有系统性。

②市场营销企划案。这也是在产品企划案形成后再次形成的子企划案，是由买手部给市场部提出建议，以帮助他们更好地去卖下一季度的产品。

③生产企划案。在该企划案中，明确每一单款产品的上市时间、价格、面辅料情况等，生产部门接到这份企划案时，就可以依据生产资源情况进行有效的安排与计划，便于及时完成企划案中的产品生产。

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④公司人员与行政系统的配合，这也是应该结合新的产品企划案进行规定的。我们前面说过，产品企划案就像是产品开发过程中的“宪法”，为了保证“宪法”的执行，子法律体系必须在它的范围内作出调整与修正，以配合整个企划要求。

GAP的蜕变与雄起一、GAP简介

GAP是一对美国夫妇于1969年在旧金山成立的一家服装公司，它后来分化为三个品牌：香蕉共和国(BananaRepublic)、GAP和老海军(OldNavy)。香蕉共和国主要做偏正式的服装，GAP聚焦于休闲式工作服装，而老海军主要是提供比较便宜的大众服装。

GAP几乎没有一间拥有自主产权的工厂，但是每年却将近三万种新款服装安排上架；它没有一间像样的物流中心，但是每年却将近十亿件服装调拨全球而通行无阻。它很少出现缺货或压货状况，总是能很精准地匹配消费者的需求。

小贴士

在美国，一提到GAP很多人就会联想到两个大名鼎鼎的女子：一个是以出演电影《本能》咸鱼翻身、30多岁跻身国际知名明星之列的莎朗?斯通；另一个是当年与克林顿总统有染的莫尼卡?莱温斯基。在某年的奥斯卡颁奖典礼会场上，当莎朗?斯通穿着一身牛仔，袅袅娜娜地走上台时，人

们纷纷猜测这是瓦伦蒂诺还是阿玛尼。莎朗?斯通却嫣然一笑，道出自己穿的服装品牌是GAP。此举令许多人对GAP这个品牌产生了浓厚的兴趣，纷纷走进它的专卖店寻觅适合自己的服装。没过几年，GAP又一次让公众议论纷纷、津津乐道。原来想弹劾当时总统克林顿的共和党人对外公布，他们发现了莱温斯基穿过的、留有克林顿精液的一条蓝色的GAP裙子。有人甚至因此把克林顿的性丑闻称为GAP门事件。一时间，GAP的名声可谓甚嚣尘上，每一个经过或进入GAP专卖店的人，都会试着看看有没有蓝色的GAP裙子。

经过GAP公司多年来的努力，它终于成为国际第一的服装品牌专卖店以及家喻户晓的休闲服饰品牌。

二、GAP的产品开发模式

与ZARA一样，同为服装品牌的GAP，其买手模式主要体现在产品开发上。通过买手式开发，GAP对自己的品牌服装进行了准确的市场定位，这成为其战胜其他品牌的独特优势。

小贴士

在GAP，每一个设计师都明确地知道下一季度要开发什么产品。GAP的买手在产品开发上思路清晰，可以准确地将GAP和香蕉共和国、老海军的产品开发区别开来。

GAP拥有400名全球服饰企业品牌中非常优秀的服饰买手，另有常规设计人员600名，若加上其他合作买手与外协买手设计小组，与GAP进行合作的开发人员总共近两千人。

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1GAP的买手制改革

1999年10月，遭遇发展瓶颈的GAP与全球最权威的买手运营模式战略公司签订了长达3年的买手开发模式改制合约，同时买手公司会同GAP的咨询顾问们，对GAP进行了一次极有意义的蜕变手术。这次蜕变，将GAP从传统服饰企业改制成了买手型服饰企业。

这次改革的过程大致如下：

首先，对公司产品研发部当时的300多名设计师进行了买手培训，将其中所谓的“著名服装设计师”进行了一次清除。之所以这样做，是基于服装品牌发展的需要。特别是像GAP这类的大众品牌，根本无需突出设计师的个人作用。GAP需要的是能够出图的设计师，而不是有强烈个人色彩的设计师。

其次，GAP从欧洲与美国一些服装设计专业院校，招收了一批应届毕业生进行设计小组编队，通过培训、考核后，将合格的设计人员予以录取，并进行买手开发模式下的产品开发流程与方法实操训练。

第三，GAP在确定设计师队伍的同时，也组织进行了买手培训。为了使买手们对不同品牌的市场定位更加明晰，GAP对三个品牌的买手分别进行了更为专业的分工。下面以老海军品牌买手的分工作为案例，与大家分享。见图表7。

图表7老

海军品牌买手分工从图表7中大家可以看出来，GAP的买手是主管设计师，而每个设计师都是因为专业的设计技能被分配在某些特定的小组内从事服装设计的一个小部分工作。这样组合起来就是一个整体产品的概念。这样分工大大提升了开发速度。实行买手开发模式后，GAP的年度出款量由之前的10000左右上升到了50000左右，不但节省了开发成本，也强化了款式对潮流的针对性。

小贴士

买手组是指在某个服装品牌内部专业建制的买手团队，比如，西装组买手。每个买手组有多名买手，每个买手根据各自专业进行分工。

设计抄手：这是买手开发模式下的一种全新的产品开发人员，其主要工作是收集与利用买手下发的新产品信息进行快速的抄仿改工作，并做好下属设计师的工作分工与绩效考核。设计抄手的工作是非常“疯狂”的。在一个月的时间内，他们甚至能把一个畅销款抄改仿出数百甚至数千个款式。据说，最好的抄手可根据一个款式，在一个小时内延伸出20个款，且投产率在97%以上。

2GAP的产品开发流程

为了防止过度模仿ZARA，GAP的几个执行总裁费了不少时间与精力进行论证，并花费了大量时间对GAP的设计师进行了有别于ZARA的训练，使设计师、抄手、买手能够融为一个整体进行专业的产品开发。如下图表8就是GAP产品开发中的一个仿制协作流程。

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图表8只是仿款中的一个子流程。整个仿制流程很复杂，呈现出立体式错综的状态。当初GAP进行改革时，战略项目公司设计出这种立体式的仿制，是基于其主要的产品开发基础决定的，而其抄改流程更是非常丰富。

为了更加有效地进行产品仿制，并且在仿制中得到属于自己的产品风格与品牌特点，战略项目公司对GAP进行了全面的仿制改制设置，这里面包括了流程的设置与人员的分工。具体见图表9。

从图表9中可看出，仿制是全体人员产品开发中的一种，也是能最大化地促进服饰产品开发的方法。与设计人员自主开发相比，仿制更能贴近市场需求。

三、GAP的立体式店铺销售模式

GAP的买手模式中，最为重要的有两个子模式:一是GAP的产品开发模式，另一个就是GAP的立体式店铺销售模式。GAP的产品开发模式上面我们已大致介绍，下面说一下它的立体式店铺销售模式。

1GAP店铺的信息体系

GAP的店铺面积通常较大，很少有低于1000平方米的店铺。而支撑GAP立体式店铺销售模式的重要平台，就是店铺信息系统。要保证买手对立体式店铺有充分的认知和执行，就必须确定其对店铺信息

体系有充分的了解。

（1）店铺信息体系

改制后的GAP店铺信息体系如图表10所示：

图表10GAP立体试店铺信息体系网络图

从上图中我们可以看出，GAP的店铺信息系统非常注重对信息的交换与把握。同时，信息的有效交换本身也增加了产业链中的价值。这和中国一些服饰企业在做的ERP或是供应链信息有所不同。GAP的信息交换是针对款式所做的某些信息的有价交换。在这种运营模式下，服饰款式才是工作重点。款式的开发不只是设计团队的事，而是整个买手企业内所有团队、所有员工的事。而款式的开发，又和买手开发模式中立体式仿款体系绑在一起进行。

（2）信息交换体系

立体式店铺的信息，在买手开发模式中存在着四个交换要点：一是生产环节，二是物流中心，三是买手群体，四是店铺之间。交换的目的就是明确各店铺中有哪些款式好销，哪些款滞销，以便对畅销款式深度开发，对滞销款式采取调控措施等。这样就可以有效地解决库存问题。据统计，自从建立买手开发模式下的立体式店铺后，图表11作者改进的GAP店铺货品信息系统

GAP的库存量从以前的0002‰下降为00003‰。图表11是我设计的GAP的信息交换简要体系。

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同时，为了更好地进行仿款与产品开发，及时有效地检查物流中心的数据，GAP还开发了仿款与生产数据的信息交换体系。GAP的店铺仿款信息，大体上是按基础信息流程来做的，而服饰企业信息交换的重点应当是款式信息的更新与流通。图表12是我开发的仿款信息交换系统。

图表12作者设置的GAP数据交换信息体系2．GAP店铺的三师

和ZARA类似，在GAP店铺中也有三师的存在。他们是销售师、零售师和陈列师。其中销售师居领导地位，大多是由店长与店经理转换而来。

GAP的店铺销售师，必须具备如下技能：

（1）专业知识。店铺销售师应具备销售知识与服饰专业制造知识，同时，为了更好地进行后期的销售形式建立，每一个销售师还需懂一些服饰设计的知识。

（2）美容与色彩知识。这一点对任何销售师来说都非常重要。在GAP的销售师中，大多数都受过大学教育，其中还有为数不少的人具有硕士学历。这为他们接受色彩与美容的相关培训奠定了良好的基础。

（3）销售模式知识。与采用买手开发模式前相比，店铺的销售师承担的责任更大，主要体现在以下几个方面：

①进货责任加大。以前是公司配货，现在是自己与分管买手订货。如果对市场不了解，进的货卖不出去，那就意味着要自己买

单。换句话说，以前是为公司打工，现在是为自己经营。

②销售的立体式。以前没有顾客上门时，店员可以随意打发时间。可现在不一样了，被动销售变为主动销售，需要销售做更全面、更主动、更积极的销售。

③承担产品开发责任。以前产品卖的好与坏，都可以向上推卸责任，现在则不成。因为每一个销售师都必须参与到产品的设计中，与买手、设计师一起进行产品开发。你能卖什么，你就开发什么；你开发什么，就必须能卖出去什么。

④职业高度上升。以前的售货员现在变成了销售师，对自我的期许和要求自然也应水涨船高。

（4）操控层面的知识。GAP的销售师需要实际参与和学习的东西非常多，因为一旦被发现能力不足则可能被很快淘汰。与GAP的买手们一样，销售师在工作中要学习越来越多的专业服饰操作技能。

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GAP店铺的另一类专业人员叫零售师，也就是通常所说的卖手。零售师需要根据销售师的指令进行各项工作。零售师的技能需求和销售师差不多，但要比销售师掌握更多不同渠道的专业销售方法与技巧。

在GAP的店铺，还有一个专门的职位叫陈列师，他们的任务就是选择最好的陈列方案，融入店铺终端中，使之更契合GAP的主题和品牌，且更利于销售。

众所周知，一个企业运营的好坏，不在于管理人员有多么高的能力，而在于企业的流程中是否人人能高效配合。GAP买手开发模式之终端“三师”亮剑，与买手和市场专家配合后，就具有强大的销售能力。从图表13中，我们可看出经过培训后的GAP“三师”与买手、市场专家配合的流程。

图表13GAP店铺三师协作流程图

小贴士

为了更好地进行“三师”职业的规范化，2008年底，GAP公司要求每一名GAP的销售师、零售师、陈列师必须有效掌握几种主要服务技能，这些技能包括：美容化妆、心理咨询、情感交流、个性订制、俱乐部会所营销等。通过近4年的不懈努力，今日之GAP早已明确地向全球服务界亮出了她的宝剑，这就是GAP的买手企业运营模式。

3网络立体式店铺的销售模式

在立体式店铺的销售模式配合下，“三师”进行了一种全新的网络店铺销售，每一家店铺几乎都同时在建网店，使GAP真正意义上形成了“立体式”销售。

小贴士

作为一个服装零售品牌，GAP有超过2600家专售店分布在世界各地。GAP让每家店都在互联网上建立了一个网站。通过网站，顾客可以非常方便地预览商品，进行在线订购，之后再去实体店铺取货。同时，GAP公司也在实体商店

中向顾客宣传GAP的网站。如收银小姐会建议顾客光顾网上商店，如果顾客愿意留下自己的信箱，还会享受到一定的折扣。如此GAP就形成了一批网上顾客的数据库。另外，顾客在网上购买的货物也可以到实体店铺中退换。所有这一切，使GAP的销售业绩迅速攀升。

顾客随意步入街头的任何一家GAP店，都会发现店中陈列了几台计算机，专供顾客访问GAP的网站并进行网上购物。用户可以选择好商品的种类、尺码和颜色后直接查询检索自己想要的商品，这对于那些怕麻烦的顾客来说，不啻是一种很好的选择。

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奢侈品牌的买手模式硝烟一、奢侈品牌的新型分类

要谈奢侈品牌的买手模式，首先得定义一下什么是奢侈品牌。与以往服饰界经常用高级成衣、定制成衣等来体现奢侈品牌不同，现在的服装界奢侈品牌公司已将奢侈品牌分为了一类、二类、三类三种。

一类奢侈品牌可做如下定义：高端订制，一对一，价格极高无上下限，具有收藏价值与增值附加价值；

二类奢侈品牌可做如下定义：提供款少量少的区域性有针对性的限时销售，价格最低在2000美元以上；

三类奢侈品牌可做如下定义：提供多种经典款式，每种款式量多，不限销售量，价格在2000美元到5000美元之间。这种奢侈品牌服装多为奢侈品牌公司的“垃圾产品”，多半卖给暴发户或是消费不理性的市场。

之所以会产生如上三种分化，很重要的原因就是买手模式的冲击。在买手模式下，大多数品牌公司在产品开发过程中都实行了买手开发模式，借鉴的元素太多。如果为了满足大部分人的潮流需要，就难免会失去一些更懂得时尚与品味的高端人群。所以，一些服装界的奢侈品牌公司如MaxMara、阿玛尼、范思哲等，便开始两条腿走路，开发两类产品。一类是为有更高需求的高端客户服务，一类是为了满足泛大众化消费需求。也就是说，欧美奢侈品牌公司在买手模式的推动下，都学会了两手打算，变得更会笼络更多消费者。

本节中，我们就以阿玛尼和MaxMara为例，介绍一下奢侈品牌是如何在买手模式下进行开发、运营的。

小贴士

按照传统的分类标准，服装品牌可分为大众化品牌、泛大众化品牌和奢侈品牌。大众化品牌一般指的是零售价格带在80美元之下的品牌；泛大众化品牌如何定义，一直受到争议。从我个人从事买手开发模式与操作服饰品牌的多年经验来看，我做出如下划分：

泛大众化品牌也可分为三类。一类泛大众化品牌是指零售价格带从80美元至1500美元，其中200美元

至800美元是主力价格带的品牌；二类泛大众化品牌是指零售价格带从50美元至800美元，其中100美元至500美元是其主力价格带的品牌；三类泛大众化品牌是指零售价格带一般从20美元至300美元，其中50美元至150美元是其主力价格带的品牌。

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二、阿玛尼的买手模式

随着阿玛尼公司的多元化经营发展，越来越多的子品牌进入市场。原有的依赖设计师的开发模式逐渐跟不上公司业务的发展。其中一个重要表现就是它的主力品牌——高级制的衰落。高级订制本来一直是其主要的利润来源，但是，它的设计师设计的产品却逐渐在全球市场上受到冷落，很少有消费者乐意为其埋单。当公司发展到2001年年底的时候，许多高档奢侈品产生了大量库存。公司管理层这才意识到，如果不进行改革，这样的问题可能越来越严重。于是，他们开始尝试用更好的、更能适应市场发展的模式来改变现状。

小贴士

1975年，乔治?阿玛尼用其名字创立了公司。它不仅在时尚和奢侈品领域备受尊敬，而且也是当今最有价值的时尚公司之一，差不多价值30亿欧元。

阿玛尼的品牌由一个主品牌和五个子品牌构成。

乔治?阿玛尼：这是由阿玛尼成衣和奥斯卡礼服等组成的衣饰系列，该系列售价极高，其主要目标消费群在35～50岁。

ArmaniCollezioni：这个品牌满足了两类人，一类是那些热衷穿阿玛尼品牌的衣服但负担不起阿玛尼高价的，另一类是渴望为自己的衣橱增加新衣裳的人。它的售价比乔治?阿玛尼品牌低20％左右。

EmporioArmani：该品牌特别瞄准了25～35岁的专业人士群体，并提供与目标人群相关的具有时代感的设计。

ArmaniJeans：这是阿玛尼衣饰最低层次的品牌，它面向大众市场，主要满足18～30岁的年轻人的需要，它提供具有时尚和奢华倾向的衣饰。

A/XArmaniExchange：这是阿玛尼产品链上特许外包零售的品牌。它向消费者提供一些尽显品牌魅力的服务，来尽显乔治?阿玛尼的奢华时尚感。

此外，阿玛尼还将品牌延伸到其他品类，比如阿玛尼之家（家具），Dolci（糖果）以及阿玛尼之花（花卉）、阿玛尼连锁酒店等。

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2003年，阿玛尼公司与全球知名的买手开发模式创始公司签订了为期两年的战略合作协议，将产品开发转变成买手开发模式，使公司的全线品牌进入买手模式时代。

在买手开发模式导入初期，公司首先对阿玛尼的产品品牌重新进行定位。此举是为了确定公司整个品牌线能够为市

场中不同阶层的消费者提供产品。买手开发模式公司还对阿尼玛主力品牌的开发路线与市场渠道进行了重新修正，使得主力品牌除了面向高端客户提供订制产品外，还开始向次高端客户提供产品，为更多的客户服务。

定位明确后，买手开发模式创始公司就开始进行产品开发流程的设置。阿玛尼主力品牌的买手开发模式开发架构可用图表14来表示。

图表14阿玛尼买手开发模式构架

从图中我们可以看出，阿玛尼改制后的产品开发架构能让开发人员更好地贴近市场，以市场需求为中心进行开发。同时，为了更好地维持针对高端客户的服务，他们将品牌设计这一块依然保留，其主要职能变成了只做秀场服装和为高端客户提供订制。这就大大减少了其原有的工作。而剩下的供市场店铺售卖的量化产品，则完全交给了买手部门去运作。

在阿玛尼，买手与品牌设计师之间互不干涉。但是，两个开发部门却可以合作共享信息。从这个意义上讲，品牌设计师其实也从买手那里得到了更多的潮流与开发资讯，以作为自己开发高端产品的参考元素。当然，品牌设计师的自我开发设计仍然是主要的。而买手部门的工作就是主要为品牌店铺的量化产品提供专业开发。所以在买手主管下面，设立了几个专业品类的买手；每一个专业品类的买手下面，又设置了一名设计抄手作为开发主管，管理旗下几名设计制图人员。也就是说，设计师工作模式在改制后被彻底放弃了。作为一个以设计成名的品牌公司，阿玛尼这样做几乎具有颠覆性的意义。它不再让设计师一件一件精雕细琢般地设计产品，而是满足了更加广大消费者的需求。这在当下的商业竞争中具有重要意义。

三、MaxMara的买手模式

意大利品牌麦丝玛拉(MaxMara)以出品高品质的大衣闻名于世，是高级成衣系列的先驱。KarlLagerfeld、Jean-CharlesdeCastelbajac、Dolce&Gabbana的两位设计师以及NarcisoRodriguez等后来声名赫赫的大设计师都曾经在麦丝玛拉(MaxMara)品牌下工作过。

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小贴士

麦丝玛拉(MaxMara)品牌诞生于1951年，创办人是马拉莫迪(ArchilleMaramotti)先生。麦丝玛拉(MaxMara)中的玛拉(Mara)其实是马拉莫迪先生(ArchilleMaramotti)的姓氏缩写，而麦丝(Max)则是马拉莫迪先生家乡一位时髦人物的名字，这位人物常常喝得醉醺醺的，但他的着装却永远时髦。

MaxMara导入买手模式的时间为2005年末。为了更好地让这个时尚帝国创造更多的时尚元素，公司董事会决定全面引入买手模式。MaxMara的买手模式区别于其他奢侈品服装的独特之处，即加

重了对重点店铺的产品开发功能。之前，其产品开发权一直由品牌营运部门控制，在2005年后导入买手模式后，该权力则全部放在了买手部门。MaxMara十分重视买手团队的构架，一共设置了三个大的买手部。这三个大的买手部分别掌握着旗下不同品牌。每一个买手部下设九到二十名数量不等的专业买手。我们可以用图表15向大家详细说明。

图表15MaxMara买手部架构

如图所示，MaxMara的买手团队架构，改变了其以往的以设计师为中心的开发模式，更符合当前的时尚品开发与运作。另外，在图表15中我没有将其设计师作为一个部分放上去，主要原因是设计师每年开发的产品在其整体产品款数中所占的比例非常少。像其他服饰界奢侈品牌一样，MaxMara的设计师只做一些秀场的发布会产品开发与高端客户订制的工作。

从MaxMara的买手部架构图中我们还可以看出，MaxMara的主品牌与副品牌都是采用了买手模式进行开发的。在其开发过程中，不同的专业买手具有对不同专业服饰品类的操作权限。这个权限并不太大，一般被框定在企划案范围内，这也说明，对于老牌奢侈品牌，MaxMara依然带有浓厚的设计师开发传统，其产品开发具有高度集权的特征。而对于泛大众化的高中低档品牌，其买手开发模式属于诸侯型。MaxMara的灵魂买手对它的品牌历史、文化、服务的客户、品牌诉求、品味等都十分了解，故其开发出来的产品可保持品牌原有的风格线路与文化品位，也不会失去消费者。

MaxMara改制完成后，其产品线与款式结构更加丰富与时尚，满足了泛大众市场的需求，同时，也为自己的忠实高端客户带去了更好的产品。

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第二章鞋业买手模式：生产力+操作技巧=世界名牌

“速度”正在成为鞋类企业竞争制胜的关键要素。一些世界知名鞋业品牌如阿迪、彪马、耐克等依靠灵活的策略和对潮流的敏锐把握，攻下了善变消费者的心。其最主要的武器，就是采用了最新的买手模式。买手模式可帮助鞋类企业收集流行款式和时尚元素，经过模仿和少量的修改后迅速加工成成品，并通过快速供应链系统运送到消费者手中。

鞋类企业的买手模式特征在欧美，90%以上的鞋类品牌都采用了买手模式。买手模式使这些品牌的时尚感与设计感大大增强，在产品开发、生产、市场维护管理等方面也达到了较高水平。

小贴士

成就欧美鞋业品牌在全球市场上利润的，正是一些发展中国家。其中，中国的贡献最大。许多中国鞋业企业都拥有非常好的加工与设计技术，但是因为它们没有

品牌，所以只能为欧美品牌进行贴牌生产，导致最大化的利润反而被欧美品牌拿走了。这从一个侧面警示我们，尽快利用买手模式，建立我国自己的鞋业品牌是多么重要！

0第二章鞋业买手模式：生产力+操作技巧=世界名牌在中国，也有一些比较优秀的企业开始摸索使用买手模式。其中，取得初步成功的有两家。一家是位于深圳的百丽集团，另一家是位于上海的达芙妮集团。这两家鞋业企业都采用了比较正规的买手模式，虽说有些环节还没有完全做好，但它们却都率先收获了买手模式带来的红利。这两家企业的买手式运作已形成了系统化流程，企业整体运营包括构架等都围绕买手展开，以利于与买手工作进行对接。

那么，什么样的鞋类企业才是真正意义上的买手模式企业呢？通常而言，只要具备以下四点即可。

1．买手模式的背后需要有一个造血系统

造血系统是什么？就鞋业企业来说，即鞋样的开发功能。如果一个企业的品牌买手只知道去市场上抄仿而不知道延续修改、开发，那么这个企业虽然能够取得一时的市场效益，但不会形成品牌风格与灵魂内涵。因此，建立买手模式的第一要务，就是造血系统是否能建立起来。

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鞋业企业的造血系统包括抄手、设计制图人员、相应的开发助理等人员。这些人在形成一定量的款式模板上进行畅、滞、平销品种的分析，同时研究色彩与搭配以取得流行与时尚的共性，然后进行鞋品的开发。如此，产品的销售才能对路。因此，买手模式企业不能只依赖一名或者几名买手，而要建立一个相互配合的有机体系来保证买手的工作能顺利进行。

2买手模式有一套严密的研发系统

在鞋业品牌中，买手模式的研发系统是一个可进行市场分析、可供买手人员进行市场化开发的系统。这个系统是企业根据自己的实际情况，结合同行业市场品牌运作情况等因素建立起来的。经过这套系统开发出来的产品，基本上是经得起市场检验的，能满足潮流需要的，很少有滞销风险。

大致来说，这个系统包括色彩系统、款式系统、板型系统（可理解为楦）、搭配系统（可分为鞋陈列与服饰搭配两个系统）、结构系统、材料系统等。在建立完毕系统内模板后，买手就可指导抄手准确地进行产品开发。

小贴士

笔者曾在美国一家品牌鞋业做买手模式改制。当时，该企业的买手主管一直不明白为何要建立一套严密的研发系统。等该系统建成后，这个买手主管才明白，原来这个系统能保证开发出畅销的款式。如果没有这