第二章胜任力模型的构建方法-3
胜任能力模型的构建步骤
胜任能力模型的构建步骤胜任能力模型的构建，这事儿就像是盖房子，得一步一步来，每一步都很关键。
要构建胜任能力模型，咱得先知道这模型是干啥用的。
就好比咱做个桌子，得先清楚这桌子是用来吃饭呢，还是用来写字。
要是为公司构建胜任能力模型，就得了解公司的目标、文化和战略。
比如说，一家创新型的互联网公司，那它可能就需要员工有很强的创新能力、适应变化的能力。
这就像种树，得根据土壤、气候这些环境因素，才能决定种啥树合适。
如果不考虑这些，那模型可能就像没根基的房子，风一吹就倒。
那怎么去了解这些呢？这就得深入公司内部啦。
和不同部门的人聊天，就像去探寻宝藏一样。
和高层聊聊，他们能告诉你公司的大方向，就像海上的灯塔，给整个航程指明方向。
和普通员工聊聊呢，能知道实际工作中的需求，这就像盖房子时了解每块砖的用途。
从这些聊天中，找出那些在公司里干得好的员工的共同特点，这就像是从一群优秀的运动员里找他们都具备的运动天赋一样。
有了这些信息之后，就得开始确定胜任能力的要素了。
这就像是做菜选食材，得精挑细选。
比如说，沟通能力是一种要素，那这种沟通能力在这个公司里具体是指什么呢？是善于在会议上表达自己的观点，还是能巧妙地处理客户的投诉？这就好比同是鱼，在不同的菜谱里，要求的新鲜度、做法都不一样。
确定这些要素的时候，可不能马虎，不然就像做菜盐放多了，整个菜就毁了。
再往下，要给这些要素定义等级标准。
这就像是给学生的成绩划分等级。
一个初级的员工在沟通能力上可能是能清楚表达自己的想法，而高级的员工可能就是能在复杂的情况下，通过沟通化解矛盾，推动项目进展。
这就像爬山，不同的高度看到的风景不一样，每个等级都有它独特的要求。
如果不把等级标准定好，那员工就像在迷雾里走路，不知道自己该往哪儿努力。
构建胜任能力模型，还得考虑验证和调整。
这就像新做的衣服，得试穿一下，看看合不合身。
把模型拿出来，在小范围内试用，看看有没有不合理的地方。
要是发现问题，就得赶紧调整。
胜任力模型建立的方法、访谈注意事项、访谈提纲
建立胜任力模型的方法人才管理的选、用、育、留工作，华为公司老总任正非甚至将其称之为华为能成功的三大法宝之一。
那么，胜任力模型的内涵与外延是什么？一套完整的胜任力模型由哪几部分组成？它对企业有什么样的价值和意义？它是怎样构建出来的？让我们一起来揭开胜任力模型的神秘面纱。
一、胜任力模型的内涵评价一位员工是否是优秀，总的来说有两种方式。
第一种是对工作结果进行衡量，它属于绩效管理的范畴，很多企业较多地采用关键绩效指标法（Key Performance Indicator），简称KPI。
如果仅有KPI，即完全以结果论英雄，只看重考核，不注重发展，不能充分发挥考核结果在人才培养发展方面的激励导向作用。
基于这些原因，另一种对工作过程进行衡量的方式越来越受到人们的关注和重视，可以称之为关键能力指标（key Competency Index），简称KCI，它来自于我们常说的“胜任力模型”。
那么，什么是胜任力模型呢？我们先来看一个网上流传的小故事：到公司工作快三年了，比我后来的同事陆续得到了升职的机会，我却原地不动，心里颇不是滋味。
终于有一天，冒着被解聘的危险，我找到老板理论。
“老板、我有过迟到、早退或乱章违纪的现象吗？”我问。
老板干脆地回答“没有”。
那是公司对我有偏见吗？”老板先是一怔，继而说“当然没有。
”“为什么比我资历浅的人都可以得到重用，而我却一直在微不足道的岗位上？”老板一时语塞，然后笑笑说：“你的事咱们等会再说，我手头上有个急事，要不你先帮我处理一下？”一家客户准备到公司来考察产品状况，老板叫我联系他们，问问何时过来。
“这真是个重要的任务。
”临出门前，我不忘调侃一句。
一刻钟后，我回到老板办公室。
“联系到了吗？”老板问。
“联系到了，他们说可能下周过来。
”“具体是下周几？”老板问。
“这个我没细问。
”“他们一行多少人。
”“啊！您没问我这个啊！”“那他们是坐火车还是飞机？”“这个您也没叫我问呀！”老板不再说什么了，他打电话叫朱政过来。
胜任力模型的构建方法ppt课件
方差贡 献率
累计贡 献率
25.5% 25.5%
20.0% 45.5%
14.7% 62.9%
15.0% 77.9%
12.0% 89.9%
10.1% 100%
0.0% 10205%
从上表中可以看出，综合变量解释变量的总方差 的能力有大有小。前四个累计方差贡献率达到了 77.9%，即前四个因子解释了总方差的77.9%， 能够较好的解释变量的方差。
-0.08925
-0.39328
0.00088
F4 0.05156 -0.72079 -0.41522 0.13561 0.24376 0.11851 0.75523
27
由表中数据得到分析结果：
因子F1与变量X3，X4，X6相关性较强，说明它体现了 顾客对服装外在表现的要求；
因子F2与变量X5有较强的证相关性，说明它体现了顾客 对服装价格的要求；
2 连锁加盟行业专家
2 培养下属能力
其他：
个性特征
说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要
正直诚信
1 适应性
1 热情
3 胆量与魄力
勤奋
2 献身精神
3 宽阔的胸怀
2 认真、细致
严谨
1 遵守纪律
3 时间观念
1
其他：
2 2
3 1
14
调查问卷分析
被访谈者认为非常 重要的胜任特征项
被访谈者认为需要 精通的知识与技能
团队合作 思维能力 组织承诺 自我管理能力
证券分析能力 投资分析能力
正直诚信 适应性 严谨 时间观念
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 战略管理知识
胜任力模型构建方法
胜任力模型构建方法胜任素质模型构建方法有三种：行为事件访谈法、问卷调查法和工作分析法。
胜任素质模型构建方法一：行为事件访谈法行为事件访谈法，又叫BEI（Behavioral Event Interview）访谈法，是一种开放式的行为回顾式探索技术，以获取有关被访者行为事件为主要目的，是揭示胜任特征的主要工具。
这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。
它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。
之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。
但在实施的工程中，被访者可能会美化自己，有虚假信息，这时需要使用STAR 法来判断。
S-situation指事件发生的背景；T-task指事件发生时被访者需要完成的目标；A-action指被访者采取的行为及步骤；R-result指如果被访者能说出全部细节则认为是亲身经历过的。
STRA法是行为事件访谈法的必要补充。
·胜任素质模型构建方法二：问卷调查法用书面形式间接搜集研究材料的一种调查手段，通过向被调查者发出简明扼要的征询单(表)，请其填写对有关问题的意见和建议来间接获得材料和信息的一种方法。
问卷一般由指导语、问题与回答方式、其他资料和编码四个部分组成。
问卷调查法的优点在于它是从大量受众中收集数据的最有效、最简单的方法；易于开展，经济；对日常活动干扰较小；产生的定量数据有利于分析；为受众保密，有利于得到诚实的回答。
但这种方法也有缺点：不能为受众提供灵活回答的空间；不能详细追问额外的信息。
·胜任素质模型构建方法三：工作分析法工作分析(Job Analysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，是指通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，以对某特定的工作职位作明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
胜任力是指一个人在特定工作或职业角色中所必需的技能、知识和行为。
它是评估个人或团队在现有或未来工作中成功的能力的关键因素。
构建胜任力模型是一种有效的方法，可以帮助组织更好地了解员工的能力，并为其提供相关的发展机会。
以下是构建胜任力模型的方法：
1. 定义组织的目标和战略：首先，组织需要明确其目标和战略。
这可以帮助组织确定其需要的关键技能、知识和行为。
2. 确定工作职责和任务：基于组织的目标和战略，确定每个职
位的工作职责和任务。
这可以帮助组织确定每个职位所需的特定技能、知识和行为。
3. 了解员工的工作表现：通过对员工的工作表现进行评估，可
以确定员工在特定技能、知识和行为方面的优势和不足。
4. 分析现有的职位描述和评估工具：评估现有的职位描述和评
估工具，以验证其是否能够准确地反映出每个职位所需的技能、知识和行为。
5. 确定胜任力要素：基于组织目标、工作职责和员工工作表现，确定每个职位所需的关键胜任力要素，包括技能、知识和行为。
6. 开发胜任力模型：根据已确定的胜任力要素，开发出一个能
够清晰反映出每个职位所需胜任力的模型。
7. 应用胜任力模型：将胜任力模型应用于员工开发和绩效管理
过程中，以帮助员工发展和实现其职业目标。
通过构建胜任力模型，组织可以更好地了解员工的能力和潜力，为员工提供相关的发展机会，进而提高组织的绩效和业务成功。
胜任力模型的构建PPT课件
客户导向
客户经理需要具备强烈的客户 服务意识，能够深入了解客户 需求，提供个性化的金融解决 方案。
沟通协调能力
客户经理需要具备良好的沟通 协调能力，能够与不同层级的 客户和内部团队有效沟通，促
成业务合作。
案例二：某制造企业生产岗位胜任力模型构建
总结词
生产技能、质量意识、团队协作能力
生产技能
生产岗位员工需要熟练掌握生产流程 和操作技能，能够高效地完成生产任 务。
组织发展与变革
胜任力模型可以帮助组织 了解其员工队伍的优势和 不足，从而制定针对性的 发展计划和变革策略。
个人职业规划
个人可以通过了解自己的 胜任力优势和不足，制定 更加合理的职业规划和发 展目标。
02
胜任力模型构建方法
行为事件访谈法
定义：行为事件访谈法是一种开放式 的行为回顾式探索技术，是揭示胜任
实施步骤
在此添加您的文本16字
1. 设计问卷，确定调查范围和内容。
在此添加您的文本16字
2. 发放问卷，进行调查。
在此添加您的文本16字
3. 回收问卷，整理数据。
在此添加您的文本16字
4. 分析数据，得出结论。
观察法与专家评估法
定义：观察法是通过观察被试者的行为表现，对其胜任 力进行评价的一种方法；专家评估法则是依靠专家的经 验和判断，对被试者的胜任力进行评价的一种方法。 1. 确定观察或评估对象。
绩效管理
绩效目标设定
基于胜任力模型，企业可以设定 更加明确的绩效目标，使员工清 楚了解自己在岗位上需要达到的
能力要求和绩效标准。
绩效考核
通过将员工的绩效表现与胜任力 模型相对照，可以对员工进行更 加公正、客观的绩效考核，从而 激励员工不断提升自己的能力。
2.胜任力模型的构建五种方法
胜任素质模型的构建五种方法2020-6-29ALEN主要内容一、行为事件访谈法二、专家小组评估法三、评价中心分析法四、问卷调查分析法五、同行同岗标杆法详细内容一、行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任力模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充。
企业的核心胜任力模型是对企业全体人员的胜任力要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
领导者胜任力模型是对企业高层领导者的胜任力要求，这种要求超越了岗位、专业乃至单个职能，它主要是反映企业宏观运营对高层领导者的胜任力要求。
利用古典建模法来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型反而不太精准，因为绩效标准不好定义、样本不好选择（特别是高层领导者的人数相对较少）。
所以，在古典建模法之前加入“战略气质分析”，目的是为核心胜任力模型、领导者胜任力模型的构建打下基础，主要是从战略的角度来构建核心胜任力模型和领导者胜任力模型。
然后借助其他辅助工具对模型进行验证。
企业战略气质分析企业战略模式分析迈克·波特在其著作《竞争战略》中提出了三种通用的竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。
根据迈克·波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模式。
第一种是产品领先型，这种价值创造模式是以产品的创新以及产品生命周期的缩短为导向，其经营的重要目标在于充当市场的领袖。
第二种是高效运作型，以严格的程序化、供应链管理来提高客户获得产品与服务的效率。
第三种是客户亲密型，这种企业以提高客户服务质量、效率、服务速度等来赢得竞争优势。
采取这种价值创造模式的企业，要求员工不仅很好地理解和满足客户提出的需求，而且能帮助客户发现一些他们自己尚未明晰的潜在需求，能创造性地为客户量身定制个性化的产品。
这三种价值创造模式，不仅反映在企业的组织流程、组织管理等方面，同时也要反映在人员的胜任力上。
因为只有人员的胜任力反映和体现了企业的价值创造模式，才能保障企业战略与员工之间的沟通和传达，这对构建企业的核心胜任模型是非常重要的（见表1）。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法胜任力模型是指以组织的核心能力和目标为基础，构建出一套能够描述优秀员工所具备的特定素质和能力的模型。
胜任力模型的建立有助于提高招聘和绩效评估的准确性，同时也能够引导员工明确自身发展方向。
接下来，将分为以下几个方面来介绍胜任力模型的构建方法。
一、核心能力的确定首先，需要通过对组织战略目标的分析和商讨，确定核心能力，即组织在实现战略目标过程中所必须具备的基本素质和能力。
例如，一个制造业企业可能需要的核心能力包括协作能力、创新能力、高效执行能力、品质意识等。
这些核心能力应该是与组织的战略目标紧密相关的，具有实践价值。
二、人才需求的分析为了使胜任力模型更加精细化，需要进一步分析不同岗位对人才的需求，以便为不同岗位建立特定的胜任力模型。
岗位需求的分析可以包括对岗位职责、业务特点、工作环境、团队合作等方面的分析。
例如，销售岗位需要的核心能力可能包括适应性强、市场洞察力强、善于沟通、高效执行等。
三、胜任力行为的定义在确定了核心能力和人才需求的基础上，需要将核心能力转化为具体的行为表现，即确定胜任力行为。
在这个过程中，可以采用专家论证法、关键事件法、行为描述法等方法，详细描述员工在不同场景下所需表现的行为。
例如，“高效执行能力”这一核心能力需要转化为具体的行为描述，如“在紧迫的工作环境下，能够准确识别关键任务，设置明确的优先级，并快速地完成任务”。
四、行为评估与量化为了使胜任力模型更具操作性，需要为各项胜任力行为设置具体的评估标准和打分规则，并进行量化。
评估标准可以根据具体行为进行设计，并参照数据和现实情况，制定出适当的评分标准。
量化评估数据的收集可以通过员工自评、直接上级评估、同事评估等方式进行，同时也需要保证数据的客观、准确和可靠。
五、应用与优化胜任力模型的构建完成后，需要通过逐步推广、应用和优化来逐步建立完善的体系，并持续地监测和调整。
同时，胜任力模型也需要与招聘、培训、绩效管理等人力资源管理的各个环节相结合，以提高企业管理的有效性和效率。
第二章 胜任特征模型的构建 《人力资源测评》PPT课件
● 3、胜任力特征 基于客户服务人员的角色定位及其主要工作职责,常见客户服务人员的胜任 特征包括: （1）沟通协调 （2）关注细节 （3）分析归纳 （4）概念思维 （5）人际维护 （6）学习能力
猎头顾问
1、猎头顾问的角色定位
（a）情报员
●作为猎头顾问,他首先必须是一个情报员。 需要在第一时间内了解客户公司的需求信 息;同时,还必须随时收集候选人的信息,建 立自己的人才储备库，保证在有岗位空缺 需求的时候,马上为客户公司提供合适的人 选。
Spencer（1993）认为，胜任特征是指与参照效标有
因果关联的个体的潜在特征，或者说是能将某一工作岗 位上表现优秀者和表现一般者区分开来的个体潜在特征。
本书对胜任力特征的定义：
胜任特征是指在特定的组织情境中能够区分绩效优秀 者与绩效一般者的,诸如动机、个性特质、价值观、知 识技能等个体潜在的深层次的特征。 它有四个重要特征：
M c C l e l l a n d 于 1 9 7 3 年 发 表 了 “ 测 量 胜 任 力 而 非 智
力” 一文，在该文中，明确提出了胜任特征 （competency）的概念，并指出胜任特征是指那些 能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的 个人特征。
二十世纪70年代初期，McClelland博士在美国波
士顿创立MCBER公司，为企业、政府机构、和其它 的专业组织提供胜任力模型在人力资源管理方面的
（二）什么是胜任力
在英文文献中，胜任力用competency、
competence、competencies三个词汇表示。国内 （包括港台地区）胜任力代表性的名称有：“胜任力、 胜任力模型、胜任特征（质）、职能、岗位职责、素 质、资格、资质、能力、才能、受雇佣能力”等。
胜任力模型的构建方法
胜任力模型的构建方法
胜任力模型是指基于对工作任务和职业要求的分析，确定了对于某个特定职位或职业所需要的关键能力和技能，并将其量化和描述成一个模型。
构建胜任力模型的方法主要包括以下几个步骤：
1.明确目标：明确胜任力模型的目的和应用场景，例如是用于招聘、评估、培训还是其他用途。
2.收集数据：通过对该职位或职业的工作任务、技能要求、绩效标准、工作环境等进行问卷调查、访谈、焦点小组等方式进行数据收集，以确保胜任力模型的准确性和可信度。
3.分析数据：对收集到的数据进行分析，识别出影响工作绩效的关键能力和技能，并将其分类和量化，构建出胜任力模型。
4.验证模型：对构建出的胜任力模型进行验证，通过与实际工作表现的相关性、专家意见、实地验证等方式进行验证，以确保胜任力模型的可靠性和有效性。
5.应用模型：将构建出的胜任力模型应用到实际工作中，例如用于招聘时的选才、员工培训和发展、绩效评估等方面，以提高组织的工作效率和绩效。
构建胜任力模型是一个系统性的工作，需要对相关数据进行深入的分析和研究，以确保模型的准确性和可靠性。
通过建立有效的胜任力模型，可以更好地匹配人才和工作，提高组织的绩效和竞争力。
- 1 -。
如何构建胜任力模型
如何构建胜任力模型构建胜任力模型是一项关于如何确定和评估员工在特定工作岗位上所需的技能和能力的工作。
胜任力模型旨在帮助组织明确员工在不同职位上需要具备的核心技能和绩效标准，并提供基于这些标准的招聘、培训和评估指导。
以下是构建胜任力模型的一般步骤：1.确定岗位要求：首先，需要明确每个岗位的关键职责和工作绩效指标。
通过工作描述和对组织或相关专业领域的调查，了解该岗位的核心职责和技能要求。
2.制定胜任力列表：结合相关岗位要求和组织的核心价值观、愿景和使命，制定适用于该岗位的胜任力列表。
胜任力可以包括技术技能（例如专业知识、工具使用等）、沟通技能、领导能力、团队合作、问题解决能力等。
3.确定每个胜任力的细分要素：对于每个胜任力，进一步确定其具体的行为和能力要素。
例如，对于“领导能力”这一胜任力，具体要素可能包括领导决策能力、激励员工、建立合作关系等。
4.制定评估工具：确定合适的评估工具（例如量表、问题集合、行为观察等）来衡量每个胜任力的细分要素。
评估工具可以是定性的、定量的或混合的，取决于胜任力模型的具体目的和组织的需求。
5.应用胜任力模型：胜任力模型可以应用于招聘、培训、绩效评估和职业发展等方面。
例如，在招聘过程中，可以使用胜任力模型来制定工作广告和筛选候选人，以确保候选人具备相关的胜任力。
6.持续更新：胜任力模型应该成为一个动态的工具，需要根据组织和岗位的需求进行持续更新和改进。
随着工作环境和要求的变化，胜任力模型也需要随之调整。
总结起来，构建胜任力模型是一个有助于组织明确员工在特定工作岗位上所需技能和能力的过程。
通过确定岗位要求、制定胜任力列表、细分胜任力要素、制定评估工具、应用胜任力模型和持续更新，组织可以更好地评估和发展员工，并提高整体绩效水平。
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型的方法
构建胜任力模型一般分为以下步骤：
一、收集相关信息
1.1 确定胜任力模型要应用于哪个领域，例如管理、销售、技术等。
1.2 了解目标岗位的职责和要求，以及所处行业的特性和趋势；
1.3 向现有员工、专家、顾问等进行采访，了解他们认为在该领域内胜任者应该具备哪些能力和素质；
1.4 参考相关学术资料和行业研究报告，研究该领域内的最佳实践和趋势。
二、整理收集的信息
2.1 将采访和调查结果进行整理，列出相关能力和素质的清单，并尽可能详细地描述它们的定义和表现形式；
2.2 筛选出最重要的能力和素质，为构建胜任力模型打下基础。
三、构建胜任力模型
3.1 将整理出的素质和能力分成几个类别，并为每个类别制定一个标题；
3.2 利用表格或模板等工具，将类别、标题、能力和素质分别列出，形
成结构化的胜任力模型。
四、验证和修订模型
4.1 将构建出来的模型与实际应聘者和员工的表现和现状进行比较和分析，以验证模型的准确性和可用性；
4.2 及时对模型进行修订和完善，保证其与目标岗位和行业的变化相适应；
4.3 对模型进行内部审查和外部专业机构认证，增加模型的行业权威性
和应用效力。
以上是构建胜任力模型的方法。
在构建过程中应该注重信息收集、整
理和验证环节，尽可能涵盖领域内的相关能力和素质，在实际应用时
需要不断完善和调整。
岗位胜任力模型搭建技巧
……
6 、对岗位胜任力进行等级划分及 型行为描 述
岗位胜任力模型建立流
不在 作，
示 例
《招聘经理人》
•••
•• •
••
••
•
•
向
程第三步： 关键岗位能力模型建立1 、 关键岗位能力的重要性排序• 调查内容： 岗位任职者及上下级对提炼的岗位能力及所对应的典型行为的认可程度和 对各项能力重要性的看法• 调查对象： 关键岗位的任职人员及上下级2 、 确定胜任关键岗位时各项能力的等级要求2 、验证该模型的准确与否
岗位胜任力模型建立流
《招聘经理人》
位•
程 第二步： 职族能力模型建立1 、 标杆人员与一般人员的差异
思维方式及技能 有所不同
岗位胜任力模型建立流
《招聘经理人》
• 你对当时的情况有何反应 ? 采取了什么具体行动？• 请描述你在整个事件中 承 担的角色。• 你当时首先做了什么 ? 在 处理整个事件的过程中，都采取了什么样的行动步 骤？
• 企业文化• 规章制度• 工作流程• 产品知识
• 不同岗位要求• 能胜任该岗位
专业知识
胜任力五度模型
《招聘经理人》
1 、 知识
• 从事各项工作都需要的基本素质 ， 比如沟通能力、学习能力、适应能力 , 这类均属于通用型能力 ，每个岗位均需要该类能力
• 提供产品和服务时所需的知识和技巧 。不同职位序列和岗位序列 ，对于 专业性的能力需求不同 。 比如计划规划能力、质量监控能力、市场开拓 能力、客户分析能力等
•••
最碰 获， 内外的关注企业运营的财务及关键业务 指 标 ， 据此分析 、发现企业运行 中的 关键问题面善 势， 来将
……
……
……
如何构建胜任力模型
2.管理胜任力M〔Managerial〕
指执行管理工作时所需要拥有的胜任力 因应组织需求，分层级的 实务面的 可训练的 甄选、晋升门坎
3.功能胜任力F
指依组织部门专业区分而有所不同的胜任力 依专业区分 依部门区分 技术、知识居多 可培训的〔OJT〕 可测试的〔证照制度〕
4.可携式胜任力P〔Portable〕
胜任力行为编写本卷须知2
6.胜任力及关键行为均应有其独特性，不宜重复防止混淆。 7.关键行为应是能被观察到的；而不是形容词或结果描绘。 8.一组关键行为应能充分表现该胜任力之定义。 9.关键行为应经充分讨论且有共识，为组织期望任此职位同
仁在应有之行为表现。 10.同组关键行为应有：关联性、层次性、步骤性或逻辑性
效标验证
•定义〔脑力激荡发〕： • 1.工作或职位 • 包括目前及将来的重要职责 • 结果评估〔应用绩效指标〕 • 2.胜任力 • 根底—工作上必备 • 卓越—表现优秀者所具备 • 3.达成绩效的障碍 • 填写胜任力需求调查问卷 • 小组会议讨论并达成共识
4.结合探究法
将上述的方法，加以结合一并来使用。其所谓的结合探究方 式，就是结合上述二种以上的方法，来找出企业真正的胜 任力形式。
测验 分析 焦点会谈 建立常模
8.自立自强法 透过承办人员自我学习，引进胜任力技术与参考资料，根据
组织现有状况建立胜任力系统。 学习方案 导入方案 学习与应用才能 公司支持程度
五、胜任力形式建构实务分享
全面导入 单一职务 借助量表
C.M.F
核心、管理、功能胜任力循序建立
全面推动 以公司、组织及工作需求为主 透过IDP满足个人→组织需求
「胜任力」理论1
外显行为 潜在特征
技能 知识 自我概念 特质 动机
胜任力模型构建三步曲
胜任力模型构建三步曲胜任力模型是现代人力资源管理的一项重要基础工作，通过胜任力模型的分析和建立，可以有效开展人力资源管理的各项工作，如招聘任用、培训、职业发展、薪酬、晋升、绩效评估等等。
胜任力模型的建立是一项动态的系统工作，一般来讲，胜任力模型的构建分为构建胜任特征辞典、构建胜任力模型、人力素质测评与胜任力模型的检验修正等几个模块。
以下将针对这三大步骤对胜任力模型构建逐一展开介绍。
一、构建胜任特征辞典胜任特征辞典是提炼出的胜任特征的集合和胜任特征的分级描述记录，这些胜任特征对胜任力模型起到原料供应与测量尺度的作用；它可以看作为搭建胜任力模型的砖瓦以及测量胜任力模型的尺子。
有了原材料和尺子，就可以对不同岗位进行胜任特征的提取组合，并对各岗位的胜任特征要求进行级别评价。
举例来说，假如某一个岗位的胜任力模型中要求具备“客户服务导向”胜任特征，那么如何才算具备了“客户服务导向”特征呢？胜任特征辞典会把客户服务导向分为若干级，举例其中的两级：“能够对客户的问题给予基本的答复，但不刻意探究客户的根本需求或问题的原因”；“建立起客户足以信赖的顾问角色，热情、周到、想客户所想，深入了解并为客户提供高质量的服务，发掘客户深层次的需要”。
那么我们就很容易理解“客户服务导向”所表述的分级的意义了。
有些岗位较低级别的“客户服务导向”就足够满足工作需要了，比如前台；但有些岗位就需要较高级别的“客户服务导向”才能够满足工作要求，比如售后服务。
构建胜任特征辞典就是对胜任特征进行归纳甄选并对胜任特征进行分级的一个过程。
二、构建胜任力模型有了胜任特征词典，胜任力模型的构建就有了标准化的素材来源。
不同的岗位对胜任特征的要求往往是不同的，但大多数特征都包含在了胜任特征词典中。
在这个基础上，针对不同的岗位，通过行为事件访谈法或者通过对熟悉该岗位的专家、人力资源专业人员、绩效突出的员工、外部咨询顾问等的综合研讨和评定，就可以提炼出胜任该岗位最需具备的胜任特征，从而确定该岗位的胜任力模型结构。
胜任力模型的构建ppt课件
胜任力概念包括三个方面的含义 深层次特征、因果关系和效标参考。 1、深层次特征是指个体潜在的特征,能
保持相当长一段时间，并能预示个体在不同 情况和工作任务中的行为或思考方式，如深 层的动机、特质、自我形象、态度或价值观。
7
2、因果关系指胜任力能引起或预测行为或 绩效。 一般说来，动机、特质、自我概念和社会角 色等胜任力能够预测行为反应方式，而行为 反应方式又会影响工作绩效。（特征、行为、 绩效的关系）
8
3、效标参考是指胜任力能够按照某一标准， 预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任 力定义中一个非常关键的内容。一种胜任力 如果不能预测有意义的差异，与参考的效标 没有明显的因果关系，则不能称之为胜任力。 （能制定绩效好坏的标准和差异）
9
员工素质与胜任力的区别
A：个人素质
假设：个人的素质为A，
24
四、胜任力模型的类型
大多数将胜任力模型分为全员核心胜任力、通 用胜任力、专业胜任力三种类型
基于核心价值观，亦即企业最基本的文化理念， 形成企业全员的核心胜任力
通用胜任力是依据员工所在的岗位群，或是部 门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力等公 共行为及特征。具有普遍性
基于企业战略/商业目标，决定了在不同的组 织分工与角色下不同的专业胜任力
10
11
二、胜任力的特点
1、胜任力与特定的工作岗位和组织环境 相关联，即不同的岗位和不同的组织环 境对胜任力有不同的要求
12
2、相对于知识、技能，胜任力要素中的潜能部分 难于通过后天培养，花费较高，且效果不佳。
因为潜能形成与大脑生 成过程关系密切。人脑的 内在结构（所谓神经“触 突”）在经历先天塑造与 后天培养后，到一定年龄 将不易改变，因此一个人 潜在的动机、个性、自我 形象、价值观等在一定程 度上也是持久不变，且与 众不同的。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
四、基本步骤
（1）确认待分析的原变量是否适合作因子分析。
• 在确定使用因子分析方法之前，我们需要首先使用SPSS 统计软件对模型中的变量进行过巴特利特球度检验和 KMO检验，依据这两个统计量来判断观测数据是否适合 作因子分析。
• KMO是取样适当性量数。其值越高（接近1.0时），表明 变量间的共同因子越多，研究数据适合用因子分析。 • Bartlett球体检验的虚无假设为相关矩阵是单位阵，如果 不能拒绝该假设的话，就表明数据不适合用于因子分析。 一般说来，显著水平值越小（<0.05），表明原始变量之 间越可能存在有意义的关系，如果显著性水平很大（如 0.10以上）可能表明数据不适宜于因子分析。
影响信度的因素
• 一般信度的测量时容易产生误差的原因，是来自研究者的因素包括：
测量内容（遣词用句、问题形式等）不当、情境（时间长短、气氛、 前言说明等）以及研究者本身的疏忽（听错、记错等）；而来自受访
者的因素则可能是由于其个性、年龄、教育程度、社会阶层及其它心
理因素等，而影响其答题的正确性。 • 问卷内容的同构型及受访时间间隔的影响是影响信度的两个主要因素。
标来代替原来较多的指标（变量）。在多变量分析中，某些变量间往往
存在相关性。是什么原因使变量间有关联呢？是否存在不能直接观测到 的、但影响可观测变量变化的公共因子？ • 因子分析法（Factor Analysis）就是寻找这些公共因子的模型分析方 法，它是在主成分的基础上构筑若干意义较为明确的公因子，以它们为 框架分解原变量，以此考察原变量间的联系与区别。
0.52183
1.21696 14.7% 62.9%
0.50821
1.04998 15.0% 77.9%
-0.46939
0.83791 12.0% 89.9%
-0.03945
0.70779 10.1% 100%
-0.00155
0.00003 0.0% 100%
特征值 方差贡 献率 累计贡 献率
• 从上表中可以看出，综合变量解释变量的总方差 的能力有大有小。前四个累计方差贡献率达到了 77.9%，即前四个因子解释了总方差的77.9%， 能够较好的解释变量的方差。 • 因子分析希望达到的目的是：减少变量的个数， 解释事物的本质。 • 在这里，我们选前四个变量作为因子，则累计的 综合变量方差的贡献率达到了77.9%。 • 为了使因子对变量的解释以及因子的命名更准确， 我们再对因子进行旋转。旋转之后得到因子负荷 系数，如下表：
2 2 2 信息管理 培养下属能力 2 2
其他： 个性特征 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 正直诚信 勤奋 严谨 1 2 1 适应性 献身精神 遵守纪律 1 3 3 热情 宽阔的胸怀 时间观念 3 2 1 胆量与魄力 认真、细致 3 1
其他：
调查问卷分析
因子负荷系数
观察 变量 F1 F2 因子 F3 F4
舒适X1
质地X2 款式X3 耐穿X4 价位X5 颜色X6 易洗熨X7
-0.41827
-0.05731 0.64375 -0.69746 -0.24972 0.71473 0.23038
-0.14700
-0.53323 0.30570 0.02008 0.77784 -0.08405 -0.39328
被访谈者认为非常 重要的胜任特征项 团队合作 思维能力 组织承诺 自我管理能力 证券分析能力 投资分析能力 正直诚信 适应性 严谨 时间观念 被访谈者认为需要 精通的知识与技能 被访谈者认为重要 的胜任特征项 影响力 主动性 人际沟通能力 人际洞察力 协调能力 时间管理能力 关系建立能力 客户服务 雇员支持 领导力 信息搜集和分析 培养下属能力 勤奋 宽阔的胸怀 被访谈者认为需要 熟悉的知识与技能 投资法律知识 信息管理技能 连锁加盟行业知识
三、因子分析模型
• 因子分析法是从研究变量内部相关的依赖关系出 发，把一些具有错综复杂关系的变量归结为少数 几个综合因子的一种多变量统计分析方法。它的 基本思想是将观测变量进行分类，将相关性较高， 即联系比较紧密的分在同一类中，而不同类变量 之间的相关性则较低，那么每一类变量实际上就 代表了一个基本结构，即公共因子。对于所研究 的问题就是试图用最少个数的不可测的所谓公共 因子的线性函数与特殊因子之和来描述原来观测 的每一分量。
五、实例分析
• 在服装展销会上，主办单位对前来参加的顾客进行了问卷 调查。问卷中列出了选购服装的7项标准：舒适、质地、 款式、耐穿、价位、颜色、易洗熨，请顾客对着7项标准 的重要性进行排序，最重要的为1分，以下分数递增，最 不重要的为7分。回收有效问卷350份，对回收数据进行处 理计算。 • 我们首先使用SPSS统计软件对调查问卷的7个变量进行巴 特利特球型检验与KMO检验，结果表明，本次调查数据 适合进行因子分析。 • 下一步我们经过相应计算提取因子。 计算得到7个因子与7个变量的相关系数，如下表：
•
•
研究者透过信度与效度的检验，可以了解测量工具问卷本身是否优良
适当，以作为改善修正的根据，并可避免做出错误的判断。 另外，效度与信度的关系：信度为效度的必要而非充分条件。既有效 度一定又信度，但有信度不一定有效度。
-0.24417
0.21562 -0.18583 0.62148
-0.42368
-0.49681 0.39729 0.14770
-0.00201
-0.00209 -0.00199 -0.00183
0.04328
1.78312 25.5% 25.5%
0.49569
1.40444 20.0% 45.5%
3、因子得分。 因子分析模型建立后，还有一个重要的作用是应用因子 分析模型去评价每个变量在整个模型中的地位，即进行综 合评价。这时需要将公共因子用变量的线性组合来表示。 常用的有回归估计法，Bartlett估计法等。
（3）结果分析。
根据因子分析的各项得分，对模型各变量及其影响因素进 行分析，得出相应结论，实现研究目的。
二、因子分析的方法介绍
• 研究相关矩阵内部的依存关系，寻找出支配多个 指标X1，X2 ，…，Xm(可观测)相互关系的少数 几个公共的因子F1，F2，…，Fp (不可观测)以再 现原指标与公共因子之间的相关关系。 这些公共因子是彼此独立或不相关的，又往往是 不能够直接观测的。 • 通常这种方法要求出因子结构和因子得分模型。 • 因子结构通过相关系数来反映原指标与公共因子 之间的相关关系； 因子得分是以回归方程的形式将指标X1， X2，…，Xm表示为因子F1 ，F 2 ，…，Fp的线 性组合。
人际关系处理 技巧
2 项目管理知识
公司制度流程
其他：
3
工商管理相关 知识
2
法律知识
2
战略管理
1
问卷分析
专业能力 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 证券分析专家 关系建立能力 领导力 1 2 2
投资分析 专家
客户服务 信息搜集 和分析
1 2 2
投资法律顾问 雇员支持 连锁加盟行业专家
资本市场知识 证券分析知识 证券分析技能 投资管理知识 金融理论知识 子分析的基本目的就是用少数几个因子去描述许多指标或因素之间的
联系，即将相关比较密切的几个变量归在同一类中，每一类变量就成为
一个因子，以较少的几个因子反映原资料的大部分信息。 • 主成分分析通过线性组合将原变量综合成几个主成分，用较少的综合指
0.85885
-0.25512 0.28392 -0.44855 -0.28424 -0.08925 0.00088
0.05156
-0.72079 -0.41522 0.13561 0.24376 0.11851 0.75523
• 由表中数据得到分析结果：
因子F1与变量X3，X4，X6相关性较强，说明它 体现了顾客对服装外在表现的要求； 因子F2与变量X5有较强的证相关性，说明它体 现了顾客对服装价格的要求； 因子F3与变量X1正相关性较强，说明它体现了 顾客追求穿着舒适的要求； 因子F4与X7易洗熨有较强的正相关，与X2质地 有较强的负相关，说明它体现了顾客穿用方便 的要求。 总体来说，顾客心中对选购服装的7项标准的偏 好，大致可归纳为：新颖、方便、舒适和价格。
（2）构造因子变量，建立因子模型。
1、因子选取。 将原有变量综合成少数几个因子是因子分析的核心内容。 决定共同因子抽取的方法，有“主成份分析法” 、主轴 法、一般化最小平方法、未加权最小平方法、最大概似法、 Alpha因素抽取法与映象因素抽取法等。原始变量与因子 分析时抽取出的共同因子的相关用因子负荷表示。 2、因子命名。 根据各变量在因子上的载荷。实践中一般用旋转后的方差 来看各因子在每个变量上的载荷，就使对共同因子的命名 和解释变量变得更容易。
款式X3
耐穿X4 价位X5 颜色X6
易洗熨 X7
0.70749
-0.76467 -0.52162 0.57075
0.01609
-0.06371 0.48473 0.45547
-0.14420
-0.24147 -0.35208 -0.07874
-0.48918
0.24416 -0.42052 0.22931
一、因子分析的概念
• 因子分析法是用少数几个因子去描述许多指标或 因素之间的联系，即将相关比较密切的几个变量 归在同一类中，每一类变量就成为一个因子（之 所以称其为因子，是因为它是不可观测的，即不 是具体的变量），以较少的几个因子反映原资料 的大部分信息。它是一种通过降维以简化数据的 多元统计方法。
开放式问卷
问卷分析
通用能力 说明：在胜任力后面的方框内填写序号：1.非常重要 2.重要 3.一般 4.不重要 成就导向 3 影响力 2 团队合作 1 人际沟通能力 2