战略地图基础概念
战略目标分解ppt(共18张PPT)
2.确定驱动战略成功的关键内部流程；
3.使人力、技术和组织资本投资协调一致，取得最大效果； 4.揭示战略缺陷，尽早采取纠正措施； 5.提供战略规划和战略实施之间的逻辑联系
平衡计分卡（BSC）是战略实施的工具，也是衡量的工具
平衡计分卡（BSC）链接战略与绩效运营-是强有力的战略解码与执行工具
ê 如果你不能描述(战略地图)，那么你就不能衡量(平衡计分卡)
ê 如果你不能衡量(平衡计分卡)，那么你就不能管理(战略中心型组织)
ê 如果你不能管理(战略中心型组织)，那么你就不能获得(战略实现)
——Robert Kaplan
何为平衡
战略地图与平衡计分卡是战略执行工具
使命
我们为什么存在
价值
什么对我们重要
知识共享
• 组织成员专业 能力
• 组织服务模式
• 优质专业资 源在组织中 传播
信息资本：科技
组织资本：激励、 授权和协作
基础框架
应用系统
策略认知 组织激励 组织授权 组织协同
• 内部运营的信息转换程度 • 内部运营的信息解决效率 • 战略所需的资讯科技完备
率
• 对战略理解 • 组织成员的 • 组织高效管控体系
战略目标分解
解码工具：战略地图概念
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、 客户层面、内部层面、学习层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战
略因果关系图。
罗伯特·卡普兰 Robert S Kaplan
战略地图是可视化的战略表述，战略沟通的有效方法
愿景
我们希望的什么
自
战略地图实训总结反思报告
战略地图实训总结反思报告一、背景介绍战略地图是一种辅助决策的工具，通过绘制出一个组织的当前状态、目标和关键行动计划，帮助组织制定和执行战略。
为了更好地理解和应用战略地图的概念与方法，我们在实训课程中进行了一次战略地图的制定和实践。
二、实训过程在这次实训中，我们被分成了不同的小组，每个小组需要以一个虚拟公司为基础，制定该公司的战略地图。
实训分为三个阶段：1. 环境分析在第一阶段，我们深入研究了我们所负责公司的内外部环境。
我们通过市场调查、竞争对手分析、SWOT分析等方法，了解了市场的趋势和竞争状况。
同时，我们也分析了公司内部的资源和能力，找到了公司的优势和劣势。
2. 目标制定在第二阶段，我们根据环境分析的结果，制定了公司的长期和短期战略目标。
我们确立了公司的愿景和使命，并确定了实现这些目标的关键成功因素。
我们通过SMART原则，确保制定的目标具有可行性和可度量性。
3. 行动计划在第三阶段，我们根据目标制定的结果，制定了一份详细的行动计划。
我们列出了具体的行动步骤和责任人，并制定了时间表和绩效指标。
通过这份行动计划，我们可以清楚地知道每个阶段要做的事情和如何评估我们的绩效。
三、学习收获通过这次战略地图的制定和实践，我深刻体会到了以下几点收获：1. 系统思考的重要性制定战略地图需要对公司的整体状况进行综合考虑，需要具备系统思维的能力。
在整个过程中，我们不仅要考虑外部环境的变化和竞争对手的策略，还要考虑公司内部的资源和能力。
只有综合了这些因素，才能制定出既符合市场趋势，又符合公司实际的战略。
2. 领导力和团队合作在这次实训中，每个小组都需要有一名团队领导来协调和组织工作。
我担任了我们小组的领导，通过这次实训，我学会了如何在团队中发挥领导作用。
我学会了如何明确任务，如何合理分配工作，并且学会了积极沟通和协调团队成员。
同时，我也学到了团队合作的重要性，只有通过合作，我们才能更好地制定战略并实现目标。
3. 有效的沟通与演示技巧在实训的最后阶段，我们需要将我们的战略地图通过演示的方式展示给其他小组和老师。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务第四章
第四章战略性人力资源管理专题一战略性人力资源管理及其实施过程考点一战略性人力资源管理与战略管理1.战略性人力资源管理的概念及其内涵战略性人力资源管理是指为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法，或为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动。
（1）战略性人力资源管理中的核心概念是战略匹配或战略契合，即一个组织的人力资源管理活动必须具有两个方面的一致性：-1人力资源管理战略与外部环境和组织战略之间的一致性，又称外部契合或垂直一致性，它强调组织的人力资源管理必须与组织战略保持完全的一致-2人力资源管理职能的内部一致性，又称内部契合或水平一致性，它强调了组织内部的各种人力资源管理政策和实践之间必须保持高度的内部一致性，相互之间形成一种良性的匹配、互动关系。
（2）战略性人力资源管理要求组织的人力资源管理必须贯彻这样一些重要思想：-1从以利润为导向的观点，而不仅仅是从以服务为导向的观点出发，来分析和解决各种人力资源问题。
-2对生产率、薪资福利、招募甄选、培训开发、绩效反馈、缺勤、临时解雇及员工态度调查等这样一些人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
-3采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的一些人力资源管理模型，同时针对组织所遇到的问题，提供人力资源管理方面的建议性解决报告。
-4为人力资源管理职能人员提供培训，并且强调人力资源管理的战略重要性以及它对企业的利润实现所作出的重要贡献。
（3）一个组织中的人力资源管理专业人员必须努力做到：-1参与组织的战略规划制定过程，在这一过程中不仅要考虑到与人有关的一些问题，同时还要考虑组织中的人力资源储备是否能够执行某种特定战略-2掌握与组织的战略性目标有关的一些特定知识-3知道何种类型的员工技能、行为以及态度能够支持组织的战略达成-4制定具体的人力资源管理方案来确保员工具备实施组织策略所需要的技能、行为以及态度。
2024年战略管理学习总结范文(三篇)
2024年战略管理学习总结范文一、引言____年是我在大学攻读战略管理学专业的最后一年。
通过四年的学习和实践，我对战略管理理论和实践有了更深入的了解和认识。
在这篇总结中，我将回顾我在战略管理学习中的收获和成长，并总结出一些重要的经验和教训，以指导我的未来职业发展。
二、学术理论的学习在战略管理学习过程中，我系统地学习了战略管理的基本理论框架和相关概念。
我熟悉了SWOT分析、五力模型、价值链分析等战略工具，并能够灵活运用这些工具来分析和解决实际问题。
此外，我还学习了战略规划、执行和评估等方面的理论知识，了解了战略管理的整个过程。
这些理论知识为我在实践中提供了指导和支持，帮助我更好地处理战略管理问题。
三、实践案例的分析在战略管理学习中，我不仅学习了理论知识，还通过实践案例的分析来加深对理论的理解和运用。
通过分析许多实际企业的战略管理案例，我深入了解了战略管理的实际应用。
例如，通过分析苹果公司的战略，我了解到创新、差异化和专注是一个公司成功的关键因素。
通过分析亚马逊的战略，我意识到多元化经营和不断试错的精神对企业的发展至关重要。
这些实践案例的分析让我对战略管理有了更深入的认识，也为将来在实践中做出正确的战略决策提供了经验借鉴。
四、团队合作与领导能力的培养战略管理学习中，我也注重培养团队合作和领导能力。
在课堂上，我积极参与小组讨论和团队项目，在与同学合作的过程中学会了倾听、沟通和协调。
我学会了认识不同人的优势和特长，善于把握分工合作，最大程度地发挥团队的整体效能。
同时，我也尝试担任小组的领导角色，学会了激励和指导团队成员，推动团队朝着共同的目标努力。
这些团队合作和领导经验将对我未来的职业生涯产生积极的影响。
五、对未来职业发展的思考通过战略管理学习的四年，我对自己的未来职业发展有了清晰的规划和思考。
首先，我希望能够从事战略规划和执行方面的工作，帮助企业制定合适的战略，并通过有效的执行将战略转化为结果。
其次，我还希望能够继续深化对战略管理理论的理解和研究，不断提升自己的专业能力和学术水平。
战略地图读后感
战略地图读后感《战略地图》是一本由美国知名作家罗伯特·莱昂纳迪所著的畅销书籍。
这本书以其独特的视角和深刻的洞察力，深刻地揭示了成功的关键因素和战略规划的重要性。
通过对企业、政治和个人成功的案例分析，书中阐述了如何运用战略地图的概念来实现目标和取得成功。
在书中，作者首先介绍了战略地图的概念和作用。
战略地图是一种用来描述组织战略目标和实现路径的工具，它可以帮助组织明确目标、制定战略、分配资源、激励员工，并监控和反馈战略执行情况。
通过对战略地图的详细解释，读者可以清晰地了解战略地图的重要性和实用性。
随后，作者通过多个案例分析，深入探讨了战略地图在不同领域的应用。
他通过分析企业成功的案例，揭示了战略地图在企业战略规划中的关键作用。
同时，他还通过分析政治领域的成功案例，阐述了战略地图在政治决策和治理中的重要性。
此外，作者还通过个人成功案例，展示了战略地图在个人职业规划和发展中的应用。
在阅读过程中，我深刻地体会到了战略地图的重要性和实用性。
战略地图不仅可以帮助组织明确目标和规划战略，还可以帮助个人规划职业发展和实现个人目标。
通过战略地图，组织和个人可以更好地分配资源、激励员工、监控执行情况，从而更好地实现目标并取得成功。
此外，我还从书中学到了很多成功的经验和方法。
作者通过案例分析，深入探讨了成功的关键因素和战略规划的重要性。
我深刻地认识到，成功不是偶然的，而是需要有条不紊的规划和坚定的执行。
只有通过明确的目标、科学的规划和有效的执行，才能取得成功。
总的来说，读完《战略地图》给我留下了深刻的印象。
通过对战略地图的深入理解和成功案例的分析，我深刻地认识到了战略地图的重要性和实用性。
我相信，在今后的学习和工作中，我一定会运用战略地图的概念和方法，更好地实现个人目标和取得成功。
同时，我也会将书中的成功经验和方法运用到实际工作中，不断提升自己的战略规划能力和执行力，为个人和组织的发展贡献力量。
战略地图读书笔记
战略地图读书笔记战略地图读书笔记1《战略地图》——化无形资产为有型成果，是卡普兰和诺顿的卓越的开创性工作的巅峯之作。
平衡记分卡建立了一个战略的框架，战略地图是在平衡记分卡的基础上发展而来的，是对战略进行具体而系统的描述，它增加了两个层次东西，一是向下分解；而是增加了动态性。
通过战略地图企业解决了因无法清晰的描述战略，导致管理者及与员工之间无法达成共识，严重影响组织战略的实施和完成。
学到一、一个公式：突破性成就=描述战略+衡量战略+管理战略不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理；1、如何描述战略《战略地图》2、如果衡量战略目标《平衡记分卡》3、如何管理战略《战略中心型组织》即：突破性成就=战略地图+平衡记分卡+战略中心型组织二、一个模板：战略达成的因果关系与可视化路径1、财务层面：长短期力量的战略的平衡；2、客户层面：战略的基础是差异化的价值主张（总成本最低、产品领先、全面客户解决方案、系统锁定战略）；3、内部流程：价值通过内部流程创造；运营管理：生产并向客户提供产品和服务；客户管理：建立并利用客户关系；创新：开发新产品、服务、流程、关系；法规与社会：遵章守法，满足社会的期望，建立繁荣社区；4、学习与成长：无形资产的战略协调一致；人力资本：战略能力，执行战略活动所需的技能、才干和知识的能力；（战略工作组羣）信息资本：战略信息，支持战略所需的信息系统、网络和基础设施的能力；（战略IT组合）组织资本：执行战略所需的发动并持续变革流程的组织能力（文化、领导力、协调、团队工作）；（组织变革议程）三、衡量无形资产—战略准备度第一级：提供人力资本、信息资本、组织资本度总括信息；第二级：描述每个无形资产如何与目标内部流程相结合度信息；第三级：描述个别无形资产度特征（他们对战略工作对资格）；四、“规划战役”六步骤：1、确定股东/利益相关者对价值差距；2、调整客户价值主张；3、为持续性结果规划时间表；4、确定战略主题（少数关键流程）；5、确定和协调无形资产；6、确定执行战略所要求的战略行动方案并按期预算。
战略地图学习心得.
战略地图学习心得.最近我学习了战略地图，那可真是一段挺有趣的经历呢。
刚开始接触战略地图的时候，我就像一只闯进了迷宫的小老鼠，完全摸不着头脑。
啥是战略地图呀？看着那些复杂的线条、方框，还有各种各样的标注，我只觉得眼前一片迷糊。
我就跟我的小伙伴抱怨说：“这都是啥玩意儿啊，感觉比我那乱成一团的游戏装备仓库还让人头疼。
”小伙伴瞅了我一眼，笑着说：“你可别小瞧这战略地图，学会了它，就像掌握了游戏里的高级攻略一样。
”于是，我硬着头皮开始钻研。
我把那些概念一点点拆开来看，就像拆一个复杂的乐高模型一样。
比如说，战略目标这个概念，在战略地图里那可是重中之重。
我就想起我们上次小组做项目的时候，我们的组长一开始就没明确好目标。
那天我们聚在一起讨论项目，组长一边挠着头一边说：“我感觉我们要做的就是让这个东西看起来好看，又好用就行。
”我当时就忍不住问：“啥叫好看又好用啊？具体点啊。
”另一个组员也跟着起哄：“就是就是，这目标也太模糊了吧。
”结果呢，我们在前期浪费了好多时间在一些没必要的细节上，一会儿觉得这个功能好要加，一会儿又觉得那个设计酷要改，整个项目就像一艘没有航向的船，在海里乱飘。
这时候我就突然明白了战略地图里明确战略目标的重要性。
就像我们做项目，如果一开始就有个像战略地图里那样清晰明确的目标，比如说，我们要在一个月内做出一个功能简洁、界面美观、能容纳一百个用户同时在线的小程序，那我们就不会像无头苍蝇一样乱转啦。
随着学习的深入，我发现战略地图里的各个要素之间的联系就像一张巨大的蜘蛛网。
每个部分都相互影响，牵一发而动全身。
有次我和一个前辈请教关于战略地图的问题，我问他：“前辈，这几个部分之间的关系为啥要这么复杂地连起来啊？”前辈拍拍我的肩膀说：“小伙子啊，这就像一个生态系统。
你看，在森林里，树和草、鸟和虫，它们之间都有千丝万缕的联系。
战略地图也是这样，一个小环节变动了，可能整个战略的执行就会出问题。
”我似懂非懂地点点头，心里想着这还真不容易呢。
战略路线图与战略地图
战略路线图与战略地图战略路线图与战略地图战略路线图和战略地图是企业制定发展战略时常用的工具。
两者都有助于企业明确目标、规划战略、探索商业机会并提供决策依据。
本文将分别探讨战略路线图和战略地图的概念、意义以及如何制定。
一、战略路线图战略路线图是一种以时间为基准的计划工具，用于指导组织在未来一段时间内实现目标的具体步骤。
战略路线图通常基于长远的愿景和目标，将其分解为中期和短期的具体行动计划。
它不仅展示了实现目标的路径和阶段性里程碑，还囊括了执行者、资源需求以及时间要求等关键要素。
制定战略路线图的过程一般包括以下几个步骤：1. 明确目标：首先要明确组织的长期愿景和目标，例如成为行业领导者、实现市场占有率的提升等。
2. 制定战略：根据目标，制定相应的发展战略，例如市场扩张、产品创新、资源整合等。
3. 分解计划：将长期目标分解为中期和短期的具体行动计划，明确每个阶段的目标和任务。
4. 确定关键要素：确定要执行的关键要素，例如需要的资源、人员需求、时间要求等。
5. 制定时间表：将每个阶段的行动计划安排到时间表中，明确完成每个阶段的时间节点。
6. 建立绩效指标：针对每个阶段的目标，建立相应的绩效指标，用于衡量实际执行情况和目标完成度。
一个好的战略路线图要具备可行性、灵活性和适应性。
它需要基于充分的市场调研、战略规划和资源评估来制定，并且应该能够根据外部环境变化和内部需求做出调整。
战略路线图的制定需要多方参与，包括高层管理者、市场部门、技术部门等，以确保制定的路线对组织整体发展有利。
二、战略地图战略地图是一种用图形方式展示战略规划的工具，用于展示市场目标、竞争优势和业务规划等信息。
战略地图通常分为不同的层次，既可以从整体上展示企业的战略规划，也可以从细分的市场或业务领域展示策略的具体实施。
制定战略地图的过程一般包括以下几个步骤：1. 定义核心竞争优势：明确企业的核心竞争力，例如技术优势、品牌优势、成本优势等。
2. 描绘市场格局：了解市场的现状和未来趋势，分析行业的结构、竞争态势和增长机会。
战略地图及平衡记分卡
以项目节点为阶段的项目实际成本/此阶段项目的预算成本×100％ 项目部 工程技术部对现场检查次数的平均分 项目部 项目部 项目部 项目部 项目部
完成的实际工作/按计划应该完成的工作 各专业的协调配合能力，特别是整体进度的协调 总验收的一次合格项/总验收项
出现一次验收不合格扣10％ 每月不少于2次 定性指标
8
描述战略：战略地图
提高股东价值
财务方面
收入增长战略 增加客户价值 客户利润率
利润战略 改善成本结构 单位成本 提高资产利用率 资产利用
建立长期独特的优势 新收入来源
客户方面
价格
客户价值法则
产品/服务特性 质量 时间 可选择性 功能
客户满意
关系 服务 关系
形象 品牌
内部方面
建立长期独特
优势（创新过程）
战略地图及平衡计分卡
绩效管理应用
2008年12月
1
前言
1、什么是战略 2、什么是平衡计分卡 3、什么是战略地图 4、战略执行有哪些障碍
2
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介 第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用 第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
3
目
录
第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介
11
什么是平衡计分卡（BSC）（2）
财务维度
要在财务方面取得 成功，我们应该向 股东展示什么？
客户维度
为了达到愿景， 我们应该对客 户展示什么？
内部业务 流程维度
愿景与战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
学习与成长维度
为了达到愿景，我们如 何维持变革和改进的能 力？
12
产品战略地图介绍
26
产品战略地图
1
产品战略地图简介
2
找产品
3
找客户
4
全渠道营销
27
全渠道营销
战略地图-营销车概念
产品
客户
渠道
将产品、客 户、渠道三 者结合。
28
全渠道营销
营销渠道Z
营销方式
短信
由网点主管或者客户经理主动向目标客户发起营销
95599坐席
客户拨打95599客服热线后，客服根据客户号显示对话客户的”营销 车“，95599坐席通过电话向目标客户发起远程营销。
通过报表反映产品使用情况、指标进度情况， 客户贡献情况。对整个过程做一个综合分析。
35
报表分析
全 渠` 道 营 销
依托数据支撑，落实营销考核
操作小指南： 1、选择报表 吗、机构、时 间 2、选择天天 得利产品 3、点击查询 自动显示相关 报表数据信息
36
产品战略地图策划组
数据分析 落实营销考核
29
短信渠道
全渠道营销
短信由客户经理或主管主动发起营销
短信营销
多渠道
营销内容
操作小指南：
第一步选择营 销渠道
1、选择短信 营销 2、输入短信 内容 3、选择发送 对象
30
95599客服
全渠道营销
客户拨打95599客服热线 客服坐席根据客户信息调出 客户营销车 客服向拨打热线的客户发起 营销
·辅助功能联动操作(加入产
品车、）
14
找产品方式2—模糊搜索
找产品
多维度搜索
拼音模糊搜索 常用关键字提示
搜索 全文搜索
与论坛信息共享
15
操作小指南： 1、在搜索引 擎中输入‘天 天’或者”ttdl” 2、关键字提 示天天得利 3、选择”天 天得利 4、点击搜索 按钮 5、搜索成功， 如图所示
医学信息学论文：基于战略的绩效考核
基于战略的绩效考核深圳市西乡人民医院李开祥内容摘要：本文介绍了《战略地图》的核心思想，即：财务目标的长短期战略平衡、客户价值主张的“有所为有所不为”、内部流程的战略选择、无形资产的战略准备度。
最后介绍了基于战略的医院绩效考核方法。
一、国内外绩效考核研究现状及发展趋势1、绩效考评由传统的基于结果、过程控制的考评向战略导向的考评发展。
传统的绩效考评是事后基于结果衡量的绩效考评模式、事中基于控制的绩效考评模式。
基于结果衡量的绩效考评模式侧重点在事后的衡量，主要为企业事后管理提供相关信息，而且容易导致组织的短期行为。
基于控制的考评模式侧重点在事中的控制。
从实践上看，事后或事中进行的传统的绩效考评模式已无法满足当今企业战略管理的需要，有必要探讨与建立起战略导向的绩效考评模式，把事前的战略、事中的管理、事后的考评联系起来、统一起来，以适应战略导向和实施的要求。
从理论研究上看，虽然战略管理与绩效考评均为研究的热点，但是两个领域的研究都是各自独立进行的，缺乏有效的整合。
虽然不少文献都认为应当从战略的高度或基于战略管理的角度来看绩效考评，但真正对两者之间的关系进行深入探讨的研究并不多。
[1]关于战略导向绩效考评模式很少见到专门的研究，大多停留在概念介绍层面，偶见专著及专题研究如段钢的专著《基于战略的绩效考评》及在银行业所做的战略导向的绩效考评。
战略导向的绩效考评应用于医院未见报道。
2、由传统的财务模式、价值模式向平衡模式、战略导向模式发展财务评价模式评价依据主要是财务指标；而价值模式对财务指标进行了调整，以股东价值最大化为导向，EV A（经济增加值）得到广泛应用。
平衡模式即指对企业进行绩效评价时不仅要关注财务指标还要关注非财务指标，实现财务指标与非财务指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。
企业战略绩效评价研究始于20世纪90年代以后[6]。
战略导向模式强调战略与绩效的关系。
战略地图发展了平衡记分卡成为事实上战略执行的工具。
《战略性人力资源管理》知识点总结
《战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理（一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：>>战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
>>目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力, 依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：（1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
（2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
（3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
（4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系（1）组织战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
（2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差异化战略和市场集中战略。
（3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：（1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
（2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务【战略规划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助组织维持竞争优势的公司规划。
《管理会计实务》最新课件项目八 战略管理和战略地图 - 任务一
（一）战略分析
１．态势分析法
简称ＳＷＯＴ分析法，是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析， 是指将与研究对象密 切相关的各种主要内部的优势 （Ｓｔｒｅｎｇｔｈ）、劣势 （Ｗｅａｋｎｅｓｓ）和外部 的机 会 （Ｏｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙ）和挑战 （Ｔｈｒｅａｔ）等，通过调查列举出来，并依照矩阵 形式排列，然 后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出相应的结论， 而结论通 常带有一定的决策性，对制定相应的发展战略、计划以及对策起到支撑作用。
态势分析法简称swot分析法是基于内外部竞争环境和竞争条件下的综合分析是指将不研究对象密切相关的各种主要内部的优势strength劣势weakness和外部会opportunity和挑战threat等通过调查列丼出来并依照矩阵形式排列然后用系统分析的思想把各种因素相互匹配起来加以分析从中得出相应的结论而结论通常带有一定的决策性对制定相应的収展战略计划以及对策起到支撑作用
公司简介
（３）为培育高收益旅客的忠诚，西南航空以免费礼品 为利器，从而在行业竞争中获胜。１９７３年，在开张 ２年后，西南航空有了几十万美元的利润进账。从那时 起，西南航空年年盈利，成为全世界航空业中最能赚 钱 的高手。 分析： （１）企业的战略应如何确定？其选择是否应成为企业 管理决策的基点？ （２）本案例中，战略与战术是如何协调的？不同战略 下，战术安排是否具有相同的特点？
任务一 熟悉战略管理的原理与方法 THE BUSENESS PLAN 主要内容
战略管理 的概念
了解
公司战略 的层次
掌握
应遵循的 原则
掌握
工具方法
熟悉并掌握
应用环境和 程序
掌握
一、战略管理的概念
战略的 概念
战略地图
延边大学地图与应用课程论文论文题目：战略地图与大学生发展年级：2012 级专业：国际政治学号：**********学生姓名：***指导教师：***2014年4 月11日摘要：不知从何时起，可能是社会的发展太快，对大学的要求也越来越高，导致大学的发展已经跟不上社会发展的节拍。
许许多多的名牌大学纷纷开始进行一系列反思，谋求健康有力的发展。
有的专家从哲学中的理念角度出发，要以回归大学之道，重振大学的辉煌。
有的，则以现代发明的概念去改良大学的现状。
而本文说的就是这个现代创造的概念——战略地图。
不仅在世界，很多开明的学者已经用战略地图重新审视大学。
这一举措无疑是意义深远的。
中国也开始接受用战略地图管理学校的思想，，并已付出行动，做出一番努力。
本文也是受这种观念影响，只是立足点不仅在大学管理方面，更在于以大学生的角度，采用战略地图的方式寻求在大学阶段的发展。
关键字：战略地图；大学管理问题；大学生自我管理问题目录摘要引言 (1)1、战略地图概念......................................................1.1区别 (2)1.2大学实例 (2)2、大学生...............................................................2.1问题 (4)2.2方案 (4)3、总结 (4)结语 (5)参考文献 (5)引言在日常生活里我们都离不开地图。
尤其在陌生的领域，对地图的依赖越来越强。
对于我们来说，我们可以利用地图找到自己想去的地方的路线。
而对于建筑家们来讲，他们可以通过地图建造房屋。
对于资源开发者们，他们可以通过地图，开采资源......人们利用地图真的能做出很多很有有意义的举措。
地图能给我们提供信息，指导我们的行为。
而这种指导作用越来越大的同时也越来越重要。
本文所涉及的战略地图就是指导性非常强的地图。
战略题图可能已经脱离我们所认识地图的范围，但他就是地图，可能是地图的另一种表现。
平衡计分卡 (BSC)之战略地图
2021/4/16
平衡计分卡=BSC
平衡计分卡知识理论体系的发展历程 平衡计分卡原理 战略地图原理 战略地图绘制 平衡计分卡战略地图应用
2021/4/16
战略知识理论体系发展的历史
克劳塞维茨，西方近代 军事理论鼻祖，《战争 论》，西方近代军事理 论经典，探讨了战略和 战术等辩证关系，提出 了集中优势兵力歼敌等 理论。 实际作战时，巧 妙调兵遣将，造成相对 优势……
客户维度
为了达成愿景，我们对客户应如何表现？
愿景与 战略
内部流程维度
为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？
2021/4/16
学习与成长维度
为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？
目标 指标 目标值 行动方案
财务维度及业绩指标
财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的财务指标有：营业收入增长率、 资本报酬率、现金流量和经济增加值等。
内部业务流程维度及业绩指标
战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，管理者必须从内 部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技 能和生产率的各种因素。
•资产利用 •参与团体 •成本收益率 •每平方米建筑费用 •客户资料库暂停时间 •周期 •员工推举 •每个客户的费用 •产品开发费用（销售百分比） •内部客户满意度指标 •交货时间 •新服务/新产品的推出与竞争对手的比 较（时间上）
四维度结构化模式分析1/2
战略目标
评价指标 行动方案
预算
目标值
指标体系会随战略而动态变化！
维度
目标
财务
平衡的业 务品种收 入
HR术语大全
HR术语大全1.战略地图：是以平衡计分卡的四个层面目的〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目的的互相关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
2.平衡计分卡：平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
3.MBO 〔Management Buy-Outs〕：管理者收买，目的公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购置，以实现对公司所有权构造、控制权构造和资产构造的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收买行为。
4.目的管理法〔Management by Objective〕MBO：目的管理是指由下级与上司共同决定详细的绩效目的，并且定期检查完成目的进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处分那么根据目的的完成情况来确定。
考评以实际产出为根底，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
概念是管理专家彼得·德鲁克〔Peter Drucker〕1954年在其名著?管理理论? 中最先提出的，其后他又提出“目的管理和自我控制〞的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目的，而是相反，有了目的才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目的〞，假如一个领域没有目的，这个领域的工作必然被无视。
因此管理者应该通过目的对下级进展管理，当组织最高层管理者确定了组织目的后，必须对其进展有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目的，管理者根据分目的的完成情况对下级进展考核、评价和奖惩。
如何理解与正确运用战略地图-01
如何理解与正确运用战略地图-01战略地图是企业非常重要的战略工具，平衡计分卡是企业非常重要的绩效评价工具，一般来说战略地图是平衡计分卡的先导，也是很好理解与运用平衡计分卡的基础，战略地图具有整体性，系统性和时间序列性，它对企业的平衡计分卡具有重要的指导意义。
平衡计分卡是重要的绩效评价体系，它与战略地图的相互结合使用，可谓双剑合壁，天下无敌了。
下面我们主要谈一谈如何理解与正确运用战略地图，战略地图如何与平衡计分卡结合起来使用的。
1、战略地图的概念战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
2、战略地图的与平衡计分卡的关系战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
3、战略地图的简介战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
4、六步绘制企业战略地图第一步，确定股东价值差距（财务层面），比如说股东期望五年之后销售收入能够达到五亿元，但是公司只达到一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；第二步，调整客户价值主张（客户层面），要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；第三步，确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
解读平衡计分卡和战略地图_张蓉
解读平衡计分卡和战略地图江苏广播电视大学武进学院江苏城市职业学院武进校区张蓉［摘要］企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。
本文将平衡计分卡和战略地图结合在一起，包括了四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
［关键词］平衡计分卡战略地图“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。
”[1]平衡计分卡（Balanced Scorecard）和战略地图（strategy m ap）是罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿为战略管理提供的有力工具,平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。
罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，这套管理工具将战略提到了管理流程的中心地位，促进各类组织迅速有效地执行战略，被《哈佛商业评论》评为过去75年来最重要的管理工具之一。
战略地图就是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。
本文包括四点内容：1、介绍平衡计分卡和战略地图；2、平衡计分卡和战略地图的发展历程；3、平衡计分卡和战略地图的共同点；4、平衡计分卡和战略地图的不同点。
一、介绍平衡计分卡和战略地图1992年，罗伯特·卡普兰教授与大卫·诺顿博士提出平衡计分卡这个管理工具，受到了企业界的热烈追捧，很多企业将这一理论运用于企业管理的实践。
为了了解实践结果，两位大师用四年的时间跟踪了这些公司的业绩，研究发现，那些实施平衡计分卡成功的公司，都拥有着共同的特质，即保持所有的组织资源协调一致，聚精会神地专注于实施公司的战略。
根据这些研究结果，两位大师在2000年出版了《战略中心型组织》，以更好地指导企业实践。
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不能衡量就无法
！
罗伯特· 卡普兰
不能
就无法衡量！
平衡计分卡发展历程
1992年， 基于“不能衡量，就不能管理”，卡普兰和诺顿提出业绩衡量系统平衡计分卡， 使企业能够量化关键的无形资产；1996年《平衡计分卡》出版，标志着平衡计分卡理论的确立； 随后《战略中心型组织》和《战略地图》分别于2000年和2004年出版。 三部著作关注的焦点不同。平衡计分卡关注战略衡量，战略中心型组织关注战略管理，战
目标 指标 目标值 行动方案
自上而下的规划
客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面 为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标 指标 目标值 行动方案
学习与成长层面
自下而上的执行
为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
目标
指标
目标值
提升客户价值
提高现有客 户的获利率
提高资产利用率
提高收缴率 利用现金进行 非主业投资
项目续签
战略地图—客户战略构面
通用模式 客户价值主张
＝
功能
产品/服务特性
质量 价格
+
时间
关系
+
形象
举例：某零售银行的客户价值主张 产品/服务特性
种类繁多 无差错 服务完美 便利
关系
反应迅速 个人顾问
是每个企业最具个性的战略构面。
通用模式
创新管理流程 确定客户需求
确认 市场 开发战略 和服务
运营管理流程
生产产品 提供产品 和服务 和服务
客户管理流程
服务 客户
满足客户需求
法规与社会流程
不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能 为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是 这个层面最核心的思想。
学 人力资本 习 与 信息资本 成 长 组织资本 层 面
文化
领导力
协调一致
团队工作
Thank you
明确各构面各指标之间的战略逻辑关系
战略地图的意义
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建 立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价 值（财务）。 从财务、客户，流程和人员与发展四个层面描述公司战略，避免了传统的纯粹财务目标的 误区，即无法显示如何产出、未必能真正考核或激励人员、无法反应战略所追求某些效果和忽 略长期及整体效果等问题。真正实现短期与长期目标之间的平衡，财务和非财务量度之间的平 衡，落后和领先指标之间的平衡，及外界和内部的绩效之间的平衡。
组织成员主动 组织高效管控 组织高效协作 性、付出意愿 体系 体系 和敬业
战略地图的逻辑结构
在明确战略地图的各个战略构面后，我们要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳 理出各个战略构面的关键绩效指标，并校验构面内指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系。
明确每个战略构面的内在战略逻辑关系
者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升，企业无形资产分为三类，
人力资本、信息资本、组织资本； 第六步，形成行动方案。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再 来制定一系列的行动方案，配备资源，形成预算。
战略地图通用模板
财 务 层 面 客 户 层 面 内 部 流 程 层 面
行动方案
战略执行框架
企业整体 平衡计分卡
自上而下的规划
SBU 平衡计分卡
横向协同
部门 平衡计分卡
岗位平衡计分卡
横向协同
自下而上的执行
横向协同
战略地图—财务战略构面
做为一个商业组织存在于社会系统中，任何组织的战略都是追求组织整体的投资回报，财 务层面永远是组织首要和最终回应的战略构面。
财务战略构面
第一步，确定股东价值差距（财务层面）； 第二步，调整客户价值主张（客户层面），客户价值主张主要有四种：第一种是总成本最低， 第二种强调产品创新和领导，第三种强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定； 第三步，确定价值提升时间表； 第四步，确定战略主题（内部流程层面），要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什 么事。有四个关键内部流程：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、社会流程； 第五步，提升战略准备度（学习和成长层面），分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或
生产率战略
改善成本结构
长期股东价值
提高资产利用率
增长战略
提高客户价值
增加收入机会
客户价值主张 价格 质量 可用性 产品/服务特征
选择 获得 保持 增长
选择
功能
服务 关系
伙伴关系
品牌 形象
运营管理流程
供应 生产 分销 风险管理
客户管理流程
创新流程
机会识别 R&D组合 设计/开发 上市
法律和社会流程
环境 安全与健康 招聘 社区
战略地图—学习与成长战略构面
学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。 无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进 行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准
备度。
一支训练有素、士气高昂的职业团队
形象
知识丰富
战略主题 战略举措
服务质量管理 服务产品改进 服务品质控制 客户满意度
服务时间管理 服务效率提升 市场份额 服务模式改进 客户获取率
关键绩效指标 客户保持率
战略地图—内部运营战略构面
内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成 果、如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心 竞争能力。 内部运营战略构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的构面，
虽然战略地图是大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰在平衡计分卡基础上形成的，但是地图中关
于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很 大程度上为他们提供了一种思路，但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。因此，战略地
图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。
六步绘制企业战略地图
财务增长 收入增长
开创新的营收来 源 拓展新项目
财务业绩提升是任何战略所追逐的目标， 企业应选择一个最主要的目标作为其长期 成功的象征，一般可选择的指标为：
投资回报率（ROI）、资本运用回报率 （ROCE）
效率增长
改善成本结构
降低能耗成本 提高人均效能
增长战略：关注长期财务获利能力 从新的市场、产品和客户开创新的营收 来源 提升客户价值 效率战略：关注短期财务成果实现 降低运作成本 提高资产的利用效率
人力资本：能力
信息资本：科技
组织资本：激励、授权和协作
专业能力
知识共享
基础架构
应用系统
策略认知
对组织战略理 解的一致性
组织激励
组织授权
组织协同
组织成员专业 优质专业资源 能力 在整个组织的 快速传递 组织服务模式
内部运营的信息转换程度 内部运营的信息解决效率 战略所需的资讯科技完备率
略地图关注战略描述。
思想体系
突 破 性 成 果
描述战略
衡量战略
管理战略
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
战略执行框架
财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
客户层面 为了达成愿景， 我们对客户应 如何表现？
目标 指标 目标值 行动方案
内部流程层面
愿景 与 战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
目标
指标
目标值
行动方案
学习与成长层面 为了达成愿景， 我们如何维持 变革与改进的 能力？
目标 指标 目标值 行动方案
战略执行框架
财务层面 为了财务成功， 我们对股东应 如何表现？