一汽与宝钢供应链协同创新模式案例研究
宝钢供应链管理案例
宝钢供应链管理案例【案例一】宝钢塑身——供应链制胜在三年的时间里,宝钢快速完成了与上下游链条的衔接,箭头直指世界500强。
如果不出意外，今年的世界500强最新排名，将出现宝钢的名字。
2004年初，宝钢集团董事长兼总经理谢企华公开宣布，2003年宝钢集团全年销售收入突破1100亿元,折合为132.5亿美元,大大超过2002年《财富》世界500强排名末位企业101.73亿美元的销售额。
如果宝钢今年进入世界500强,将比原定的目标提前两年。
而这个骄人的业绩，是在2003年原材料大幅上涨、成本不断增加的基础上取得的。
除了近两年中国钢材市场需求持续旺盛之外，加强供应链管理是宝钢取得成功的一个重要原因.掌控上游资源与武钢、鞍钢等老牌国企相比，宝钢全资拥有的“梅山矿业”每年只能提供400万吨原矿.而宝钢年产钢铁产品2000万吨，需要铁矿石3000万吨左右，占中国整个进口量的1/5。
这意味着，宝钢生产钢铁所需的原材料,绝大部分必须依靠进口。
这一点使宝钢较早地考虑了原材料的供应问题，在采购上采取战略供应链方式以及长期稳定的合作关系。
最近几年，宝钢相继与巴西淡水河谷公司（CVRD）、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿、河南平顶山煤矿等合资办矿，确立了资源的长期稳定供给，并与多家矿山公司签定了长期供矿协议，与多家世界知名船东签订长期运输协议，确保了原料资源的稳定供应和运输能力保障。
该项目的成功，使得宝钢在澳大利亚、巴西等多个国家拥有铁矿石基地。
2003年,尽管矿石、焦煤、废钢等原材料价格大幅上升,但宝钢还是保持了低成本,原材料涨价对其经营并未形成重大威胁。
宝钢计划到2010年将粗钢年产能扩大到3000万吨，成为世界三大粗钢生产商之一。
为了实现粗钢产能的增长,宝钢希望能签订长期的铁矿石供货合同.2003年12月14日，淡水河谷公司和宝钢签订了新的1400万吨铁矿石供货合同,并将从前的合同期限由2006年延长10年到2016年。
宝钢如何打造原料采购管理供应链
宝钢如何打造原料采购管理供应链在未来5年内发展成为全球前三强的钢铁企业。
到2012年，公司要实现规模从2000多万吨原料采购中心组建跨部门的专业分析团队，建立以数据和模型紧密结合的原料分析平台;建立市用模型分析、用团队工作和用头脑决策”为组织实施原则，不断推进市场分析体系的建设。
在场分析的基本分析工具，探索建立系统分析工具和分析模型，为谈判决策和策略采购提供技术位进行实绩分析。
同时，原料采购中心围绕着“完善和优化市场分析策划平台”的目标，以“用数据说话、数量、价格、结构、供应商等进行量化分析，并结合原料采购中心经营分析的实际情况，多方支持。
此外，原料采购中心以采购信息系统为平台，逐步开发采购管理基础报表，对采购原料的不同原料品种的属性建立系统分析工具。
最终，以数据模型为策略采购和谈判策略制定提供技策略管理定量化险控制点的采购战略管理过程。
采购策略管理是一个面向过程的管理，并且以数据为管理的核心。
“三位一体”模式强化策略管理实行两步走。
第一步是对内部和外部数据进行集成，第二步是通过数据分析团队根据绩效评价多维化术支持。
维对标”体系。
该模式实施以来，宝钢集团资源保障能力进一步增强，协同效应日益显现。
原料采购中心系日趋合理。
通过集中规模采购，整合了采购渠道，减少了中间环节，降低了成本。
如，采购中心将宝钢分公司、不锈钢分公司、特殊钢分公司的油品作为统一的采购资源，在油品市场价格普遍上涨的极采购资源进行汇总整合，使电极采购总量大幅降低，有效降低了采购成本。
情况下，对油品品种进行整合，通过策略采购，有效控制了采购成本的上升。
又如，通过对电目前，“四维对标”体系已在原料采购的各品种中实行，经过一年来的不断完善，标杆体反映原料采购的自我超越。
从外部看，该体系通过建立市场价格标杆体系使公司的采购价格与市场进行比较，体现原执行过程控制关键风险的有效手段。
策略管理是以过程控制为管理界面、以关键绩效指标为风料采购的经营贡献;通过明确对标对象获取情报数据使公司的采购价格与竞争对手进行比较，显示原料采购竞争实力。
供应链管理经典案例 供应链先进案例(通用6篇)
供应链管理经典案例供应链先进案例（通用6篇）供应链管理，使供应链运作达到较优化，以较少的成本，令供应链从采购开始，到满足较终客户的的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时准确地送达消费者手上。
那么，三人行，必有我师也。
择其善者而从之，其不善者而改之。
如下是爱岗的小编给家人们整编的6篇供应链先进案例，欢迎阅读，希望对大家有所帮助。
供应链先进案例篇一一汽大众通过物流整合提高效益一汽大众汽车有限公司正式成立于1991年，是由中国一汽车集团公司和德国大众汽车股份有限公司共同投资89亿元人民币组建的合资企业。
近年来，该企业在中国汽车行业中一直名列前茅，占有较大的市场份额。
其名牌产品捷达轿车和奥迪轿车已成为中国年轻汽车一族所追求的目标，并拥有越来越多的客户。
1997年一汽大众捷达轿车的产销量与去年相比增长70%，在全国轿车行业中名列第三。
一汽大众所取得的成功除了在市场的开拓与投入、技术创新等有效举措之外，另一重要的因素就是引入了现代化的计算机管理模式和技术：通过企业资源计划对企业物流进行了有效整合。
一汽大众集团为了提高自身的竞争能力，求生存、求发展，在我国汽车整车行业中率先引进了SAP的R/3，一整套完整的ERP 系统来对企业进行管理，为企业管理方式的探索走出了一条新路子。
由于汽车市场需求的变化，要求制造商从小品种、大批量的生产方式转变为多品种、小批量生产方式，在一汽大众，仅捷达车的品种就有59种，批量小、生产批次多，如果不采用先进的信息管理系统，必会导致库存量大、生产效率低、生产成本高的情况。
因此企业考虑统筹规划，使物流、信息流和资金流并行，对企业内部物流整合，从制度上规范了公司业务的各个环节，改善了企业的经营决策功能，实现采购订货及时、库存量降低、生产计划安排合理。
这一整合提高了企业的应变能力和竞争能力，从而使企业在市场上获得了更高的声誉，整体运营水平大大地提高。
一汽物流供应链协同实践
接口
TMS、LVCS
P-LMS
Call center
GPS
业务核算
商务智能
职能管理
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7. 电子单证（零部件物流，部分）
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7. 电子单证（整车物流，部分）
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8. 系统创新及技术路线
物流新技术集成应用，全面提高物流管理水平 ①作业指示屏在物流作业的集成应用; ②RFID等感知设备在整车储运集成应用，实现快速的车辆存储、定位跟踪; ③智能终端在运输、仓储作业跟踪集成应用，实现移动供应链管理; ④车辆身份识别卡集成应用，确保零部件和整车的安全与品质; ⑤GPS/GIS集成应用，实现物流过程可视化；
2007年，理 顺机构、重塑 职能，形成整 车物流、零部 件物流等业务 模块的专业化 管理与运行。
2008年，寻 求快速发展与 开放合作，并 初步实现了集 团内外资源的 拓展。
2009年，以 成都基地为突 破口，着手网 络布局建设， 推动区域化管 理的变革，实 现了整体服务 保障突破百万 大关。
2010年，荣 归一汽、扛鼎 重任，完成了 改制企业到集 团战略支撑企 业的定位转变。
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9. 供应链协同IT实践体会
目标 绩效
主机公司、经销商、供应商、物 流商、终端客户协同等
问题
主机公司接口开放程度 供应商协同作用有待开发 经销商协同不力（电子报交） 终端客户协同暂未涉及 没有最好，只有更好 物流商的战略合作将是提升物流 绩效的重要措施（网络、公、铁、 水） 尚有较大优化空间，期待与主机 公司、供应商一起合作共同优化
提升物流柔性和快速反映能力
保障物流服务质量，提高满意度
准时率、质损率、满足率、满意 度等
一汽集团数字化转型案例
一汽集团数字化转型案例一汽集团是中国最早成立的汽车制造企业之一，也是中国最大的汽车生产和销售集团之一。
为了适应数字化时代的需求，一汽集团进行了数字化转型，利用新技术和数字化手段提升企业的生产、管理和服务能力。
以下是一汽集团数字化转型的十个案例。
1. 智能制造：一汽集团引入了智能制造技术，通过数字化工艺流程和自动化生产线，提高了生产效率和质量稳定性。
同时，利用物联网技术实现了设备的远程监控和维护，降低了故障率和维修成本。
2. 供应链数字化：一汽集团构建了数字化供应链管理系统，实现了供应商的信息化管理和协同，提高了供应链的透明度和响应速度。
通过数据分析和预测，优化了物流和库存管理，降低了运营成本。
3. 智能物流：一汽集团利用物联网和人工智能技术，实现了智能物流管理。
通过实时监控和优化路径规划，提高了物流效率和准确性。
同时，利用大数据分析，优化了运输路线和配送方案，降低了运输成本。
4. 智能售后服务：一汽集团推出了智能售后服务平台，利用大数据和人工智能技术，实现了故障诊断和维修建议的自动化。
客户可以通过手机App或在线平台提交售后服务请求，获得更快速、准确的响应，提高了客户满意度。
5. 智能驾驶：一汽集团研发了自动驾驶技术，通过激光雷达、摄像头和传感器等设备，实现了车辆的自主导航和智能行驶。
这不仅提升了驾驶安全性，还提供了更舒适的驾乘体验。
6. 车联网服务：一汽集团推出了车联网服务，将车辆与互联网连接，实现了远程控制、远程诊断和远程服务等功能。
车主可以通过手机App远程锁车、开空调、查询车辆信息等，提高了车辆的智能化和便利性。
7. 数据驱动的营销：一汽集团利用大数据分析和人工智能技术，实现了数据驱动的营销策略。
通过对客户行为和偏好的分析，精准定位目标客户，提供个性化的营销活动和服务，提高了市场竞争力。
8. 人工智能客服：一汽集团引入了人工智能客服系统，利用自然语言处理和机器学习等技术，实现了智能化的客户服务。
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计
一汽轿车股份有限公司供应链管理体系及其实施方案设计第四章一汽轿车公司供应链管理体系设计4.1一汽轿车公司信息管理现状4.1.1一汽轿车公司的基本情况一汽轿车股份有限公司，简称一汽轿车，是中国第一汽车集团的控股子公司，是中国轿车制造业首家股份制上市公司，由一汽集团公司主要从事红旗轿车整车及其配件生产的优质资产重组成立。
主要业务为开发、制造和销售轿车及其配件。
公司于1997年6月10日在长春高新技术开发区注册成立，同年6月18日在深圳证券交易所挂牌上市，股票代码000800。
公司现设有3个生产厂、4个直属生产车间及相关职能部门，有1个控股子公司——一汽轿车销售有限公司。
公司注册资本金为人民币16.275亿元，共16.275亿股；有职工7210人；年生产能力9万辆；占地面积约158万平方米；共有设备3414台/套；总资产约85亿元。
公司成立以来，主导产品红旗品牌轿车已形成三个系列：“红旗旗舰”、“红旗世纪星”和“红旗明仕”，向市场和用户提供了从高级、中级到普通级别的不同档次不同价位的系列车型。
红旗的品牌价值随着企业的经营业绩逐年提升，已经达到52.48亿元，并始终位居中国轿车制造业首位。
作为红旗补充型产品的Mazda6轿车，是公司在实施新的发展战略过程中，通过与日本马自达汽车公司实现技术合作，在2002年成功引进的世界级品牌的全新产品，公司由此形成了多品牌经营。
经过短短6年的发展，一汽轿车迅速成长。
通过转制上市拓宽了资金来源，焕发了企业活力，为红旗这一民族轿车品牌开创了新的生存方式；通过对未来走向的积极探索和对自主品牌的执着捍卫，明确了“开放合作，自主发展”的产品战略，使一汽集团的战略意图得到了具体体现；通过在市场中的奋力搏击，较快地锤炼成为以用户为中心、以市场为导向的现代化企业。
近年来公司保持着强劲的发展势头，2002年销售红旗轿车26000余辆，同比增长55%，2003年实施红旗与Mazda6双品牌经营，总销量超过5万辆，同比增长超过90%；今后，随着Mazda6系列车型和红旗换代产品的相继推出，公司将迎来更大的发展空间。
一汽大众公司供应链管理问题研究
一汽大众公司供应链管理问题研究一、一汽大众公司发展概况一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。
1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。
德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。
这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。
1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。
之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。
1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。
在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。
1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。
1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。
这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。
1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。
宝钢供应汽车厂商供应链解决方案
宝钢供应汽车厂商供应链解决方案背景介绍在近日刚刚结束的由国家质检总局和中国名牌战略推进委员会共同组织的2005年中国名牌评价活动中，宝钢汽车板在501个参评的中国品牌中脱颖而出。
2004年45％国内汽车板市场占有率，充分证明了宝钢产品在客户中的地位。
目前，宝钢高等级汽车板已经批量供应于奥迪A6、帕萨特B5、别克等国内中高档车型上，并出口至海外，应用于福特、菲亚特等著名汽车上。
宝钢汽车用钢板产量已从1999年的96万吨，上升到2005年约200万吨，预计未来将突破400万吨。
目前处于国内汽车板市场领导地位的宝钢已经充分看到随着市场环境和竞争对手的步步紧逼，宝钢的市场将面临竞争对手巨大的挑战。
2002年到2005年，国内钢铁行业价格像过山车一样，经历了两次大起大落。
国内竞争对手纷纷加紧调整产品结构和进行沿海布局，使得宝钢产品的价格和品种优势不复存在。
国外竞争对手也加紧实施其中国市场战略，如韩国浦项等日韩系钢厂，采用销售－加工－配送的供应链布局，加紧对高档用钢客户的争夺。
2005年伊始，国家宏观调控使得汽车行业的风光不在，各大汽车厂商纷纷加入价格战的行列，汽车产品利润率持续下降。
客户对产品价格、质量、服务等方面提出越来越高的要求，有些对配送精度的要求已经精确到小时。
但对于汽车板的供应，由于产品供不应求和采购习惯等问题，一直尚未形成有效的供应模式。
加上中国汽车行业正处在爆发式增长阶段，汽车产品的市场需求变化波动较大，因而影响到原料需求计划的准确性。
随着汽车行业第一次增长拐点的到来，按单生产、柔性化制造等客户驱动的制造方式越来越多的得到汽车厂的认同。
使得在钢板产品的采购、加工、配送等方面和客户要求之间的矛盾越来越大，直接影响了客户对宝钢服务质量的评价。
问题分析问题产生后，一支由宝钢、主要汽车客户、东方钢铁的业务骨干组成的项目组，对销售供应链上各业务单元进行业务访谈。
项目组在此基础上，对钢铁和汽车行业由于生产、供应链管理方面的特性导致的矛盾进行了初步分析。
供应链协同创新的案例解析
供应链协同创新的案例解析随着全球经济的不断发展和竞争的加剧，供应链协同创新成为企业提升竞争力和实现可持续发展的重要手段。
通过整合各方资源、优化业务流程和加强合作关系，企业可以实现供应链的协同创新，从而提高效率、降低成本、提升服务质量，实现共赢局面。
本文将通过分析几个成功的供应链协同创新案例，探讨其成功之道和启示。
**苹果公司的供应链协同创新**苹果公司一直以来都以其高效的供应链管理而闻名于世。
苹果公司与供应商之间建立了紧密的合作关系，通过信息共享、技术创新和风险共担等方式实现供应链的协同创新。
例如，苹果公司与富士康等供应商合作开发新产品时，会提前分享产品设计和市场需求信息，共同研发新技术，确保产品质量和交付周期。
同时，苹果公司还通过供应链金融、物流优化等方式，优化供应链流程，降低成本，提高效率。
**亚马逊的供应链协同创新**亚马逊作为全球最大的电商平台之一，其供应链协同创新也备受瞩目。
亚马逊通过建立完善的供应链管理系统和物流网络，实现了快速响应市场需求、高效配送和优质客户服务。
亚马逊与供应商之间建立了长期稳定的合作关系，共同探讨产品创新和供应链优化的方案。
同时，亚马逊还通过大数据分析和人工智能技术，优化库存管理、预测需求，提高供应链的灵活性和适应性。
**宝洁公司的供应链协同创新**宝洁公司作为全球知名的消费品公司，其供应链协同创新也是其成功的关键之一。
宝洁公司与供应商之间建立了紧密的合作伙伴关系，共同制定产品研发计划、生产计划和市场推广策略。
宝洁公司还通过供应链数字化和智能化技术，实现了供应链的可视化管理和实时监控，提高了供应链的透明度和反应速度。
同时，宝洁公司还注重员工培训和团队建设，打造高效协同的供应链团队，推动供应链协同创新的实施。
**结语**以上案例展示了不同行业企业在供应链协同创新方面的成功经验和做法。
通过建立紧密的合作关系、共享信息和资源、引入先进技术和管理工具，企业可以实现供应链的协同创新，提升竞争力，实现可持续发展。
制造业供应链协同合作的案例分析
制造业供应链协同合作的案例分析在当今全球化竞争激烈的市场环境下，制造业企业面临着日益复杂的挑战。
为了提高效率、降低成本、提升产品质量和服务水平，制造业企业需要与供应链中的各个环节进行协同合作。
本文将以某制造业企业为例，分析其供应链协同合作的案例，探讨协同合作对企业发展的重要性和益处。
某制造业企业是一家专注于生产汽车零部件的公司，其产品涵盖发动机零部件、底盘零部件等多个领域。
在市场竞争日益激烈的情况下，该企业意识到单打独斗已经无法适应市场的需求，需要与供应链中的合作伙伴进行协同合作，共同提升整体竞争力。
首先，该企业与原材料供应商展开了紧密的合作。
通过与原材料供应商建立长期稳定的合作关系，企业可以获得更好的价格优势、及时的供货保障以及更高的原材料质量。
同时，双方还可以共同研发新材料，提升产品的性能和品质，实现共赢局面。
其次，该企业与物流服务提供商进行合作，优化物流配送流程。
通过与物流服务提供商的协同合作，企业可以实现物流信息的实时共享，提高物流效率，降低物流成本。
同时，物流服务提供商还可以根据企业的需求，为其量身定制物流解决方案，提升配送速度和服务质量。
此外，该企业还与销售渠道合作伙伴展开合作，共同开拓市场。
通过与销售渠道合作伙伴的协同合作，企业可以更好地了解市场需求，制定更加精准的营销策略，提升产品的市场竞争力。
同时，销售渠道合作伙伴还可以为企业提供市场信息反馈，帮助企业及时调整产品结构和销售策略。
在生产环节，该企业与生产设备供应商进行合作，引进先进的生产设备和技术。
通过与生产设备供应商的协同合作，企业可以提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
同时，生产设备供应商还可以为企业提供技术支持和培训，帮助企业不断提升生产技术水平。
总的来说，该制造业企业通过与供应链中各个环节的合作伙伴展开协同合作，实现了供应链的优化和协同发展。
通过协同合作，企业获得了更好的资源整合、更高的效率和更强的竞争力，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。
案例一：宝钢电子化的供应链协调手段
案例一：宝钢电子化的供应链协调手段团电子商务工程，与东方钢铁电子商务有限公司于2000年合作建成了电子商务网站。
为宝钢及上下游企业提供基于互联网的电子交易、业务协同等应用模式规划设计及平台建设，提供围绕网络商务平台的应用服务，提供企业间公共流程的信息流服务，支撑企业供应链高效运作，探索电子商务与传统业务的结合。
2、经过多年来的发展，“宝钢在线”已经初具规模，为宝钢用户、供应商构建起一个集“产品销售"、“用户服务"、“财务结算"、“在线采购”、“协同产品设计"为一体的宝钢产品销售及物资采购“网络商务港”，从2002年至2005年累计实现钢材销售845万吨、累计销售收入达到254亿元、累计完成在线采购158亿元。
在总体电子商务规宝钢公司的电子化供应链协调分析1、“宝钢在线”——“一对多”的供应链协调物资供应商备品供应商原料供应商其他上游企业电子采购宝钢内部管理体系电子销售直供用户海外公司地区公司其他上游企业服务协作金融机构物流企业其他配套企业宝钢在线业务框架商、备件供应商、原料供应商和其他上游企业之间的业务及信息交互问题。
(2)销售类业务：包括成品的在线销售，解决宝钢与最终用户、代理商、贸易服务商等其他下游企业之间的业务及信息交互问题。
(3)配套服务类：解决宝钢与物流、保险等其他业务配套企业之间的业务及信息交互问题。
从功能上看“宝钢在线"包括了销售体系、采购体系和服务体系三大系统，并通过这些系统形成一个相对完整的电子商务体系，为用户及供应商提供了一个全方位的信息平台和交易网络，使用户及供应商可以在网上方便地实现电子交易和全程跟踪。
宝钢在线采购体系以电子交易为核心,包括了采购计划管理、采购目录管理、供应商管理,同时辅以客户服务系统和供应商库存跟踪系统,使采购流程形成一个闭环。
提升了宝钢股份对供应商的管理水平,并与之建立起双赢互惠的机制;从业务协作的角度看,网上采购系统提高了宝钢对供应商计划的协调能力,增加对采购业务的控制能力,提高了采购的柔性和市场响应能力,增加和供应商的信息联系与协作;从经济效益上看,扩大采购竞争范围,提高采购透明度,提高劳动生产率,大大节省了整个采购活动的时间。
宝钢一汽大众协同商务系统设计_下_
宝钢一汽大众协同商务系统设计 (下)张志勇1 ,李一波1 ,2(11 东方钢铁电子商务有限公司 ,上海 200002 ;21 沈阳航空工业学院)[ 中图分类号 ] F 72416 [ 文献标识码 ]B [ 文章编号 ]100027059 (2005) 0320014203Design of colla b orative commerce system bet w eenB aosteel and FAW V OL K SWA G EN ( B)ZH AN G Zhi 2yong 1 ,L I Y i 2bo 1 ,2(1. East S teel E 2C ommerce C o Ltd ,S hanghai 200002 ,C hina ;2. S henyang Institu te of Aeronau tical Eng ineering) 采购计划协同主要解决的问题是 , 通过对供应链库存信息的整合 , 为采购计划的编制提供决 策支持 ,达到在保证安全配送的前提下 ,最大限度 地降低库存水平 。
采购计划是订货业务的前奏 , 而将采购计划 协同模块输出的采购订货卡片与订货协同模块连 接 ,则可减少从计划到采购过程中的单据传递 ,降 低工作量 ,提高作业准确率 。
采购计划协同的业务示意图如图 6 所示 。
2 系统设计目标和协同内容211 系统设计目标(1) 通过宝钢与一汽大众之间的信息互动 ,打破业务流程中的信息沟通壁垒 , 从而提高快速响 应能力 ,缩短业务各环节的处理周期 ,降低管理成 本 ;(2) 利用对业务流程的整合及信息的共享 ,减少重复工作 ,消除不增值作业流程 ,提高信息传递 及业务响应效率 ,降低供应链成本 ;(3) 通过协作库存管理 , 降低库存水平 , 降低资金占用成本和运营成本 ;(4) 通过完全个性化 、全方位的客户服务及业务协作 ,提高战略用户的满意度 ,建立宝钢与用户 之间更为紧密的战略合作伙伴关系 ;(5) 探索宝钢与战略用户之间运用信息化开展业务协同的模式 ,为推广先进营销模式积累经 验 。
一汽-大众 同心共筑辉煌路，继往开来新征程
一汽-大众同心共筑辉煌路，继往开来新征程作者：张梦宋菲来源：《汽车与驾驶维修（汽车版）》2021年第12期作為国内乘用车产销量第一的汽车企业，一汽-大众30 年的发展历程正是中国汽车制造业从基础薄弱走向日渐强盛的缩影。
在收获整车制造斐然成绩的同时，一汽-大众还培育扶持出一批优秀供应商，打造出了一条完善而稳定的制造供应链，并有力推动了中国汽车零部件产业发展的优化与升级。
30年间，一汽-大众与供应商伙伴肝胆相照，携手共赢。
一汽-大众在庆祝成立30周年之际，特向50家与一汽-大众一直以来同呼吸共命运、携手走过30 年征程的优秀供应商颁发了“风雨同舟合作伙伴奖”。
廊坊华安：携手共创，未来步履更加坚实廊坊华安汽车装备有限公司（以下简称“华安”）早在1993 年便进入了一汽- 大众的供应商体系，承担了为一汽- 大众配套捷达座椅滑轨护板、防擦条等相关产品的开发工作，以及参与了捷达车型防擦条的多次改型，并陆续为一汽- 大众配套燃油蒸发控制系统活性碳罐总成、汽车内饰前后扶手、把手基座等产品，为奥迪品牌和大众品牌开发设计近20 多个项目。
华安已经从最初一个20 人的小规模企业，发展到现如今拥有员工1260 人，年销售额突破25 亿元，集设计、研发、验证、装备制造为一体的综合性企业。
其间，还被一汽- 大众授予了优秀国产化供应商、备件最佳合作奖等多项荣誉。
如今的华安已经在推动中国移动源蒸发污染物以及加油污染物排放控制水平提升和移动源VOC 排放控制中起到了关键作用。
2017 年以来，华安牵头筹建中国唯一一个移动源污染排放控制技术国家工程实验室燃油蒸发控制技术中心、国家环境保护机动车污染控制与模拟重点实验室—廊坊华安移动源VOCS 智控测试研究基地，并作为牵头单位承担了2017 年国家重点研发计划“大气污染成因与控制技术研究”—满足国六排放标准的汽油车燃油蒸发控制技术研究，建设了零部件系统和整车的先进验证设备平台，使华安具备国标、欧标、美标等一系列实验验证能力，成为中国燃油蒸发控制系统产品的龙头企业。
一汽集团战略采购案例分析 (1)
a 重大采购事项必须由采购委员会集中决策。 b 由采购委员会统筹规划各层级采购组织的功能与采购责任。 c 子公司下属的分公司成立采购部必需报采购委员会批准。 d 新产品开发的采购组织工作由采购委员会分配任务。 e 采购委员会对供应商的确定行使质量与成本否决权。 f 采购委员会负责组织集中与专项采购会议，保持一汽集团的采
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一汽战略采购案例分析
3、发挥集团规模采购优势。
（1）建成电子商务平台。 （2）建成价格比较体系与目标成本控制体系。 （3）通过B2B实现采购集中度：生产材料70%、非生产材料50%。 （4）采购预算准确度达到80%。 （5）通过集中、集成，增加全集团零部件的通用性、标准性，
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一汽战略采购案例分析 2、构建采购管理平台
采购部开发的采购信息系统功能
工艺文件管理 物料清单 BOM 路线管理 供应商管理
计划管理 年度经营计划 生产作业计划 采购计划 合同管理 年度合同管理 月份要货订单管理
库存管理 物料入库管理 物料出库管理 物料存货管理
结算管理 财务总帐管理 应付帐管理 材料核算 销售管理 资金管理 费用管理
Ø 生产准备功能 Ø 价格管理功能 Ø 订单管理功能 Ø 质量管理功能
b 建立集团公司统一的采购政策、标准、流程，对各项采购 业务进行标准化模版设计。
c 对集团采购系统人员进行培训、考评，实行采购人员持证 上岗制。全面开展对集团采购体系运行控制评价工作。
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一汽战略采购案例分析
增加与扩大服务采购（酒店、保安、保洁、车票等）的范围 ,降低采购总成本。
2020/7/12
宝钢供应链管理案例分
宝钢供应链管理案例分
宝钢供应链管理案例分析
一、案例背景
描述宝钢公司的供应链管理案例的背景信息，包括公司简介、行业背景、目标等。
二、供应链管理概述
详细解释供应链管理的定义、目的以及它在企业中的重要性。
三、宝钢公司的供应链管理策略
介绍宝钢公司的供应链管理策略，包括采购计划、生产计划、物流管理等。
四、供应链中的合作伙伴
分析宝钢公司与供应链中的合作伙伴之间的关系，包括供应商、分销商、物流服务商等。
五、宝钢公司的供应链风险管理
讨论宝钢公司在供应链管理中面临的风险，并提出相应的风险管理措施。
六、供应链绩效评估
评估宝钢公司的供应链绩效，包括成本效益、交货准时率、客户满意度等指标。
七、供应链信息系统支持
描述宝钢公司使用的供应链信息系统，包括ERP系统、物
流管理系统等。
八、未来发展趋势
分析宝钢公司在供应链管理方面的未来发展趋势，包括技
术应用、行业趋势等。
附件：
提供与文档相关的附件，如数据表格、图表、调研报告等。
法律名词及注释：
1、合同：一种法律文件，规定了各方在交易中的权利和义务。
2、侵权：指侵犯他人合法权益的行为，如盗用商业机密、
侵犯专利等。
3、知识产权：指知识与创造性作品所产生的权益，如专利、版权等。
宝钢供应链管理案例分
问题解决方案分析
第一点
供应商的管理
供应链的实质就是合作
供应链上的信息透明和合作，是管理好供应链的重要保 供应链上的信息透明和合作， 证…. • 提高供应链的可视性（透明度） “没有整个供应链的透明度，你在每个阶段 都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” 来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics • 能够纵观整个供应链. 能够纵观整个供应链. • 能够得到准确的数据. 能够得到准确的数据. • 能够减少物流成本. 能够减少物流成本. • 能够强化落实运输计划. 能够强化落实运输计划. • 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集 中精力解决客户服务的关键问题
第三方物流服务质量难以保证
钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的，具 钢材的仓储配送的供应商在国内还没有成规模的， 有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。 有较高管理水平和地区覆盖范围的服务企业。在整个供应 链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务， 链中，需要与多家仓储、物流、配送服务商发生业务，由 于这些配套商的水平参差不齐， 于这些配套商的水平参差不齐，整个供应链的管理要求难 与贯彻。 与贯彻。 整合第三方物流企业为客户提供个性化服务，也是个 整合第三方物流企业为客户提供个性化服务， 大问题。虽然汽车行业供货模式大体相似， 大问题。虽然汽车行业供货模式大体相似，但是具体到各 汽车厂都会存在一些个性化需求。 汽车厂都会存在一些个性化需求。这就要求宝钢除了必须 在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求， 在生产上保证各个用户对产品质量的个性化要求，而且需 要有效整合第三方资源， 要有效整合第三方资源，为客户提供个性化程度高的供应 链一体化解决方案。 链一体化解决方案。
宝山供应链案例分析
一汽集团汽车供应链发展案例
一汽集团汽车供应链发展案例”经济的全球化和需求的多样化与个性化,使我国汽车业面临着更加动态多变和激烈竞争的市场环境,越来越多的企业或自己构建或加入到其它供应链中参与合作竞争,寻求“共赢”。
事实上,供应链管理已经成为企业生存和发展的必然选择。
供应链管理的核心在整个链条的协调与高效,通过供应链的职能分工与合作(生产-分销-零售)等,以物流、信息流和资金流为媒介,实现整个供应链的不断增值。
供应链管理是一种能够支持轿车产业大规模定制的管理模式,本文结合供应链管理与一汽-大众汽车有限公司具体条件和特点,提出了一汽-大众公司供应链管理存在的问题,着重分析了供应链低效率问题的原因所在,即对供应链认识不够、供应商管理不足、库存控制不够以及公司的信息系统不能更好协助公司业务。
针对这些问题,论文提出了实施供应商战略管理、供应商管理库存、联合库存管理、应用先进ERP系统等。
本论文可作为一汽-大众汽车公司供应链管理优化的一个参考方案,也可为其它汽车制造业提供一个借鉴。
本论文从中国汽车工业的具体实际情况出发，在总结国内外汽车行业关于供应商管理方式的基础上，客观地分析了国内外供应商管理的优劣，并对一汽大众汽车有限公司的供应商管理进行了细致探讨，提出了具有中国特色，适用于一汽大众的供应商管理模式。
首先，本论文分析了中国汽车行业的市场环境。
着重讲述了前两年刺激中国轿车市场增长的积极因素及未来几年面临的挑战，并分析了中国零部件产业的现状。
从宏观的角度分析，由于中国整体经济的增长，国内促进汽车产业发展的政策不断出台，使私家车成为轿车的主要消费群体。
论述了由于中国汽车保护政策带来的隐性负面影响及中国汽车零部件工业的现状。
进行了我国汽车零部件产业与国外同行业的比较，分析了优势劣势。
总结出汽车零部件供应商的四种类型，并分析了他们之间的差异。
并且深入探讨了国内配件供应商的弊端，指出了造成这种弊端的原因。
其次，从理论上论述了关于供应商管理的理论。
一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战
一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战一汽汽车供应链优化的成功经验和挑战一、前言一汽汽车有着悠久的历史和深厚的技术积淀，以其经典的轿车产品和领先的汽车制造技术而闻名。
然而，在全球汽车产业的竞争中，一汽汽车也面临着供应链优化的挑战。
本文将从成功经验和挑战两个方面来探讨一汽汽车供应链优化的现状和未来发展。
二、成功经验1. 全面的供应链管理一汽汽车在供应链管理方面积累了丰富的经验。
通过ERP系统，一汽汽车能够实现对整个供应链的全面管理和监控，包括采购、生产、库存以及配送等环节。
这种全面管理让一汽汽车能够及时发现问题并快速作出反应，提高了供应链的运作效率和灵活性。
2. 与合作伙伴的紧密合作一汽汽车注重与供应商、代工厂等合作伙伴的沟通和合作，建立了稳定、长期的合作关系。
通过共享信息和资源，一汽汽车和合作伙伴之间建立了相互信任，实现了供应链的协同优化，降低了成本，提高了供应链的灵活性和反应速度。
3. 风险管理和危机应对能力一汽汽车在供应链管理中注重风险管理和危机应对能力的建设。
通过建立风险评估机制和危机预警系统，一汽汽车能够及时应对各种风险和危机，保障供应链的稳定运作。
三、挑战1. 多样化产品需求与供应链灵活性的矛盾随着市场的多样化和个性化需求不断增长，一汽汽车在供应链管理中面临着产品种类多样、生命周期短的挑战。
如何在保证产品质量和交货周期的提高供应链的灵活性和适应能力，成为了一汽汽车供应链优化面临的重要挑战。
2. 成本控制与供应链效益的平衡供应链优化需要投入大量的人力、物力和财力，成本控制成为了一汽汽车需要关注的重点。
如何在成本控制的基础上，提高供应链的效益和质量，是一汽汽车供应链优化面临的又一重要挑战。
3. 技术应用与人才培养的结合随着科技的不断发展，信息技术在供应链管理中的应用越来越广泛。
一汽汽车需要关注如何将信息技术与供应链管理结合起来，提高供应链的效率和质量。
一汽汽车还需要关注人才培养的问题，培养一支具有供应链管理专业知识、技术能力和创新意识的人才队伍，成为了一汽汽车供应链优化面临的又一重要挑战。
汽车供应链协同创新模式及其案例研究
其关睫之处在于协同创新强调各创新环节的并行 化、创新资源的集成化、成员企业创新行为的协 同化。其协同创新的过程如下页图２所示。 汽车供应链协同创新是以市场需求为导 向，在掌握了最新的市场需求信息后，就需 要确立供应链协同创新的目标，如创新产品 所需实现的新功能、产品成本的降低程度、 客户需求响应速度的提高程度等。在制定协 同创新目标的同时，还需要进行创新的可行 性评估，包括协同创新的技术可行性、创新 产品的预期经济性评估等。 在协同创新目标的指导下，整合供应链
在协同创新目标的指导下整合供应链中原材料及零部件供应商整车制造商销售商物流服务提供商乃至客户在相关环节万方数据产品的拂同创薪图l汽车供应链协同创新示意图上的优势资源并由各节点企业包括客户指派相关人员组成协同创新工作团队来进行供应链企业间的协同创新主要包括产品原材料和零部件市场营销需求物流运输的协同创新
ＤＯＩ：ＩＯ．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００９—８４７Ｘ．２０１５．０４．００７
律，形成了自己行业的体系结构，即汽车行业 供应链由整车制造商、原材料及零部件供应商、 整车与零部件经销商、物流服务商等环节构成。 因此，所谓汽车供应链协同创新，是指以适应 市场变化、快速响应客户需求为出发点，以供
汽车供应链协同刨新模式 及其案例研究
一汽参照日本和欧美企业的做法，聘请了供应 商方面的工程师与本公司的工程师并肩工作。一汽 集团和供应商的高层管理者们都认为这样大大增进 了彼此的信任感和依赖性。更重要的是，有助于即 时性的交流与协作。例如，公司和宝钢全面贴近， 让宝钢的技术人员深入一汽的生产现场，组成跨职 能团队，在和宝钢的这种密切协作中建立起互相理 解、互相信任的关系。这样做就把为本企业解决问 题进一步发展成为与宝钢共同学习与协作，使协同 效果更加明显。 通过以上分析可知，宝钢集团作为供应商，通过 采用“供应商参与技术创新”这一协同创新模式，帮 助一汽进行新产品设计和产品更新，不仅为一汽缩短 了新产品开发周期，降低了新产品开发风险，增加了 新产品开发种类；同时也加快了自身新产品品种的开 发周期，提高了供货比例，与用户建立了良好的信任 关系，实现了互惠互利，从原来仅仅是产业链上下游 的销售关系，扩展成为相互支持的战略伙伴关系，共 同打造有竞争力的供应链，以应对经济全球化所带来 的激烈竞争。一汽集团与宝钢集团协同创新的成功实 践为我国其它供应链企业开展协同创新提供了有益的
我国汽车供应链升级案例研究
我 国汽车工业 从 １９５３年 ７月中 国一 汽建 开始 起 步 ，已 经 发 展 了 ６５年 。如 今 ，企 业 间的竞 争 已上 升为供 应链之 间的竞 争 ，因 企业 升级 也 开 始 上 升 为供 应 链 升 级 。 从 ｌ６年 至 ２０１７年两年 间 ，国家密集 Ｉ 叶Ｉ台了 ３ 与供 应链升级 相关 的政策 文件 ，并 且明确 到２０２０年 打造供应链 百强企业 的 目标 ，表 了国家层 面对于供 应链 升级的决 心 。２０１７ １２月 ｉ Ｅｌ，中 国第 一汽车 集团公 司 （简 称 围一 汽” ）、东风 汽车集 团有 限公 司 （简 “东 风汽 车 ” ）、长安 汽车 集 团有 限公 司 称 “长安汽车” ）在湖北武汉 签订战略合
商 、分销商 、物 流商等成员。
（２００７）认为通过在供应链 成员间实行协 同商
② 供应链 成员之 间的关系
务，可 以实现信息 共享 、工作 协 同 、商务协
供 应 链 成 员 之 间 的 关 系 有 ｉ 个 发 展 阶
作 ，从而 实现供应 链增值 。李 胜芬 ．孙文 红
段 ，分 别 是 协 作 关 系 、协 调 关 系 和协 同关
系统 存在 边界 ，在系 统边界 之 内的 ，就是 要
发展 起引导作 用 ，因此 供应链需 要对 政策环
业供 应链信 息协 同 、彼此 信任 、缩 短响应 时
的 关 系 。
问 、快 速 整合市场 资源 、从而 提升供 应链 整
③供应链 系统 与外部 环境的互动关 系
体绩效 。
供 应链是 一个 完整 的系统 ，与外部 环境
（３）系统论和协 同论
中的其他组织 和个人进 行互动 ，然后 对供应
要素 ，一是 “部 分 ”（ｐａｎｓ），二 是 “关联 ”