地产集团公司战略规划报告
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富通集团战略要回答清楚以下问题 未来富通是个什么样的公 司？
富通公司商业模式是什么？
企业 使命、愿景
富通未来的业务选择应是什 么？
如何进行选择？
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞 争
如何竞争：价值定位、竞争优势来源？
业务定位和 商业模式
阶段性战略目标
产品战略
区域战略
未来中国房地产业主要存在
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三大类可能的业务机会
实业
房地产
金融 服务
地产开发
房产开发 物业持有 投资基金 投资信托 按揭贷款 业务 财产管理 中介代理 定制化服 务
项目开发 区域开发 住宅开发 办公开发 商业开发 厂房/会展/旅游等开发
房地产债 权投资
房地产股 权投资
立足深圳、东莞， 聚焦珠三角
区 域聚焦 ：
产 品聚焦 ：
面向中高层收入人群的 产品规划，发展2-3个 具有复制功能的产品线
做精做专
以房地产开发为核 心，专注住宅及商 业配套设施的开发 运营
专 业化：
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富通集团的 现状条件
富通 集团 战略
领导和员工的 愿望
常见房地产集团公 司商业模式
设计院 施工企业 建材企业 配套商
内部客户 间提供 服务 营造部门
资金计划 、使用 服务 财务部门
价格
园艺
客户购买
户型
物有所值
品质
配套
位置满意
周边
交通
环境
开发商
百度文库
信誉品牌
人文
营销策划 部门
物业服务 水平
信息沟通 、调节 服务
行政部门
物业公司
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因此，在开发商占主导地位的开发链条中，开发商对外部资源利用的对接和掌控 能力已经逐步成为房地产开发商提升核心竞争力的必然选择
物业运营 物业管理
在中国， 房产和 地产开 发结合 紧密， 没有明 确分开 需要等待 中国地 产金融 相对成 熟 目前还是 配套辅 助业务
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公司利润创造过程
为外部客 户提供 服务
外 部 客 户
为外部客 户提供 服务
土地部门 政府部门
内 部 客 户
前期策划 部门
人员引进 、培养 、激励 服务 人力资源 部门
在确定的商业模式和业务定位基础 上，富通的战略目标是什么？
企业内部如何管理？权责 分配？
职能战略（管控模式、核心资 源和关键能力培养）
如何改善流程以提高工作 效率？
如何改善富通的薪酬制度 和用人机制？
管理体系和组织结构如何 设计？
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战略规划框架-我们将按照以下步 骤来规划富通集团战略 基于富通自身资源和能力的战略规划
➢
由于中国 幅员辽 阔、地 区梯级 差异明 显、大 量的住 房需求 仍未得 到满足 ，房地 产开发 业务还 将在相 当长的 时间里 占据主 导地位
➢
在国家紧 缩性的 财政金 融政策 下，资 金变的 越来越 重要的 前提下 ，已有 部分房 地产公 司利用 资金优 势在进 行转型 。例如 保利地 产持有 商业物 业经营 比重在 逐年增 加、上 海中凯 地产和 国外地 产基金 合作， 利用资 金优势 去主导 开发商 开发房 产
富通集团面临着怎样的机遇和挑战？ 公司目前的资源能力如何？
股东对富通的定位和期望？ 公司高管层对富通的理解和期望？ 公司员工对富通的期望？
富通以何种模式参与市场竞争更易成功？ 对标企业的发展对富通的战略有什么启示？
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价
产品决策
值
链
规划设 计
施工组织
营销管理
物业管理
– 酒店经营管理
辅助和配 套业务
– 商场租售经营
– 写字楼租售经营
– 公寓经营
– 工业用房租售经营
•
物 业管理
•
房 地 产 中 介 /评估/ 咨询服 务
•
策 划 / 销 售相 关服务
➢
在产业周 期演变 、国家 宏观调 控、行 业加速 集中等 因素的 带动下 ，房地 产投资 等新兴 商业模 式开始 出现
采取战略联盟、联合 采购、合作开发等更 优的合作竞争方式整合产业链
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利润贡献度 40 % 35 %
土地运作
30 % 25 % 20 %
土地运作
15 %
10%
5%
➢土地虽然 依然重 要，但 当前大 量没有 实际开 发的土 地资源 在等待 资金使 其价值 得以实 现，国 家地根 紧缩政 策导致 土地价 格不断 升高， 从土地 获取溢 价在不 断减少 。 ➢买方需求 主要表 现为追 求更低 的产品 价格， 更高的 产品质 量和更 多更好 的售后 服务
物业出租
集成整合
市 场调查
价 项 目策划
值 活
投 资分析
动
取 得土地
建 筑设计 市 政设计
报 批 /审 核
办 理规划 证
投 资计划
招标
材料 设 备采购
施 工 /监 理
竣 工验收
销 售策划 广告 销售
物 业服务
出 租服务
各阶段的价值活动，
都有专业化公司提供服 务。
开发商趋于专业化
体现在决策、投资和对各阶段价值 活动的资源整合和控制上
- 土地使用权的获得
- 拆迁安置
- 总体勘察设计
- 市政工程设计兴建
•
融 资 管 理 /销 售管理
房地产投资
•
投 资管理
- 直接投入项目
- 入股项目公司
- 股权合作(土地、资 金等)
- 基金管理
•
融 资管理
- 自有资金
- 银行贷款
- 信托基金
- 企业债券
•
项 目管理
房地产服务
•
物 业 经 营 /出 租
在卖方市 场逐步 向买方 市场转 移的过 程中， 决定产 品品质 和服务 的关键 环节是 前期策 划＼产 品设计 和物业 服务
前期策划 ＼产品 设计
前期策划 设计
建建筑筑安安装装
资金
营销策划 楼盘销售
资金：在 紧缩性 金融政 策下， 资金成 为完成 整个开 发环节 关键， 因而成 为整体 价值链 的核心
第一步 确定使命、愿景定位和
商业模式
第二步 分阶段发展目标与经营策略
第三步 产品战略规划
第四步 区域战略
第五步 职能战略支撑
愿景 使命
定位和商业模式
分阶段战略目标 经营策略
现 有 产 品 和 新 产 品 评估分析
产品战略
区域聚焦战略 区域选择
管控模式 围绕战略目标实现 所需的核心资源和
能力培养
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物业管理 经营
物业管理 经营 开发流程
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开发商在整个开发链条中依然占主导地位，但对于发达城市和先进企业而 言，其他各种业务形态已得到快速的发展
房地产开发
•
房 产开发
- 房屋设计
- 建设施工
- 工程监理
- 全程质量成本监控
▪
地 产开发
- 开发项目内部立项
- 开发咨询
富通集团战略要回答清楚以下问题 未来富通是个什么样的公 司？
富通公司商业模式是什么？
企业 使命、愿景
富通未来的业务选择应是什 么？
如何进行选择？
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞 争
如何竞争：价值定位、竞争优势来源？
业务定位和 商业模式
阶段性战略目标
产品战略
区域战略
未来中国房地产业主要存在
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三大类可能的业务机会
实业
房地产
金融 服务
地产开发
房产开发 物业持有 投资基金 投资信托 按揭贷款 业务 财产管理 中介代理 定制化服 务
项目开发 区域开发 住宅开发 办公开发 商业开发 厂房/会展/旅游等开发
房地产债 权投资
房地产股 权投资
立足深圳、东莞， 聚焦珠三角
区 域聚焦 ：
产 品聚焦 ：
面向中高层收入人群的 产品规划，发展2-3个 具有复制功能的产品线
做精做专
以房地产开发为核 心，专注住宅及商 业配套设施的开发 运营
专 业化：
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富通集团的 现状条件
富通 集团 战略
领导和员工的 愿望
常见房地产集团公 司商业模式
设计院 施工企业 建材企业 配套商
内部客户 间提供 服务 营造部门
资金计划 、使用 服务 财务部门
价格
园艺
客户购买
户型
物有所值
品质
配套
位置满意
周边
交通
环境
开发商
百度文库
信誉品牌
人文
营销策划 部门
物业服务 水平
信息沟通 、调节 服务
行政部门
物业公司
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因此，在开发商占主导地位的开发链条中，开发商对外部资源利用的对接和掌控 能力已经逐步成为房地产开发商提升核心竞争力的必然选择
物业运营 物业管理
在中国， 房产和 地产开 发结合 紧密， 没有明 确分开 需要等待 中国地 产金融 相对成 熟 目前还是 配套辅 助业务
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公司利润创造过程
为外部客 户提供 服务
外 部 客 户
为外部客 户提供 服务
土地部门 政府部门
内 部 客 户
前期策划 部门
人员引进 、培养 、激励 服务 人力资源 部门
在确定的商业模式和业务定位基础 上，富通的战略目标是什么？
企业内部如何管理？权责 分配？
职能战略（管控模式、核心资 源和关键能力培养）
如何改善流程以提高工作 效率？
如何改善富通的薪酬制度 和用人机制？
管理体系和组织结构如何 设计？
www.fdc01.com 房地产智库
战略规划框架-我们将按照以下步 骤来规划富通集团战略 基于富通自身资源和能力的战略规划
➢
由于中国 幅员辽 阔、地 区梯级 差异明 显、大 量的住 房需求 仍未得 到满足 ，房地 产开发 业务还 将在相 当长的 时间里 占据主 导地位
➢
在国家紧 缩性的 财政金 融政策 下，资 金变的 越来越 重要的 前提下 ，已有 部分房 地产公 司利用 资金优 势在进 行转型 。例如 保利地 产持有 商业物 业经营 比重在 逐年增 加、上 海中凯 地产和 国外地 产基金 合作， 利用资 金优势 去主导 开发商 开发房 产
富通集团面临着怎样的机遇和挑战？ 公司目前的资源能力如何？
股东对富通的定位和期望？ 公司高管层对富通的理解和期望？ 公司员工对富通的期望？
富通以何种模式参与市场竞争更易成功？ 对标企业的发展对富通的战略有什么启示？
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价
产品决策
值
链
规划设 计
施工组织
营销管理
物业管理
– 酒店经营管理
辅助和配 套业务
– 商场租售经营
– 写字楼租售经营
– 公寓经营
– 工业用房租售经营
•
物 业管理
•
房 地 产 中 介 /评估/ 咨询服 务
•
策 划 / 销 售相 关服务
➢
在产业周 期演变 、国家 宏观调 控、行 业加速 集中等 因素的 带动下 ，房地 产投资 等新兴 商业模 式开始 出现
采取战略联盟、联合 采购、合作开发等更 优的合作竞争方式整合产业链
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利润贡献度 40 % 35 %
土地运作
30 % 25 % 20 %
土地运作
15 %
10%
5%
➢土地虽然 依然重 要，但 当前大 量没有 实际开 发的土 地资源 在等待 资金使 其价值 得以实 现，国 家地根 紧缩政 策导致 土地价 格不断 升高， 从土地 获取溢 价在不 断减少 。 ➢买方需求 主要表 现为追 求更低 的产品 价格， 更高的 产品质 量和更 多更好 的售后 服务
物业出租
集成整合
市 场调查
价 项 目策划
值 活
投 资分析
动
取 得土地
建 筑设计 市 政设计
报 批 /审 核
办 理规划 证
投 资计划
招标
材料 设 备采购
施 工 /监 理
竣 工验收
销 售策划 广告 销售
物 业服务
出 租服务
各阶段的价值活动，
都有专业化公司提供服 务。
开发商趋于专业化
体现在决策、投资和对各阶段价值 活动的资源整合和控制上
- 土地使用权的获得
- 拆迁安置
- 总体勘察设计
- 市政工程设计兴建
•
融 资 管 理 /销 售管理
房地产投资
•
投 资管理
- 直接投入项目
- 入股项目公司
- 股权合作(土地、资 金等)
- 基金管理
•
融 资管理
- 自有资金
- 银行贷款
- 信托基金
- 企业债券
•
项 目管理
房地产服务
•
物 业 经 营 /出 租
在卖方市 场逐步 向买方 市场转 移的过 程中， 决定产 品品质 和服务 的关键 环节是 前期策 划＼产 品设计 和物业 服务
前期策划 ＼产品 设计
前期策划 设计
建建筑筑安安装装
资金
营销策划 楼盘销售
资金：在 紧缩性 金融政 策下， 资金成 为完成 整个开 发环节 关键， 因而成 为整体 价值链 的核心
第一步 确定使命、愿景定位和
商业模式
第二步 分阶段发展目标与经营策略
第三步 产品战略规划
第四步 区域战略
第五步 职能战略支撑
愿景 使命
定位和商业模式
分阶段战略目标 经营策略
现 有 产 品 和 新 产 品 评估分析
产品战略
区域聚焦战略 区域选择
管控模式 围绕战略目标实现 所需的核心资源和
能力培养
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物业管理 经营
物业管理 经营 开发流程
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开发商在整个开发链条中依然占主导地位，但对于发达城市和先进企业而 言，其他各种业务形态已得到快速的发展
房地产开发
•
房 产开发
- 房屋设计
- 建设施工
- 工程监理
- 全程质量成本监控
▪
地 产开发
- 开发项目内部立项
- 开发咨询