中国汽车业并购重组系列案例PPT(共42页)
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企业并购案例分析吉利收购沃尔沃五课件
五、企业并购案例分析—吉利收购沃尔沃
一、并购双方概况
1、吉利集团简介
• 吉利从1997年进入汽车行业以来，依靠自主创新能力，迅 速扩大了规模。吉利在浙江台州、宁波和兰州、湘潭、济 南、成都等地建有整车和动力总成制造基地，在澳大利亚 拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。2003年首批吉利 轿车出口海外，实现吉利轿车出口“零的突破”。2004年 吉利通过“借壳上市”的方式成功在香港上市。
四、并购的类型
历史发展
2、以纵向并购为特征的第二次并购浪潮
• 20世纪20年代（1925-1930）发生的第二次并购浪潮那些 在第一次并购浪潮中形成的大型企业继续进行并购，进一 步增强经济实力，扩展对市场的垄断地位，这一时期的并 购的典型特征是纵向并购为主，即把一个部门的各个生产 环节统一在一个企业联合体内，形成纵向托拉斯组织，行 业结构从垄断转向寡头垄断。第二次并购浪潮中有85%的 企业并购属于纵向并购。通过这些并购，主要工业国家普 遍形成了主要经济部门的市场被一家或几家企业垄断的局 面。
• 收购——指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业 的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资 产的所有权，或对该企业的控制权。
一、企业并购的概念
• 与并购意义相关的另一个概念是： 合并（Consolidation）——是指两个或两个以上的企业合
并成为一个新的企业，合并完成后，多个法人变成一个法人 。
• 股票市场驱动理论认为理性的企业高管能够发现股票市场 中的不合理的股价信息，并且据此进行相应的并购活动， 从而实现股东财富最大化的目标。股票市场错误定价是企 业并购动因中的一个重要因素。收购方式等问题可以用股 票市场驱动理论很好地解释。
二、并购的动因
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
对企业来言，进行人才储 备，培养自己本土化的国际人 才和团队是化解这一风险的有 效途径。在考虑到人才流动的 同时，要有相应的预防措施， 以便把流动风险降到最低。
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
汽车零部件行业并购重组成功案例分析
C公司和D公司分别为汽车零部件行业的上市公司和非上市公司，C公司以汽车电子零部件 为主打产品，D公司则专注于汽车车身零部件的研发和生产。
重组过程
C公司通过发行股份及支付现金的方式，购买了D公司的全部股权，并对其进行了业务整 合和重组。
重组效果
通过重组，C公司成功将D公司的车身零部件业务纳入旗下，进一步丰富了自身的产品线 。同时，D公司也借助C公司的上市平台，实现了与资本市场的对接，为未来的发展提供 了更多的资金支持。
竞争格局变化
并购可能改变行业竞争格局，引发新的竞争压力，如价格 战、市场份额争夺等。
客户关系维护
并购后需重新评估和维护客户关系，确保供应链的稳定性 ，防止客户流失。
技术风险
技术整合难度
不同企业的技术水平和研发能力存在差异，技术整合可能面临诸 多挑战，如技术标准不统一、技术转移困难等。
技术创新压力
并购后需保持技术创新以应对市场变化，但创新投入大、周期长， 存在不确定性。
研发能力提升
通过并购具有技术优势的企业，可以 快速提升自身的研发能力，增强企业 的核心竞争力。
国际化发展趋势
拓展海外市场
并购重组是企业实现国际化发展的重要手段，通过并购海外企业可以快速进入当地市场，获取市场份额和资源。
国际竞争力提升
国际化发展有助于企业提升品牌影响力和国际竞争力，实现全球化战略布局。
术也为E公司的产品升级和创新提供了有力支持。
04
CHAPTER
并购重组成功因素分析
合理的战略规划
明确的发展目标
并购方和被并购方具有清晰、一致的发展目标， 确保双方在战略层面上达成共识。
市场定位准确
通过并购重组，实现双方在市场、产品和技术等 方面的互补，提升整体竞争力。
重组过程
C公司通过发行股份及支付现金的方式，购买了D公司的全部股权，并对其进行了业务整 合和重组。
重组效果
通过重组，C公司成功将D公司的车身零部件业务纳入旗下，进一步丰富了自身的产品线 。同时，D公司也借助C公司的上市平台，实现了与资本市场的对接，为未来的发展提供 了更多的资金支持。
竞争格局变化
并购可能改变行业竞争格局，引发新的竞争压力，如价格 战、市场份额争夺等。
客户关系维护
并购后需重新评估和维护客户关系，确保供应链的稳定性 ，防止客户流失。
技术风险
技术整合难度
不同企业的技术水平和研发能力存在差异，技术整合可能面临诸 多挑战，如技术标准不统一、技术转移困难等。
技术创新压力
并购后需保持技术创新以应对市场变化，但创新投入大、周期长， 存在不确定性。
研发能力提升
通过并购具有技术优势的企业，可以 快速提升自身的研发能力，增强企业 的核心竞争力。
国际化发展趋势
拓展海外市场
并购重组是企业实现国际化发展的重要手段，通过并购海外企业可以快速进入当地市场，获取市场份额和资源。
国际竞争力提升
国际化发展有助于企业提升品牌影响力和国际竞争力，实现全球化战略布局。
术也为E公司的产品升级和创新提供了有力支持。
04
CHAPTER
并购重组成功因素分析
合理的战略规划
明确的发展目标
并购方和被并购方具有清晰、一致的发展目标， 确保双方在战略层面上达成共识。
市场定位准确
通过并购重组，实现双方在市场、产品和技术等 方面的互补，提升整体竞争力。
上汽并购双龙案例分析PPT
元（约合5330万美元）
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
6
并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
被并购方
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
3
被并购方：韩国双龙汽车公司 h
1988年 1991年
双龙汽车推出SUV型汽车
与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
13
h
四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
14
h
中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
1997年
推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
1999年 2004年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。
双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
4
h
并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的
2003年下半年，双龙汽 车公司债权团加快了出 售双龙汽车公司股权的 步伐，邀请海外企业前 来投标，从中遴选合适 的购买对象。
同年由于经营不善，双 龙汽车公司的债权债务 出现严重倒置自1999年 双龙汽车公司债权团便 探讨向海外出售股权， 以便收回其投入的资金。
6
并购过程
03年9月28日，上汽决定正 式参与收购双龙汽车公司
被并购方
双龙汽车公 司(韩国)
次年通过证券市场交易，增持至51.33%股权（绝对控股）
并购原因：上汽集团缺乏研发能力
3
被并购方：韩国双龙汽车公司 h
1988年 1991年
双龙汽车推出SUV型汽车
与奔驰公司签订技术合作协议，取得动力系统、生 产组装技术百分之百的转移，在短时间内便获得技 术上的重大突破，发展成为综合性的汽车制造企业。
13
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
1997年
推出高级房车代表作CHAIRMAN，成为韩国史上最畅 销的高级房车。
1999年 2004年
率先投身于柴油发动机研发，自主研发新一代的柴 油引擎技术，具有世界级水平的柴油发动机技术。
双龙汽车推出了一款四排坐椅、 11座的 MPV “ Rodous ”，震惊全球车坛
4
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并购背景
04年左右，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的
中国企业并购经典案例——一汽收购天津汽车
中国企业并购经典案例分析——一汽集团收购天津汽车案例简介：2002年6月14日一汽集团公司总经理竺延风和天津汽车工业（集团）有限公司董事长张世堂在北京人民大会堂签订了联合重组协议书，通过此次重组，中国最大的汽车生产企业一汽集团将中国最大的经济型轿车生产企业天津汽车（000927）收入囊中，这是目前中国汽车工业发展史上最大、最具影响力的重组。
自中国加入WTO后，汽车行业并购、合资一直不断，此次的重组也因为双方的行业地位和闪现于后的国际巨头身影而倍受瞩目。
通过本次并购，一汽借助天汽的夏利平台将彻底整合中国低端家轿市场，而夏利凭借一汽实力也将彻底摆脱其它经济型轿车的追赶，有望真正夺下“中国家庭轿车第一品牌”的龙头位置。
一、公司背景1、天津汽车天汽集团是我国较早的特大型汽车生产企业，是国家规划的小排量轿车生产基地，其生产的夏利轿车曾在中国市场具有较高的市场占有率。
但面对急剧增长的经济型轿车市场，天汽却显得有心无力。
神龙汽车和上海通用都在这一市场上给天汽造成极大的竞争压力，新近推出的夏利2000也未能挽回颓势，市场份额逐渐被蚕食。
天津汽车2001年每股亏损0.06元，2002年第一季度也报出巨额亏损。
2、一汽集团一汽集团公司是我国汽车生产的龙头企业，从现有的产品分布来看，一汽的奥迪、宝来、捷达在3个市场中都有上佳表现，但一直以来在小型车方面都没有明确的规划，所缺的正是家用小型车。
二、收购动因分析1、进军低端家庭轿车市场作为中国核心三大汽车集团之一的一汽，一直在经济型轿车生产上无所作为。
现在，中国的家庭轿车市场已成为汽车厂家必争之地，在众厂家高喊要“打造中国家轿第一品牌”的口号下，一汽却因为产业结构的不完善而丧失了低端家庭轿车市场，这对一汽来说不得不说是一个损失。
即使是中国的另外两大汽车集团——上汽和东风，也没有在中国低端家轿市场占有一席之地。
这个市场长期被核心三大汽车集团之外的长安汽车、天津汽车占据，甚至出身草莽的吉利等民营企业也成为低端家轿市场的后起之秀。
企业重组案例课件
16
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
• 思考题：江中不动产资产成 功转移过户案例给我们的启 示？是否还有更好的办法？ 是否可以复制？
17
• 思考题： • 什么是产权转让？
产权转让的主体是 企业本身还是企业 产权所有者？
18
收购兼并企业的征免税分析
• 思考题：
•
1.江中制药采取什么方式兼并南昌资产管理
公司？
•
2.上海华庭连锁酒店总公司将全国各地子公
31
• （一）分公司和子公司设立选择 • 增设机构有两种形式：子公司、分公司。 • 1、子公司单独缴纳企业所得税，分公司合并缴纳企业
所得税。一般来说，机构设立之初，费用较大，亏损 的可能性较大，设立分公司有利；如果分支机构盈利 或所在地可以享受税收优惠的情况下，设立子公司有 利。 • 选择：机构之间需要相互抵补亏损的情况下，设立分 公司有利。
•
③企业设立代理机构可以分解代收收入，房地产
企业还可以解决售后回租问题。
33
• 分解收入案例
•
某房地产公司开发一幢写字楼销售给某商业银行，
建筑成本8000万元，装修成本6000万元，销售价格
20000万元（各10000万元）。按照正常销售纳税情况
如下：
• 营业税及相关税费＝20000×5.5％＝1100万元
企业重组案例
百年通用申请破产保护
2
破产重组方式
•
根据美国政府先前态度，联邦政府已向通用注资约
200亿美元帮助其维持经营。如果实施破产重组，通用
将在这一过程中额外接受大约300亿美元政府注资，用
以清偿拖欠担保债权人债务以及提供破产保护融资和退
出融资。
•
作为交换，美政府对重组后通用公司的持有股份比
并购重组实战操作及案例分析教材40页PPT
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
并购重组实战操作及案 例分析教材
6、纪律是自由的第一条件。——黑格 尔 7、纪律是集体的面貌，集体的声音， 集体的 动作， 集体的 表情， 集体的 信念。 ——马 卡连柯
8、我们现在必须完全保持党的纪律， 否则一 切都会 陷入污 泥中。 ——马 克思 9、学校没有纪律便如磨坊没有水。— —夸美 纽斯
10、一个人应该：活泼而守纪律，天 真而不 幼稚， 勇敢而 鲁莽， 倔强而 有原则 ，热情 而不冲 动，乐 观而不 盲目。 ——马 克思
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
《上汽并购案修正》课件
上汽集团战略转型
上汽集团为了提升自身竞 争力，寻求通过并购实现 规模扩张和产业升级。
并购过程
01
02
03
04
目标选择
上汽集团经过市场调研和分析 ，选择并购某一目标企业。
尽职调查
对目标企业进行全面调查，评 估其资产、负债、经营状况等
。
并购谈判
双方就并购价格、股权结构、 管理层安排等进行协商。
并购实施
政策法规调整
政策法规变化
随着国家政策和法律法规的调整 ，企业并购行为也需随之修正，
以确保合规。
税务法规变化
税务法规的变化可能影响并购后的 税务处理，需要进行相应的调整。
反垄断审查
并购案需要通过相关部门的反垄断 审查，可能需要对并购方案进行修 改。
市场环境变化
市场需求变化
经济形势变化
市场需求的改变可能影响并购后的业 务整合和运营策略，需要进行相应的 调整。
提高行业集中度
通过并购，行业内的企业数量减少，市场集中度提高，有利于行业 的健康发展。
推动行业技术创新
并购可以促进技术创新和产业升级，推动行业的整体发展。
对产业链的影响
完善产业链布局
01
通过并购，上汽可以进一步完善自身的产业链布局，提高产业
链的完整性和协同效应。
提升产业链效率
02
并购可以促进产业链的整合和优化，提高整个产业链的运作效
04
修正后的影响
对上汽的影响
增强技术实力
通过并购，上汽可以获得被并购方的先进技术， 提升自身技术实力和产品竞争力。
扩大市场份额
并购可以增加上汽的市场份额，提高市场地位和 影响力。
优化资源配置
通过并购，上汽可以优化自身的资源配置，提高 生产效率和降低成本。
几大汽车整合案例
中国汽车业并购经典案例2013年1月，工信部、发改委等12个部委发布的《关于加快推进重点行业企业兼并重组的指导意见》中明确提出，要以汽车、钢铁、水泥等行业为重点，推进企业兼并重组。
到2015年，前10家整车企业产业集中度达到90%，形成3－5家具有核心竞争力的大型汽车企业集团。
但截至2012年底，我国汽车产业集中度为87.3%，离预定目标仍有距离。
在汽车业整合的大背景下，业内一系列大手笔的并购、整合拉开大幕。
上汽集团一、上汽VS韩国双龙收购时间：2004年7月收购方式：现金5亿美元收购资产：韩国双龙汽车48.92%的股份案例始末：双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上汽集团完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车51.33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
2009年2月6日，韩国法院宣布双龙汽车进入破产重组程序。
上汽集团失去了对双龙的控制权。
失利因素分析：1. 对双龙价值的错误估计上汽集团原本希望通过控股双龙汽车获得其品牌知名度和制造技术，以找到通往全球市场的捷径。
国内车企重组并购风云再起PPT19页
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千Байду номын сангаас别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
19
国内车企重组并购风云再起
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
35、不要以为自己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子肩上。——叔本华
谢谢！
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国内车企重组并购风云再起
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
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26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
资本运营吉利并购沃尔沃案例分析ppt
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
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1.企业愿景 2.企业使命 3.企业文化建设方向 4.企业精神
1.企业愿景
• “让世界充满吉利！”有两层喻意：一是期望吉利汽车和先进技术享誉世界，走遍全球； 二是要将“大吉大利”这个美好的祝愿送给所有的人，为世界和平、进步、吉祥如意祈祷。
2.企业使命
• 造最安全、最环保、最节能的好车，让吉利汽车走遍全世界！这是吉利的企业使命。吉利人 以此为己任，为此而奋斗。
3、主要发展福特品牌
沃尔沃最大的卖点是安全技术和环保技术。现在，沃尔沃的平 台已经和福特的平台完全融合在一起，对福特而言，沃尔沃的历 史使命已经完成，没必要再保留。
影响因素
（一）资产和业务的整合 （二）战略的整合 （三）员工的整合 （四）文化的整合
• 吉利集团的企业文化主要从以下几个方面来体现：
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1、管理理念的冲突 沃尔沃公司作为国际品牌实行的是人性化管理，将员工的利益放在重要地位，人事关系主张 平等竞争。而吉利集团与多数中国本土企业一样，人事关系等级分明，习惯于将权力集中在 高层，上级通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从。中国员工习惯了服从 上级，而外国员工则崇尚个人发展。 2、组织沟通的障碍 跨国公司的各种文化信息能否顺利沟通和协调，是解决跨国企业文化冲突的关键。吉利 集团的员工多数为中国员工，工作语言主要是中文，由于沃尔沃属于瑞典企业，其员工的工 作语言主要是瑞典语，因而在并购最初，双方存在极大的语言障碍，影响公司高层与员工之 间、员工与员工之间的和谐关系。而且双方的价值观、生活背景、说话表达方式也存在着很 大的差异。文化差异使得信息不能在组织结构之间准确流畅的传达，最终导致并购后企业组 织结构的低效率。 3、人力资源管理政策的冲突 由于国籍不同，文化传统、教育水平和价值观念等方面都会产生差异。吉利集团和沃尔 沃并购后必然会涉及到两个公司高层领导者的调整、规章制度的重新制定、组织结构的改变、 员工重新定岗以及员工去留问题。而两个企业用人模式、薪资分配制度、绩效考核等不尽相 同，使得吉利集团和沃尔沃的人力资源整合、开发和利用都变得复杂。 4、行为模式的冲突 作为某个国家的成员，发生的行为不可避免的按照本民族、本国的规则进行。并购后中 方员工表达方式比较委婉，很少直接发表意见，而瑞典人做事比较直率，这样一来，就很难 达到共同管理的目标。
上汽并购双龙案例分析PPT
个人主义/集体主义 男权主义 / 女权主义
个人主义倾向不断加 大
男权主义
长期取向 / 短期取向 看重长期承诺，愿意 为长期收获放弃短期 利益
韩国
上下级距离更大，有 明显的阶层概念
追求绝对真实的东西， 对于不确定的、模糊 的东西抵触强烈
集体主义保留得更为 完整
更倾向于女权主义， 更加崇尚和谐，重视 民主决策
13
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四、并购失败的跨文化分析
从跨文化的角度，我们可以把此次并购失败的原因 归结为上汽对双方的文化差异认识不够。我们可以从中 韩的国家文化差异、商业文化差异和双龙汽车的特殊文 化三个角度分析上汽并购双龙失败的原因。
14
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中韩两国的国家文化差异
维度 权利距离
中国 上下级距离更小
不确定性规避
习惯在交流场合使用 模糊词汇
对短期利益更为看重， 不相信长期承诺
15
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上汽在对待两国文化差异的失误
含糊的措辞
面对双龙方面的担心，上汽总裁承诺将确保双龙汽车管理层 和工人的职位，表示目前没有转移设备到中国生产的计划， 将维持双龙汽车在韩国生产。“目前”这个措辞明显含糊。
以中长期规划方式平息罢工
上汽面对双龙工会的罢工，一次又一次地进行妥协，以制定中长 期规划等方式平息罢工，但是由于韩国人对短期利益较为看重， 不相信长期承诺。因此上汽这种行为是以中国人的眼光办事，而 未考虑到韩国文化的特点。
h
上汽集团并购韩国双龙 案例分析
小组成员：S1318W1052 刘秋亚 S1318W1019 董敏
1
目录
h
一 案情简介 二 并购动因 三 并购结果 四 并购失败的跨文化分析 五 教训与启示
2
吉利并购沃尔沃PPT精品文档71页
点击添加标题
1、双方介绍
一、并购背景 及并购过程
1吉 建2.902利于80.16：
沃尔沃： 瑞典著名汽车品
牌，又译为富豪， 1924年由阿萨尔〃加 布里尔松和古斯塔夫 〃拉尔松创建。该品 牌汽车是目前世界上 最安全的汽车。沃尔 沃汽车公司是北欧最 大的汽点车击企添业加，标也题是 瑞典最大的工业企集 团。于2019年被福特 公司以64.5亿美元的 价格并购。
最后吉利选择了与大庆市合作。2009年12月22日，北京 吉利万源国际投资有限公司在北京亦庄注册，股东为吉利凯 盛和大庆市国有资产经营有限公司。而且在2009年12月底， 当大庆国资成为吉利万源的股东、为整个收购付出了30亿元 时，30亿元的融资并没有彻底解决吉利的问题。首先，钱还 没有凑够；其次，沃尔沃项目在国内到底放在哪里还是个问 题。
李书福说服境内外战略投资者主要靠两个概念：一是中
国制造，另一个是中国市场。但是，几乎所有基金对这个项 目的要求都是这样两点：要么放到香港的上市公司中去做， 立刻找到退出路径；要么收购后，尽快实现沃尔沃项目的单 独上市，从而实现退出。这种以“退出”为先决条件的谈判， 一直持续到2019年的2月8日。2009年12月底，是吉利对外 宣称的与福特签订正式协议的日子。鉴于吉利迟迟拿不出融 资结构，福特方面决定每2周开一次电话会，来督促吉利。
6 .政府援手
2009年12月16日，童志远加入了沃尔沃并购团队，这一 任命意味着，童志远在收购沃尔沃完成后，将扮演沃尔沃中 国项目运营人的角色，同时也负责沃尔沃落户北京后与各部 门的协调工作。彼时，吉利与北京经济技术开发区已经草签 了全部文件，吉利方面已经签字盖章，就等审批到位。但在 这个节骨眼上，审批出现了问题，沃尔沃项目落户北京一事 没了下文。
并购重组的基本思路与策略(ppt42页).pptx
由于会计处理方法的不同并不影响可抵税费 用的金额，所以在两种方法下，收购活动的 净现值是相同的
30.4由并购产生的协同效应的 确定
假设A企业准备兼并B企业，A企业的价值是VA，B企 业的价值是VB，联合企业的价值VAB，并购产生的协同 效益：
协同效益= VAB-（ VA+ VB） 并购协同效益可以用下式计算：
新设合并（consolidation)是指并购双方合并为一个全 新的企业
吸收合并和新设合并适用法则基本相同，这两种方式 都会导致双方企业资产和负债的联合
吸收合并方式并购一个企业的优缺点：
1. 兼并在法律上有明确的规定，兼并成本小
2. 兼并必须得到各企业股东的赞成票方获批准
30.1.2收购股票
收购的另一种方式是用现金、股票或其他证券购买目 标企业具有表决权的股票
发盘收购（tender offer)购买目标企业股票的公开要约， 有一家企业直接面向另一家企业的股东。这种要约可 以通过报纸广告、邮寄等方式进行通知
选择收购股票抑或兼并方式所要考虑的因素：
1）股票收购方式不需要召开股东大会，不需要进行投票 2）在收购股票方式下，采用发盘收购可以直接和目标企
现金 土地 建筑物
A企业
$4 权益 16 0
B企业
$20 现金 $2 权益 $10
土地
0
建筑物 8
合计 $20
$20
$10
$10
AB企业
现金 $6 负债 $19
土地 16 权益 20
建筑物 14
商誉
3
合计 $39
$39
30.2.3权益集合法
在权益集合法下（pooling of interests)下，新设企业的
30.4由并购产生的协同效应的 确定
假设A企业准备兼并B企业，A企业的价值是VA，B企 业的价值是VB，联合企业的价值VAB，并购产生的协同 效益：
协同效益= VAB-（ VA+ VB） 并购协同效益可以用下式计算：
新设合并（consolidation)是指并购双方合并为一个全 新的企业
吸收合并和新设合并适用法则基本相同，这两种方式 都会导致双方企业资产和负债的联合
吸收合并方式并购一个企业的优缺点：
1. 兼并在法律上有明确的规定，兼并成本小
2. 兼并必须得到各企业股东的赞成票方获批准
30.1.2收购股票
收购的另一种方式是用现金、股票或其他证券购买目 标企业具有表决权的股票
发盘收购（tender offer)购买目标企业股票的公开要约， 有一家企业直接面向另一家企业的股东。这种要约可 以通过报纸广告、邮寄等方式进行通知
选择收购股票抑或兼并方式所要考虑的因素：
1）股票收购方式不需要召开股东大会，不需要进行投票 2）在收购股票方式下，采用发盘收购可以直接和目标企
现金 土地 建筑物
A企业
$4 权益 16 0
B企业
$20 现金 $2 权益 $10
土地
0
建筑物 8
合计 $20
$20
$10
$10
AB企业
现金 $6 负债 $19
土地 16 权益 20
建筑物 14
商誉
3
合计 $39
$39
30.2.3权益集合法
在权益集合法下（pooling of interests)下，新设企业的
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例1、中国北京太平洋世纪汽车有限公收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ时间：2010年7月12日中国北京太平洋世纪汽车有限公司与美国通用汽车公司12日在底特律通用汽车总部正式签约，收购通用旗下全球转向与传动业务ＮＥＸＴＥＥＲ，这是迄今为止中国汽车零部件企业在海外最大的一项收购活动。
按照计划，收购将于今年第四季度完成。
届时，太平洋世纪汽车公司将拥有ＮＥＸＴＥＥＲ100％的股权，并获得其全球最先进的转向与传动技术、产业经验和客户资源，从而成为全球顶级转向与传动系统供应商。
这项收购尚需得到美国监管部门的批准，但由于美国政府拥有通用汽车公司61％的股权，此次签约意味着获得批准的可能性很大。
中国方面，北京市地方政府将提供服务和资金支持。
2、北京市政府促成了金融危机以来中国汽车零部件企业参与国际并购的最大案例。
3月30日，北京京西重工有限公司(简称“京西重工”)在底特律与美国最大的零部件企业德尔福公司签署协议，收购其全球汽车悬架和制动器的研发、生产系统。
相关新闻：吉利汽车成功收购全球第二大自动变速器公司潍柴动力酝酿“抄底”收购通用法国车厂一汽集团:绝口不提产业振兴计划并购细则广汽目标全国第四曾庆洪默认欲并购长丰此次收购计划将耗资1亿美元，被收购的德尔福业务大约有3000名员工，分别位于波兰、印度、墨西哥、英国、美国、法国和中国等14个国家，业务范围则涉及到几十个国家。
德尔福公司是全球规模最大的汽车零部件供应商之一，2008年销售额约198亿美元，位列全球零部件企业前五位。
当地时间3月31日晚，德尔福已经发布声明宣布了与京西重工签署认购协议，目前该收购协议仍在等待美国纽约南部法院的最终审议。
如果审议被通过，距离天安门直线距离仅45公里的房山区，将成为德尔福汽车悬架和制动器系统的新家。
而北京汽车零部件产业“空心化”状态由此或许得到一定程度改观，且将直接参与国际分工，同时拥有奔驰、宝马、保时捷等几十个全球高端客户。
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吉利收购沃尔沃的背景 吉利收购沃尔沃的方式与过程 吉利收购沃尔沃成功分析 总结
背景
1 吉利选择沃尔沃的原因 2 福特选择吉利的原因
吉利选择沃尔沃的原因
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是 将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术 财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实
现战略转型最需要的。 ②提升品牌
（2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模
（4）李书福个人性格因素
福特出售沃尔沃及选择吉利的原因
福特出售沃尔沃 （1）战略性出售：发展福特品牌 （2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋
（3）继续持有风险更高。 （4）沃尔沃历史使命已完成
福特选择吉利 （1）吉利的尊重 （2）福特担心技术为竞争对手所用 （3）看中中国车市场
境,以便能遵循当地的传统规范 。
3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实 现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了 打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双
方具备互补的共赢条件，才能一起创造价政策背景
《汽车产业调整振兴规划细则》指出，拟通过兼并重组，形成2家至3 家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育出4家至5家产销规模超 过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业 集团数量由目前的14家减少到10家以内。 鼓励上汽集团、一汽集团、东风汽车集团、长安汽车集团(总称“四 大集团”)在全国范围内实行兼并重组，支持北汽集团、广汽集团、奇 瑞汽车、中国重汽(总称“四小集团”)实施区域兼并重组。
广汽选择杰奥的具体原因
1.填补微车市场空白
广汽集团旗下产品主要以中高档乘用车为主，自主品牌亦处于投入期， 与微车市场的快速发展不相对应的是，广汽并没有自己的微车产品。今 年以来，在做大做强汽车产业的背景下，作为“四小”之一的广汽凭借 雄厚的资金实力，四面出击，成功收购主要依靠微车、SUV和皮卡“三 条腿”走路的吉奥。
6、低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成 本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽 然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利 公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”， 这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
沃尔沃
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起 跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，
0 2009年在中国销售量
2009年3月全资收购全球第二大的澳大利
亚自动变速器公司。
5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人 的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘
总结
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景：
1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市 场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环
2010中国汽车业并购重组系列案
小组成员及分工
吉利并购沃尔沃——林聪 黄晶 广汽收购吉奥——陈嘉治 杨学祥 腾中收购悍马——郝晓琛 黄笳剑 总体分析—— 朱欣健 邢根荣
2001~2010年我国汽车业并购重组事件
广汽收购吉奥
吉利并购沃尔 沃
2010汽车 行业并购 总体分析
腾中收购悍马
吉利收购沃尔沃
收购过程
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。
2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。
2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。 2010
了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛 希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计 师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购 公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在
2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。 吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，
3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系
收购成功分析
1、收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高 端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一 直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成
年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。 2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。
2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。
广汽为何收购吉奥
广汽看重的是吉奥的微车和SUV资源。微车向来 被看作车企扩大规模的法宝，特别是在汽车下乡 政策的刺激下，其销量填充作用更加明显。此前， 因缺少微车项目，广汽成为与上汽、一汽、东风 相比盈利能力最强、市场份额最少的汽车集团。 广汽真正觊觎的是浙江完善的零部件产业链。浙 江提供的价格最低、质量可靠的整车零部件，对 于即将涉足自主品牌的广汽而言，是相当诱人的 战略资源。
吉利的掌控范围内。
3、吉利收购后的运营整合方案符
合福特方面要求
0.5
凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中 国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的
0.4
中国B级车市场份额即可实现全球市场规 划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方 0.3
奥迪
案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。
宝马
0.2
奔驰
4、吉利有两次国际并购案的经验 0.1
背景
1 吉利选择沃尔沃的原因 2 福特选择吉利的原因
吉利选择沃尔沃的原因
（1）吉利战略转型对技术和品牌的诉求 吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是 将核心竞争力从成本优势重新定位为技术优势和品质服务。 ①渴望技术 作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进 技术是无庸质疑的，谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术 财富，它的先进技术和安全性能、节能环保特点正是吉利实
现战略转型最需要的。 ②提升品牌
（2）民营企业走出去的一种方式 （3）学习系统的市场营销规模
（4）李书福个人性格因素
福特出售沃尔沃及选择吉利的原因
福特出售沃尔沃 （1）战略性出售：发展福特品牌 （2）经济压力：沃尔沃成为烫手的山芋
（3）继续持有风险更高。 （4）沃尔沃历史使命已完成
福特选择吉利 （1）吉利的尊重 （2）福特担心技术为竞争对手所用 （3）看中中国车市场
境,以便能遵循当地的传统规范 。
3.要有互补的共赢条件。成功收购要创造出价值，实 现整合价值大于总价值的溢出效应。收购并不是为了 打击被收购对象，而是为了实现价值创造，这需要双
方具备互补的共赢条件，才能一起创造价政策背景
《汽车产业调整振兴规划细则》指出，拟通过兼并重组，形成2家至3 家产销规模超过200万辆的大型企业集团，培育出4家至5家产销规模超 过100万辆的汽车企业集团，产销规模占市场份额90%以上的汽车企业 集团数量由目前的14家减少到10家以内。 鼓励上汽集团、一汽集团、东风汽车集团、长安汽车集团(总称“四 大集团”)在全国范围内实行兼并重组，支持北汽集团、广汽集团、奇 瑞汽车、中国重汽(总称“四小集团”)实施区域兼并重组。
广汽选择杰奥的具体原因
1.填补微车市场空白
广汽集团旗下产品主要以中高档乘用车为主，自主品牌亦处于投入期， 与微车市场的快速发展不相对应的是，广汽并没有自己的微车产品。今 年以来，在做大做强汽车产业的背景下，作为“四小”之一的广汽凭借 雄厚的资金实力，四面出击，成功收购主要依靠微车、SUV和皮卡“三 条腿”走路的吉奥。
6、低成本优势巨大
中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国的劳动力成 本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用着这样的廉 价资源，虽 然我国劳动力成本上涨，但对比其他国家仍有明显的优势。而且吉利 公司在2007年之前，公司的发展战略就是“造老百姓买得起的好车”， 这时吉利的核心竞争力就是低成本，低售价。
沃尔沃
在沃尔沃之前，吉利已经成功操作了两起 跨国并购案：2006年10月控股英国锰铜，
0 2009年在中国销售量
2009年3月全资收购全球第二大的澳大利
亚自动变速器公司。
5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织了200多人 的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘
总结
由吉利汽车成功收购案例看中国企业的收购前景：
1.要积累足够的国际经验 ，目前，大多数中国企业仍 普遍处于“走出去”的起步阶段,综合国际经验还不 充分。在生疏的环境实施收购时,由于对当地制度法 规、经营惯例、社会意识等缺乏了解而遭遇多种挫折。
2.要建立宽容的企业文化 ，中国企业在开辟海外新市 场之初,必然要努力迅速灵活地适应当地人文社会环
2010中国汽车业并购重组系列案
小组成员及分工
吉利并购沃尔沃——林聪 黄晶 广汽收购吉奥——陈嘉治 杨学祥 腾中收购悍马——郝晓琛 黄笳剑 总体分析—— 朱欣健 邢根荣
2001~2010年我国汽车业并购重组事件
广汽收购吉奥
吉利并购沃尔 沃
2010汽车 行业并购 总体分析
腾中收购悍马
吉利收购沃尔沃
收购过程
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。
2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。
2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。 2010
了更强、更全面的销售整体。
2、吉利对此次收购作了充分准备 聘请了庞大的外部专业收购团队来进行辅导与协助，如并购事务顾问洛 希父子公司、法律事务顾问富尔德律师事务所、财务事务顾问德勤会计 师事务所、汽车公司整合咨询顾问罗兰贝格公司，以及全球知名的并购 公关公司博然思维等。在专业机构帮助下，并购活动所有的危机点都在
2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。 吉利以18亿美元成功收购瑞典沃尔沃轿车公司100%股权包括了9个系列产品，
3个最新平台，2400多个全球网络，人才和品牌以及重要的供应商体系
收购成功分析
1、收购双方的销售市场互补，无重叠
沃尔沃公司一直坚持的销售理念就是造安全、环保、设计和品质都一流的高 端豪华车型，而吉利公司是以造低成本的中低档 车而发家的，直到现在吉利一 直坚持这样的传统。这样看两个公司的销售市场不单毫无重叠，反而互补，形成
年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。 2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。
2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。
广汽为何收购吉奥
广汽看重的是吉奥的微车和SUV资源。微车向来 被看作车企扩大规模的法宝，特别是在汽车下乡 政策的刺激下，其销量填充作用更加明显。此前， 因缺少微车项目，广汽成为与上汽、一汽、东风 相比盈利能力最强、市场份额最少的汽车集团。 广汽真正觊觎的是浙江完善的零部件产业链。浙 江提供的价格最低、质量可靠的整车零部件，对 于即将涉足自主品牌的广汽而言，是相当诱人的 战略资源。
吉利的掌控范围内。
3、吉利收购后的运营整合方案符
合福特方面要求
0.5
凭借着沃尔沃的品牌与技术，和吉利对中 国市场的深度了解，沃尔沃只需拥有5%的
0.4
中国B级车市场份额即可实现全球市场规 划目标。广阔的发展前景，详尽的运营方 0.3
奥迪
案对沃尔沃来说无疑有很大诱惑力 。
宝马
0.2
奔驰
4、吉利有两次国际并购案的经验 0.1