华为HRM模式绩效与薪酬管理
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年份 2000年Cli2c0k0t5o年add20ti0tl8e年in h2e0r0e9年 2010年
人数 600 1,800 20,000 30,000 60,000
针对员工职业
发展双通道的Title in here 培训分工
Title in here TitlTeeianmheleraeder
不屈不饶、永不疲倦
集体奋 斗意识
团结
床垫文化
艰苦奋斗 的
工作作风
锲而不舍 的
工作态度
兢兢业业 的
工作奉献
床垫 文化
在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司
华为人力资源管理基本原则
公平
基本原则
公正
公开
华为人力资源管理机制
建立基于价值链循环的人力资源管理机制
价值评价
①KPI指标 ②工作过程与工作结果 ③绩效、品德、态度等全方位考核
为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为
各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力
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华为1 人Cli力ck to资ad源d titl管e in理here分析
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华为人力资源管理模式
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（ （一）经营范围
华为技术 有限公司
概况
（二）品牌承诺&品牌特质 （三）治理架构 （四）发展历程
（五）公司财务状况
（一）经营范围
华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品 ，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服 务和解决方案。
面增加跨部门之间考核。
提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。
二、纵观华为的绩效管理体系
华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的 人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有 利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理 体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大 动力。
中基层管理者
中高层管理 者
高层管理者
华为员工培训职责分工
华为跨国人力资源管理 1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度
针对性跨国人 力资源管理
在墨西哥以本土化为主，引导式为辅
在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导
1 华为企业文化
2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制
企业文化-军事文化
1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here
14
狼性文化
学习和创新
敏锐 嗅觉
狼性文化
进攻 精神
高层人员考核内容
被考核人 高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师）
考核周期 计薪方式
一年（实行年度考核、半年业绩回顾）
年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和 提成另计.）
19957
营业利润率 9.1%
9.1%
净利润
2469
15380
2011 203929 18582
9.1% 11647
2010 182548 30676 16.8% 24716
2009 146607 22241 15.2% 19001
人力资源管理
人力资源管理（human resource management），是对人 力资源进行1有效开C发lic、k 合to理ad配d置tit、le充in分h利er用e 和科学管理的制 度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理 分六大模块：1.人C力lic资k 源to规ad划d；ti2tl.e招in聘h与er配e 置；3.培训与开 发；4.绩效管理；C5li.c薪k 酬to福ad利d管ti理tle；in6.h劳er动e 关系管理。
• 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。
绩效管理体系架构
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
技术创新方面
绩效考核周期
一季度
年度考核（半年回顾）
年度绩效考核周期 持续反馈和指导
二季度
三季度
四季度
设定未来12 个月的关键 绩效指标和
有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核 培训需求分析 基本工资调整
奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。
强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、
能力和业绩。
强化管理意识，提升管理 水平。
第二阶段 1998年-2001年
将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。
强化成果导向，以推动员 工务实 的开展工作。
第三阶段
2002年-至今
真正在公司人员中开展全员绩效管 ,将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方
ຫໍສະໝຸດ Baidu
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活 ，提升工作效率
• 品牌特质： 1.以客户为中心 2.奋斗进取 3.创新 4.全球化 5.开放合作 6.值得信赖
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席 ，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导 下政的首C长E。O轮值1 制度C。lic轮k值toCaEdOd在tit轮le值in期h间er是e 公司的最高行
KPI指标的分解
人与文化
工作氛围 能力
文化 HR系统
技术创新
制造优秀
产品多 样化
响应市 场的速 度
研发的 有效性
供应 物料 商管理 管理
质量 改善
顾客服务
利润与增长
市场领先
服务质 培训客 主要项
量
户
目管理
资产管 收入管 成本管
理
理
理
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
客户服务方面
市场领先方面
轮值CEO制度，C来lic自k一to本a书dd中ti的tle想in法h—er—e 《会飞的水牛》
（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科
和拉斐尔·斯特耶）C。lic书k 中to的ad理d论ti和tle迁in徙h鸟er类e 如何飞越大西 洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
绩效反馈
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
总体绩效考评过程
KPIs在管理循环中的运用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效 目标
测量
KPIs提供了行动 的基础：
•流程
•职务描述
•组织架构
KPIs将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋
。
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（四）发展历程
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理
华为 26年
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场
1998年
将市场拓展到中国主要城市
1999-2005年
二次创业期
1988--1994
主攻农村市场战略
• 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现1亿 多的营业额
• 1991年推出 C&C08交换机
1994--1998
合作开拓战略
• 1994年1月，华为和国 内40多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司
• 1995年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破10亿
• 1997年与中国联通建立 合作关系
1998--
国际接轨战略
• 华为阪田基地一期工 程完工
• 1999年在印度设立研 发基地
• 邀请IBM做管理顾问， 请KPMG做财务顾问， 请HAY做人力资源顾 问，要在管理上与国 际接轨
绩效管理各阶段发展情况
阶段
时间
主要考核内容
考核目的
第一阶段
1995年-1997年
及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
• 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。
高层人员考核机制：述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情 况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的 策略与措施。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
• 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师,
人力资源部经理 • 特邀顾问：1~2名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人
华为技术有限公司
——HRM模式，绩效与薪酬管理
内容提要
华为概况
华为HRM模式 华为绩效管a 理
华为薪酬管理
华为面临的问题
1. 华为概况
外文名称：HUAWEI 公司性质：民营企业 成立时间：11987年Click to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地
Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界500强
①统一价值观 ②明确价值创造要素 ③通过培训、招聘等 挖掘、提升能力 ④通过无依赖的市场 压力传递，使内部机 制永远处于激活状态
价值创造
激励与回报 价值分配
①效率优先 ②按劳与按资结合 ③分配依据：责任、
绩效与工作态度
华为招聘之道
招聘 原则
1.最合适的就是最好的 2.强调“双向”选择 3.坚持条条都有针对性的招聘策略 4.招聘人员的职责=对企业负责+对应 聘者负责 5.用人部门要现身考场 6.设计科学合理的应聘登记表 7.人才信息储备就是给企业备足粮草
华为绩效管理
一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理
• 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？
创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
人事考核（普及）
绩效考核（优化 ）
95—97年
98年—2001年
绩效管理（升华）
2002年—
华为公司整体战略发展历程
创业期
快速成长期
招聘 途径
1.现场招聘 2.网络招聘 3.内部招聘
华为招聘之道
近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华 为的人力资源1分布是Cl个ick哑t铃o a型d结d t构itl，e i研n 发he和re市场各占40%，行 政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研 发和市场人员。
推行绩效管理的基础
• 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。
• 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。
在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合 同销售额首次超过国内合同销售额
2006年——
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合 作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云
公司财务状况
人民币百万 元
2012 （USD Million）
销售收入
35353
2012 220198
营业利润
3204
年份 2000年Cli2c0k0t5o年add20ti0tl8e年in h2e0r0e9年 2010年
人数 600 1,800 20,000 30,000 60,000
针对员工职业
发展双通道的Title in here 培训分工
Title in here TitlTeeianmheleraeder
不屈不饶、永不疲倦
集体奋 斗意识
团结
床垫文化
艰苦奋斗 的
工作作风
锲而不舍 的
工作态度
兢兢业业 的
工作奉献
床垫 文化
在每个开发人员的办公桌下都有一个床垫， 一旦需要加班加点，就睡在公司
华为人力资源管理基本原则
公平
基本原则
公正
公开
华为人力资源管理机制
建立基于价值链循环的人力资源管理机制
价值评价
①KPI指标 ②工作过程与工作结果 ③绩效、品德、态度等全方位考核
为什么要进行述职？ 1、落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为
各部门准确思考、分解工作任务提供事实依据，也为后期监控和指导 各部门工作提供了具体的、可操作的依据： 2、促进中高层领导理清思路，明确责任，抓信重点，综合平衡： 3、建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不 断提升公司的核心竞争力
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华为1 人Cli力ck to资ad源d titl管e in理here分析
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华为人力资源管理模式
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（ （一）经营范围
华为技术 有限公司
概况
（二）品牌承诺&品牌特质 （三）治理架构 （四）发展历程
（五）公司财务状况
（一）经营范围
华为的产品主要涉及通 信网络中的交换网络、 传输网络、无线及有线 固定接入网络和数据通 信网络及无线终端产品 ，为世界各地通信运营 商及专业网络拥有者提 供硬件设备、软件、服 务和解决方案。
面增加跨部门之间考核。
提高员工自我管理意识， 倡导自我激励和约束。
二、纵观华为的绩效管理体系
华为，在向世界级企业迈进的过程中，卓有成效的 人力资源管理体系，是缔造华为一个个神话最有 利的发动机和保障器。尤其是作为人力资源管理 体系三大基石之一的绩效管理（另外两个是任职 资格和股权激励），更为企业的发展注入了强大 动力。
中基层管理者
中高层管理 者
高层管理者
华为员工培训职责分工
华为跨国人力资源管理 1、国内人力资源：外派遵守自愿原则、享受特殊津贴 2、海外人力资源：本土化加引导式双管齐下、包容性 3、全球人力资源：统一的管理平台，严谨的合约制度
针对性跨国人 力资源管理
在墨西哥以本土化为主，引导式为辅
在拉美和印度尊重本土文化、但又加强引导
1 华为企业文化
2 华为人力资源管理原则 3 华为人力资源管理机制
企业文化-军事文化
1 Click to add title in here Click to add title in here Click to add title in here
14
狼性文化
学习和创新
敏锐 嗅觉
狼性文化
进攻 精神
高层人员考核内容
被考核人 高层人员（生产副总, 管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师）
考核周期 计薪方式
一年（实行年度考核、半年业绩回顾）
年薪（税前）= 月薪* 12 + 年度业绩奖金 （个人年薪总额及业绩奖金比例由董事长与当事人协商制定,有关股权和 提成另计.）
19957
营业利润率 9.1%
9.1%
净利润
2469
15380
2011 203929 18582
9.1% 11647
2010 182548 30676 16.8% 24716
2009 146607 22241 15.2% 19001
人力资源管理
人力资源管理（human resource management），是对人 力资源进行1有效开C发lic、k 合to理ad配d置tit、le充in分h利er用e 和科学管理的制 度、法令、程序和方法的总和。学术界一般把人力资源管理 分六大模块：1.人C力lic资k 源to规ad划d；ti2tl.e招in聘h与er配e 置；3.培训与开 发；4.绩效管理；C5li.c薪k 酬to福ad利d管ti理tle；in6.h劳er动e 关系管理。
• 3、绩效考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键 事件个人行为的结果评价考核；二是基于公司战略分层分 级述职，即PBC(个人绩效承诺)承诺和期望绩效的完成程 度；三是基于各级职位按任职资格标准，考核员工实际能 力是否达到任职要求。
绩效管理体系架构
企业战略目标 公司业务重点与KPI 部门业务重点与KPI 岗位业务重点与KPI
技术创新方面
绩效考核周期
一季度
年度考核（半年回顾）
年度绩效考核周期 持续反馈和指导
二季度
三季度
四季度
设定未来12 个月的关键 绩效指标和
有关目标
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
季度考核 奖金发放
年度考核 培训需求分析 基本工资调整
奖金发放
为保证绩效考核的连续性，在年初设定绩效指标的时限时，可以考虑延伸到 下一年度的第一季度。
强调将考核作为单一的过程进行， 考核内容侧重于员工工作 态度、
能力和业绩。
强化管理意识，提升管理 水平。
第二阶段 1998年-2001年
将绩效考核作为绩效评价的部分， 考核内容与绩效为中心。
强化成果导向，以推动员 工务实 的开展工作。
第三阶段
2002年-至今
真正在公司人员中开展全员绩效管 ,将绩效考核视为一个系统的管理 过程，坚持目标导向，考核内容方
ຫໍສະໝຸດ Baidu
（二）品牌承诺&品牌特质
• 品牌承诺： 丰富人们的沟通和生活 ，提升工作效率
• 品牌特质： 1.以客户为中心 2.奋斗进取 3.创新 4.全球化 5.开放合作 6.值得信赖
（三）治理架构
轮值CEO制度
2004年，华为创建了EMT(Executive Management Team) 这一集体决策机制，并开始由八位管理层轮流担任EMT主席 ，每人轮值半年。2011年底，华为又开始执行在董事会领导 下政的首C长E。O轮值1 制度C。lic轮k值toCaEdOd在tit轮le值in期h间er是e 公司的最高行
KPI指标的分解
人与文化
工作氛围 能力
文化 HR系统
技术创新
制造优秀
产品多 样化
响应市 场的速 度
研发的 有效性
供应 物料 商管理 管理
质量 改善
顾客服务
利润与增长
市场领先
服务质 培训客 主要项
量
户
目管理
资产管 收入管 成本管
理
理
理
市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争力
客户服务方面
市场领先方面
轮值CEO制度，C来lic自k一to本a书dd中ti的tle想in法h—er—e 《会飞的水牛》
（Flight of the Buffalo），作者是美国人（詹姆斯·比拉斯科
和拉斐尔·斯特耶）C。lic书k 中to的ad理d论ti和tle迁in徙h鸟er类e 如何飞越大西 洋有关——它们总是排成人字型，但带头的并不总是同一只
绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
绩效反馈
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效评价
结果应用
总体绩效考评过程
KPIs在管理循环中的运用
KPIs建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算的绩效 目标
测量
KPIs提供了行动 的基础：
•流程
•职务描述
•组织架构
KPIs将有助于： •尽早识别潜在问题 •监控绩效目标的进展 •确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈
鸟。也就是说它们会更换位置，轮流带领整支队伍飞越海洋
。
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（四）发展历程
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机的香港公司的销售代理
华为 26年
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场
1998年
将市场拓展到中国主要城市
1999-2005年
二次创业期
1988--1994
主攻农村市场战略
• 通过做交换机 的转口贸易， 两年内实现1亿 多的营业额
• 1991年推出 C&C08交换机
1994--1998
合作开拓战略
• 1994年1月，华为和国 内40多家地方电信局合 资共同组建华为电器股 份有限公司
• 1995年国家扶持民族通 讯产业的政策出台，华 为的年销售额突破10亿
• 1997年与中国联通建立 合作关系
1998--
国际接轨战略
• 华为阪田基地一期工 程完工
• 1999年在印度设立研 发基地
• 邀请IBM做管理顾问， 请KPMG做财务顾问， 请HAY做人力资源顾 问，要在管理上与国 际接轨
绩效管理各阶段发展情况
阶段
时间
主要考核内容
考核目的
第一阶段
1995年-1997年
及部门级绩效考核的最高领导机构。其职能为： ① 绩效考核政策的制定与调整， ② 部门考核结果的最终审批， ③ 重大绩效投诉事件的处理。
• 人力资源部及各部门经理负责绩效考核的具体操作、培训支持等日常 性工作。
高层人员考核机制：述职+KPI考核
采用年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成情 况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的 策略与措施。
对于绩效考核的周期，没有固定的长短。只要你认为合适，随时都可以 进行。
设立薪酬与考核委员会——保证考核的权威性
• 主任：董事长（或授权总经理） • 召集人：人力资源部经理 • 执行委员：生产副总，管理副总, 经营副总, 总工程师, 总会计师,
人力资源部经理 • 特邀顾问：1~2名 • 该委员会是公司董事会领导下的专业委员会,作为公司中高层领导个人
华为技术有限公司
——HRM模式，绩效与薪酬管理
内容提要
华为概况
华为HRM模式 华为绩效管a 理
华为薪酬管理
华为面临的问题
1. 华为概况
外文名称：HUAWEI 公司性质：民营企业 成立时间：11987年Click to add title in here 总部地点：中国深圳市龙岗区坂田华为基地
Click to add title in here 总裁：任正非 董事长：孙亚芳 Click to add title in here 宣传语：华为，不仅仅是世界500强
①统一价值观 ②明确价值创造要素 ③通过培训、招聘等 挖掘、提升能力 ④通过无依赖的市场 压力传递，使内部机 制永远处于激活状态
价值创造
激励与回报 价值分配
①效率优先 ②按劳与按资结合 ③分配依据：责任、
绩效与工作态度
华为招聘之道
招聘 原则
1.最合适的就是最好的 2.强调“双向”选择 3.坚持条条都有针对性的招聘策略 4.招聘人员的职责=对企业负责+对应 聘者负责 5.用人部门要现身考场 6.设计科学合理的应聘登记表 7.人才信息储备就是给企业备足粮草
华为绩效管理
一、建立与公司发展需求相适应的绩效管理
• 绩效管理如何去匹配一个企业的发展？
创业期
1988--1994
快速成长期
1994--1998
二次创业期
1998--
人事考核（普及）
绩效考核（优化 ）
95—97年
98年—2001年
绩效管理（升华）
2002年—
华为公司整体战略发展历程
创业期
快速成长期
招聘 途径
1.现场招聘 2.网络招聘 3.内部招聘
华为招聘之道
近年华为招聘人数 就当前经济形势下，华为公司控制社会招聘，只招聘相对有 经验的人才，校园招聘仍为每年三月份在各大校区进行。华 为的人力资源1分布是Cl个ick哑t铃o a型d结d t构itl，e i研n 发he和re市场各占40%，行 政和生产人员只占20%。近两年来，华为大量招聘的也正是研 发和市场人员。
推行绩效管理的基础
• 1、总裁任正非一再强调要创造高绩效的企业文化，将绩 效文化视为企业生存之本，发展之源，并上升为战略高度 加以实施 。
• 2、绩效考核的根本目的不是为了裁员，而是为了通过考 核把大家放在适合的岗位上，保证每个人的能力都是能够 实现绩效目标的，然后通过个人绩效目标的实现来完成公 司的总体战略目标。
在印度、瑞典、美国设立研发中心，2005年海外合 同销售额首次超过国内合同销售额
2006年——
2012年和全球33个国家的客户开展云计算合 作，并建设了7万人规模的全球最大的桌面云
公司财务状况
人民币百万 元
2012 （USD Million）
销售收入
35353
2012 220198
营业利润
3204