宝钢供应链

宝钢钢铁

1 外部环境

宝钢在国内的主要市场覆盖华东、华北、东北、华南、华中、西部全国六大区域，29个省、直辖市。其中环渤海、长三角、珠三角三大经济发达区域的销售占到宝钢股份销售额的80%左右。

1.1行业背景

中国钢铁市场的竞夺开始由单纯的产品与技术之争转向以销售与物流为基础的服务之争。如何在保持现有优势的基础上持续发展，成为每一个钢铁企业不得不面临的严峻问题。而实施一体化销售供应链运作新模式

1.2竞争对手

随着鞍钢、武钢等国内竞争对手新建项目的陆续投产，产品同质化程度越来越高，宝钢原有的品种优势面临着严峻的挑战。

同时国际钢铁巨头也在加紧实施其中国攻略。如日本新日铁、韩国浦项已将争夺市场的手段由商品输出转化为技术和资本输出，在关键城市设立据点、投资建设钢材加工中心，是主要的市场渗透手段。他们通过钢材贸易加工配送网络体系，对规模大而整体竞争力不强的国内钢铁构成威胁。

1.3行业客户

国家宏观调控使得原本利润较高的汽车、家电、建筑等行业客户会逐步将降价压力转移到原料采购上来。下游行业客户除了继续压低原料采购价格、提高产品品质外，对原本较为忽略的钢材供应提出了更高的要求，如：小批量订货、短交货周期、零库存管理等。所以宝钢面临的已不再是单纯的产品、技术之争，而是以客户为核心，围绕客户需求渗透到供应链各环节深层次的服务之争。宝钢下游高端客户要求宝钢有能力向其提供个性化的行业供应链整体解决方案。面对竞争，分析宝钢销售供应链体系的业务现状，探索宝钢一体化销售供应链运作新模式，将成为未来宝钢发展的新引擎。销售供应链现状提到钢铁，人们很难将传统印象中“傻大沉”的钢铁产品和精品物流联系在一起。

2 物流管理

2.1物流管理

钢铁物流管理的现状：运距长、集批、联运方式复杂、量大、装卸、搬运成本高等物流特征，钢铁物流管理困难；在包装、仓储、运输、吊装、配送等方面都提出了更高的要求。难度

超乎人们想象。宝钢提出的“要像运豆腐一样运钢材”正是对精品物流最好的诠释。宝钢销售物流管理涉及到的角色非常多，销售部负责产品集批出厂及第一程运输，运输部负责厂内库存管理和发运调度，宝钢下属各贸易公司各自独立负责第二程运输及仓储业务。加工配送中心根据用户需要进行剪切加工后配送给客户。整体销售供应链现状模型如图１所示。从模型的组织视图看，宝钢销售供应链是横向业务分段管理。各业务单元都是独立法人实体，独立经营宝钢一/2006/2 上海信息化6 8 体验信息化Informatization 种或多种产品。各贸易公司独立运作无助于宝钢将物流资源优势转化成物流能力优势。从模型的实物流动视图看，销售供应链上涉及到的各类仓库分别归口生产单元、销售部、贸易公司管理。仓库管理主体多，管理分散，仓库选择缺乏整体规划。宝钢成品流动主要可以分为宝钢集中代运（即由宝钢销售部代客户或代贸易公司将产品运送到指定交货地点，由销售部选择物流服务提供商）和客户自提（即由宝钢下属贸易公司作为股份客户，自行选择物流服务商，组织产品的出库、运输）两大类。贸易公司作为宝钢生产单元的最大客户，２００４年有５６．５％钢材由其通过自提完成。客户自提比例过高，一方面不利于宝钢整体的物流集约化运作、降低成本；另一方面使得销售总部对于渠道里的实物流向和库存不能及时掌握，难以快速响应市场变化。从模型的信息管理视图看，业务横向分段管理使得宝钢营销供应链的系统也是分段支撑。需求计划系统（需求、综合计划、需求满足）解决的是钢厂产销能力平衡的业务；９６７２产销系统实现了以财务为核心以合同为主线，从合同签订到生产、准发、出厂的全过程管理；贸易公司ＥＲＰ主要担负着采购宝钢产品和向客户进行销售的业务管理；宝钢在线电子商务平台主要提供面向客户和第三方物流企业的业务协同与信息服务。从销售模式来看，宝钢绝大多数产品是以期货形式通过下属贸易公司销售给最终用户，也就是说宝钢生产单元生产的绝大部分产品都是有明确指向的。但是面对外部市场的竞争压力，用户为压缩原料库存会要求钢厂快速响应其需求，宝钢如果要在各区域市场与具有地理优势的本地竞争对手展开竞争，物流策略是关键。尤其是在市场不景气而钢厂产能扩张的情况下，生产无指向合同，通过对各地市场需求的判断进行补货以快速响应用户需求的做法可能会越来越多。如何选择适合宝钢的销售物流业务模式并辅之以正确的策略，使宝钢销售物流对其经营战略能起到有效的支撑作用是必须要面对和思考的问题。探索发展随着宝钢增发上市成功，宝钢将用两年左右时间，对钢铁主业的原料采购、生产、销售、物流等环节进行系列整合。从生产体系来看，宝钢已经逐步从单制造中心向多制造中心转变，制造中心向外延伸到南京（梅钢）、山东（鲁图１）、湖北（黄石），未来还有可能延伸到南方甚至海外。处于不同地理位置、不同工艺环节的制造中心产品出厂发运关系越来越复杂。首先需要将各制造中心的出厂计划进行有机整合，在销售总部形成一套完整的出厂计划汇总数据集。通过有效的供料计划和出厂集批优化，实现物料有序流动，最终降低备料成本和综合物流成本。从销售体系

来看，销售总部与众多销售渠道的整合、销售模式的创新和无指向现货库存压力是摆在宝钢面前的三大难题。宝钢通过二十年的发展，探索和发展出符合自身业务特性的产销一体化的业务模式，实现了Ｌ４（应用系统层）和Ｌ３（自动控制层）的信息集成。几乎百分之百实现了按单组织生产，期货比例接近１００％。随着销售渠道整合、产能扩张、市场趋于相对饱和，宝钢期货订货、按单组织生产的业务模式将会经受市场风雨的洗礼。钢铁行业作为国家经济建设的基础性行业，其发展取决下游建筑、制造等行业的发展。这种特性就决定了钢铁等生产原料的产品销售和消费品的销售特性不同，上下游之间不是你死我活的对立竞争，而是相互依存。随着钢铁市场相对饱和时代的到来，钢铁行业的竞争不单单是产品的竞争，而是上升到了供应链层面的竞争。未来的竞争将不再存在于单个的钢铁企业之间，而是存在于供应链之间，制胜的关键在于下游客户多大程度上会依附于钢铁企业。——基本的服务（产品、技术、），预期服务（供货周期缩短，个性化的服务，行业需求预测模型，无指向的合同越来越多），超值服务——（客户培育、综合咨询）。

无指向合同越来越多的情况下，势必要求建立一套科学的客户需求预测模型，从而能够提高宝钢预合同预测命中率。宝钢重点关注的行业包括汽车、家电、电工钢行业、造船等等，各个行业的产业经济环境不同，业务模式、竞争策略也各不相同，使得把握这些行业客户的需求变化，需要有针对性的制定行业客户需求预测模型。模型除了要考虑宏观经济因素外，还需要对全程物流信息进行精确跟踪，从客户的角度出发提供供应链库存建议，提高预合同的命中率。

从物流体系看，随着一体化的深入，营销链上各业务单元的横向划分将不利于为客户提供高效的供应链服务。一方面，随着贸易公司纳入宝钢整体销售供应链一体化运作，商流流程的缩短已经成为业务模式优化的必然结果；另一方面，需要与之伴生的是向高端客户提供更多的供应链一体化服务——物流流程不断向后（客户端）延伸。在二者以此方式共同优化的过程中，各自的专业性也分别凸现出来，按照不同的规律活动，各自发展成为一个有机整体。因此，按照商流和物流进行纵向业务划分将成为宝钢销售供应链一体化的必然选择。销售物流进行纵向划分管理可以带来如下好处：首先，可以通过贯穿全程的物流运作，降低客户获得宝钢产品的成本。物流运作水平的提高不仅能帮助客户降低物流成本还可以通过物流服务能力的提高为客户和宝钢带来其他收益。从某种意义来说，增强宝钢产品的市场竞争力不仅体现在产品价格的降低，还更多的体现在满足客户服务的能力上。其次，纵向划分管理可以使得宝钢销售供应链体系各物流能力资源之间加强协同服务客户的能力。销售中心物流管控中心负责物流战略，制定供应链物流方案和物流服务规范；贸易公司负责物流分段调度监控；剪切加工中心担负前端加工配送等增值服务；第三方物流负责具体作业执行。再者，通过物流和商流的互动，可以形成销售供应链体系的双向螺旋式上升发展。区域物流配送中心建设可以结合区域现货交易市场