国内外工程项目管理现状比较论文

国内外工程项目管理现状比较研究摘要：本文介绍了国外项目管理的概况，并对我国工程项目管理的现状及主要差距进行了较详细的对比和分析，针对国内企业在工程项目管理方面存在的问题提出了一些较具体的建议，对我国建筑企业应对国内外建筑市场的激励竞争具有一定的现实意义。

关键词：工程项目；管理；重大工程

中图分类号：tu71文献标识码： a 文章编号：

1 引言

工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。项目管理实践要早于项目管理的理论研究，直到20世纪60年代，才将项目管理作为一门科学来进行系统的理论研究。20世纪80年代以后,随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用[1]。项目管理作为一门新兴学科，通过几十年的应用实践证明，它有助于提高效益、降低成本、缩短工期、提高质量和发挥综合收益等，因此在世界上已经得到业内的广泛认可和推崇。我国的项目管理经过多年的实践尽管已取得了一定的进展，但与国外相比，仍然存在着很大的差距。我国的建筑行业的技术和项目管理水平还落后于世界上发达国家，我们需要学习借鉴国际先进的技术水平和管理模式，逐步引进和吸收，提高项目管理水平和产业竞争力，逐步与国际接轨[2]。

本文通过对国内外工程项目管理模式现状的比较和分析，找出我国与国际项目管理模式的差距以及存在的问题。通过国际先进理

论和经验的启示和借鉴，探讨并提出适合我国国情的项目管理模式调整优化方案，对于提高我国工程项目管理的理论和实践水平，提高我国建筑企业的国际竞争力和国际形象，具有重要的现实意义。

2 国外工程项目管理概况

2.1国外工程项目管理的主要模式

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(project management contractor 简称pmc)、项目管理组（project management team 简称pmt）、施工管理 (constriction management 简称cm)和设计采购施工总承包模式 (engineering procurement construction缩写为epc)，这四种模式[3]。

（1）pmc模式

pmc（project management contractor）即项目管理咨询承包。在该模式中，项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程，全方位的项目管理，它是业主的延伸，其与业主充分合作，确保项目目标的完成[4]。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择epc承包商(engineering procurement construction，简称epc，即设计-采购-施工总承包)，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。pmc的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取[2,5]。

主要特点及适用范围：本模式有助于提高整个项目的管理水平；有利于帮助业主节约项目的总投资；有利于精简业主建设时期的管理机构；有利于业主取得融资等等；适用于投资在1亿美元以上的大型项目；建在一些缺乏管理经验的国家和地区的项目；利用银行或国外金融机构贷款的项目，贷款方一般会要求用pmc确保项目的成功，以降低其贷款风险；以及项目庞大，工艺装置多而复杂，而业主对这些不太熟悉的项目[4]。

（2）pmt模式

pmt (project management team)即项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”。在该模式中，工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小[3,6]。

主要特点及适用范围：pmt的工作深度根据pmt自身工作能力和经验的限制而降低。pmt通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由pmt指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。投资方成立pmt 实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；pmt作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置[3]。

（3）cm模式

cm (agency construction - management)即代理型建筑工程管理模式。在该模式中，咨询工程师、cm 管理公司、主承包商与业主都是直接的合同关系。cm管理公司与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案,控制造价和编制进度计划，选择主承包商等。而cm管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。其基本思路是利用快速路径法（fast track），将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计，招标，施工的充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。

主要特点及其适用范围：本模式一般在设计中途介入；最大特点是利用快速路径法缩短工期；一般由大型承包商承担；对设计变更的灵活性要求较高，或各方向的技术不够成熟的项目；建设周期长，工期要求紧的项目；对于设计简单、技术成熟或设计已经标准化、施工图设计已经完成的项目不宜采用cm模式[4]。

（4）epc模式

epc(engineering procurement construction)即设计采购施工总承包模式。通常指投资方仅选择一个总承包商或总承包商联合体，由总承包商负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。epc 模式适用一般规模均较大、工期较长，具有相当的技术复杂性的工程，如管道建设项目等基础设施[2,4]。

主要特点及其适用范围：适用于设计、采购、施工的组织实施统一和全过程控制的项目；设计、采购、施工之间是合理有序和深

度交叉的项目；本模式能够对设计、采购、施工进行整体优化；本模式中采购被纳入设计程序，提高设计质量；本模式主要适用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设项目，如大型石化、化工、冶金、能源等项目[4]。

2.2国外工程项目管理的主要特点

大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，对工程项目造成一定的影响。纵观发达国家工程项目管理的特点有以下的共同点：（1）项目管理组织结构层次简化，简洁有效，职责分明，关系明确，充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发[7]。

（2）依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。尤其是称职的各层次的专业承包商，构筑了一种良性的行业环境。无论是pmc模式、pmt模式、cm式、还是epc模式，都必须由总承包商、承包商、分包商、专业咨询公司或监理公司等组成，由他们构筑起行业结构体系[7]。

（3）全方位、全过程对工程项目进行管理控制，而不是阶段性、片面性的管理控制，运用赢得值原理、abc项目控制理论等对项目的全过程进行主动控制和动态控制[7]。

3国内工程项目管理概况

我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，