腾讯：员工能力的“攀登企鹅”

三是对于竞争激烈的行业人才而言，一旦员工在内部发展的“期待”得不到满 足，很容易在外部得到更好的发展机会，人才的外溢效应对内部的职业通道很 可能会带来摧毁性的影响。
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专业通道有很多职位族，概括起来主要是四大类别： 1.技术族T序列：包括研发、视觉设计、交互、运维等子通道； 2.产品/项目族P序列：包括策划、运营、项目管理等子通道； 3.市场族M序列：包括市场、战略、网站编辑、商务拓展等子通道； 4.专业族S序列：包括行政、秘书、采购、法务、财务、会计、人力资源、公 关等各个子通道。
腾讯：员工能力的 “攀登企鹅”
腾百度文库：员工能力的“攀登企鹅”
腾讯自1998年成立，比阿里成立早1年，近20年的公司，必须具备完整的职 业发展通道来保证专业的纵深、团队的稳定，并构建出腾讯在产品创新上的竞 争力。如果阿里的发展体系更注重“味”、注重“道”，腾讯则更格物致知、 更量化严谨。
所有公司的大的发展体系无外乎是管理和专业两条路线，还有一些跨生态的公 司如乐视，开创了多条如生态型通道，鼓励员工根据公司战略和个人特点多通 路发展。2005年腾讯创建职业发展体系，当时只有1000多人，随着公司的发 展，当腾讯员工过万的时候，就有了24个通道。腾讯重“道”，讲管理执行、 讲价值观，所以重点谈谈腾讯的专业通道。
一是职业通道本身不创造价值，但却要影响价值的评估从而影响企业价值的分 配，在非市场价值的机制下，为了确保公平性，内部评估和管理成本越来越高， 在绩效管理体系之外，是否要建设一个越来越重的职业发展管理体系。
二是企业鼓励员工板凳要坐十年冷，但今天作为成功要素的专业技能在未来或 许变得一文不值，企业无法保障员工一生一世，如何又要求员工在企业设定的 通道上持续耕耘。
晋升标准也是通过相关工作年限、绩效情况、重要业务贡献、组织贡献等条件 确定的，对于高级别的还需要进行答辩。为了做好职业发展通道的管理工作， 腾讯在公司人力资源委员会下设立了4个专业职业发展委员会，来管理24个发 展通道，各通道分会作为员工职业发展通道上的修路人和养路人发挥了重要的 作用（见图4-8）。
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一、能力标准的“攀登企鹅”
腾讯的专业通道分成6大级，每个大级里面又分3小等，可以理解成1.1、1.2、 1.3、2.1、2.2、2.3、3.1……以此类推，一般说来升级的难度比较大，升等相 对容易，这六个级别的名称是初做者、有经验者、高级（骨干）、专家、资深 专家、权威，对等的级别叫基础、普通、职业（这点和华为类似）。
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一、能力标准的“攀登企鹅”
鉴于腾讯以产品技术蜚声江湖，专门介绍一下腾讯的技术序列，即T序列。腾 讯将技术序列员工的能力标准统一为“攀登企鹅”，包括组织影响力、通用能 力、专业知识能力和专业技能。
通用能力类似阿里的角色组合中的素质要求，从员工共性能力的通用能力库中 提炼； 专业知识、技能指从该通道的关键成功要素中提炼出来的专业知识和技能；
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二、职业发展的组织体系
图4-8 腾讯职业发展管理的组织体系
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二、职业发展的组织体系
各职业发展委员会主要负责通道发展的建设和通道人才的管理，包括通道职位 规划、能力标准建设、能力提升、职级评定等（见表4-3）。 表4-3 腾讯职业发展委员会工作职责
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二、职业发展的组织体系
什么叫好的通道？服务于战略、支撑好业务、发展好员工的就是好的通道，但 目前职业发展通道受到了越来越大的挑战：
值得一提的是，腾讯专门把组织影响力作为公司层面统一设置的能力，包括方 法论建设、知识传承、人才培养这三项能力，在鼓励个性创造的工程师氛围中， 可见腾讯也高度强调可持续的组织能力的提升（见图4-7）。
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一、能力标准的“攀登企鹅”
图4-7 能力标准的攀登企业（示例）
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二、职业发展的组织体系
和大多数公司的职位体系一样，多数腾讯员工的职级表述是由两部分构成的： 通道名称+职级，如T3.1，说明他是技术通道，高级—基础等。内部通道整体 上一年有1—2次的例行评估，如果评估合格就会晋升一个子等，子等到3以后 再升就是一个级。