项目责任成本

成本中心责任利润
全部归中心所有
体现谁优化谁受益的原则
3、工程数量的控制
建立工程数量控制激励和约束机制。 建立健全工程数量控制台帐。 工程数量实行动态管理、调整 各级总工程师和技术人员要在工程数量控制中发 挥重要作用。
工程数量预控
逐级审查审批制度
工程量确认依据
逐级分解控制制度 工 程 总 量 师 司 总 别 工 管 项 目 工 目 程 量 工 置 总 帐 和 工 师 工
项目部
对 责 任 预 算 工 程 量 分 解 并 批 复
责任中心
分 劳 务 队 建 立 数 量 控 制 明 细 台 帐
对 工 程 数 量 进 行 审 核 并 批 复
建 立 工 程 数 量 控 制 台 帐
复 核 确 认 责 任 预 算 工 程 数 量
分 中 心 建 立 工 程 量 控 制 台 帐
审 核 认 可 上 级 批 复 的 工 程 量
所谓责任成本，就是在施工过程中，按照责 任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。 通俗地讲就是按照“谁负责、谁承担”的原则， 把可控成本归集到负责控制成本的责任中心的帐 户上。
2、什么是可控成本
所谓可控成本，就是特定时期，特定的责 任中心负责人可以计量、掌握其发生情况，并且 可以加以调节的成本，通俗地讲就是责任人可以 控制的成本。
项目成本管理培训
xx
责任成本管理 责任预算编制 变更索赔补差
第一部分
责任成本管理
主要内容
一、责任成本管理的基本概念 二、责任成本管理的操作模式 三、责任成本管理的操作流程 四、责任成本管理的重要环节
一、责任成本管理的基本概念
1、什么是责任成本 2、什么是可控成本 3、什么是责任成本管理
1、什么是责任成本
3、建立责任体系；划分责任中心
建立责任体系。 划分责任中心。 明确责任范围。 制定项目内部相关的配套措施
4、责任预算分解，项目部与责任中心签定责任合 同
（1）责任预算分解依据：责任中心的责任范围、项 目部根据现场实际优化后的施组、经项目部审核后的各 中心的工程数量、确定外部劳务价格和材料实际采购价 格、成本定额。 （2）责任合同基本内容：承包期限；主要工作量（附 属工程数量及工作量清单）；费用总额及责任预算总额； 工期、质量、安全指标；责任中心工作标准及要求；责 任中心人员工资的分配；违规处罚措施及标准；其他条 款。
责任人：项目总工程师 方 编 案 制 责 任 中 心 各 单 项 工 程 实 施 化 优 行 进 案 方 的 心 中 任 对 责
体现的利益关系 依 是 据 项 目 部 目 编 部 制 中 心 责 任 心 预 算 利 的 益 的 中 任 责 与 关 体 系 现 项
体现方案的
施工方案逐级优化机制（三环节）
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之四）
与现场实际相结合的原则：每个项目的
情况各不一样，每个单位的管理模式也各不相同 因此，责任中心的设立必须和现场的实际相结合 不能机械照抄照搬。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之五）
避免责任交叉的原则：责任中心的划分
要粗细结合，对荣誉造成责任交叉的环节要再划 分时可粗放一些，容易分清责任的环节，可相对 细致一些。
5、进行成本核算（过程控制）
（1）下达材料消耗限额，进行逐日材料消耗登记
（2）建立中心分类成本台帐进行成本归集核算。 （3）进行责任预算内部计价，及时确定中心收入。 （4）定期进行成本比较，及时采取防范措施 。 （5）定期进行成本分析，查找节超原因。
6、绩效考核 （1）、制定考核兑现办法。 （2）、日常考核（材料的按月节超考核）。 （3）、阶段考核（月、季、年度考核），进行 阶段兑现。 （4）、项目竣工考核，进行末次兑现，做出评 价结论
工 算 工 程 量 目 责 任 预 款 预 交 任 上 责 项 成 制 差 工 形 量 心 程 中 编 量 算 制 编
工 基 金 会 形 成 项 目 长 差 量
工 实
工程
单 项
润
程 点 主 程 量 工 管
施 工程数量 逐级控制 制
工程数量的三级控制体系图 工程公司
确 认 编 制 责 任 预 算 的 工 程 数 量
三、责任成本管理的操作流程
准备工作（工程公司） 编制责任预算，公司与项目部签定责任合同（工 程公司） 建立责任体系，划分责任中心（项目部） 责任预算分解，项目部与各中心签定责任合同 （项目部） 进行责任成本核算（项目部） 绩效评价（项目部）
1、准备工作
（1）、公司给项目部定编定员。 （2）、批复项目实施性施工组织方案。 （3）、清理核实现场实物工程量。 （4）、调查材料价格。 （5）、筛选劳务队伍。
项 目 长 的 职 责
总 工 程 师 的 职 责
技 术 主 管 的 职 责
总 工 程 师 目 标 值
技 术 科 长 目 标 值
责任的逐级分解
激励机制 总体目标值
总工目标值 技术科长目标值 责任中心(工点) 技术人员目标值
利益关系
形成项目长基金 形成技术中心责任利润
利益分配
明确个人所得比例 明确个人所得比例
1、如何建立责任体系
建立责任体系的基本方法（之一） 列表法
责任主体 工作职责范围及 工作目标及责任预 成本控制范围 算总额 奖罚规定
责任中 组成人 心名称 员
2、施工方案优化
确立技术预控在责任成本中的主导地位。 优化方案是项目创效的重要途径之一。 建立良好的施工方案逐级优化机制 各级总工程师和技术人员要在方案优化中发挥重 要作用。
量 差 际 完 成 形 工 成 程 责 量 任 利
配套措施
程 公
分 按 图 与 理 技 层 术 工
施 工 程 量 动 态 管 交 次 设 管 度 理 办 法 明 细 帐 底 制 理
验 量 工 计 量 办 法 及 控 制 制 度 度 制 反 馈 息 及 信 析 分 差
施 现 工 图 测 实 场
项 总
工程量审批
3、六个机制（之三）
价格逐级控制机制 （1）材料、机械台班、外部劳务价格是逐 级编制责任预算的主要依据。 （2）价格的确定与各级经济利益挂钩。
3、六个机制（之四）
零利润承包机制 （1）含义：零利润承包也可以称为零亏损承 包，即各责任中心实现的责任利润全部作为 效益工资来发放，亏损则全部由责任人的岗 位工资来弥补。 （2）条件：责任预算编制与切定切合实际， 并实行动态管理；责任交叉的问题可以及时 调整
3、六个机制（之六）
责任预算动态调整机制
施工现场的具体情况变化频繁，如果责任预算一成不变， 不能根据实际情况适时、适当地进行调整，预算与实际 必然脱节，一个严重脱离实际的责任预算是毫无意义的。 所以制定了责任预算调整的范围、条件及程序，对符合 调整条件的责任预算，要求必须进行相应的调整，以确 保责任预算的合理性与可操作性，使企业和职工两方面 的利益都不会因为客观情况的变化而受到侵害。
方案预控
项目整体实施性施 工组织设计预控
责任中心各单项工程 施工方案预控
责任人：公司总工程师 现 场 审 查 实 （编 制 ） 方 案 优 化 和 调 复 行 批 进 行 案 进 方 案 施 方 施 目 实 整 对 对 项 目 项
体现的利益关系 据 是 公 现 司 编 司 制 和 项 目 责 部 任 经 预 算 利 的 依 关 益 济 目 项 公 系 体
确定方案优化总目标 有效实施方案预控 激励手段（源动力） 方 案 创 效 与 单 位 利 益 挂 钩
责 任 目 标
价 值 目 标
整 体 优 化 方 案
分 项 优 化 方 案
与 个 人 利 益 挂 钩
施工方案的优化总体目标
目标责任
工 点 (中心) Βιβλιοθήκη 术 干 部 职 责目标值
工 点 (中心) 技 术 人 员 目 标 值
（1）施工方案是逐级编制责任预算的主要
依据。 （2）施工方案逐级优化实行各级总工程师 负责制 （3）施工方案逐级优化的成果与各级经济 利益挂钩，形成激励机制。
3、六个机制（之二）
工程数量逐级控制机制 （1）逐级核定的工程量是编制逐级责任预算 的重要依据； （2）工程量的逐级核定、控制实行各级总工 程师负责制； （3）工程量的逐级控制成果与各级的经济利 益挂钩，形成激励机制。
2、什么是可控成本
可控成本的四要素： 一是责任和成本必须关联； 二是责任人能预计可能发生的成本； 三是对发生的成本有计量的办法； 四是责任人有权利和办法控制并调节其成本。
3、什么是责任成本管理
就是将直接发生成本和费用的各生产单位 和业务部门，划分成若干个责任中心，然后根据 各中心的责任范围，依据统一的编制办法编制各 中心的责任预算，并采取合同的形式逐级进行承 包的管理方法。
9200, 92%
800, 8%
责任预算 企业费用
2、两个挂钩（之二）
二是职工收入同责任预算执行情况挂 钩。其主导思想就是“负什么责拿什么钱， 干多少活拿多少钱”，彻底打破以往“干多 干少一个样，干好干坏一个样”的分配机制 利用收入杠杆充分调动职工参与成本管理的 积极性。
3、六个机制（之一）
施工方案逐级优化机制
3、六个机制（之五）
项目长 基金调控机制
（1）基金的组成及来源：项目长基金是工程公司批复确 认的责任预算总额与项目部向各中心确认批复的责任预 算总额的差额。凡是不能明确具体责任人的责任预算或 责任利润，均纳入项目长基金管理。 （2）基金的意义与作用：解决项目长的权利问题；解决 项目长的利益问题；体现项目长的成本管理水平。 （3）基金节余的分配：用于发放项目长的效益工资；由 于调节各中心的效益工资。
2、编制责任预算，公司与项目部签定责任合同 （1）责任预算编制依据：按规定审批的施工方 案和施工图工程数量、按规定程序确定的确定的 材料调查（招标）价格、成本定额、业主关于计 量支付的有关规定、公司有关文件、现场有关情 况。 （2）责任合同基本内容：工程名称和地点、承 包期限、责任预算总额及预算调整原则及方法、 企业费用上缴额及上缴方式、责任工资的确定原 则和发放办法、效益工资的提取及发放办法、变 更补差收入的处理原则、违归规处罚的的措施及 标准、其他条款。
及 时 提 出 现 场 的 变 更 意 向
体现 三个 理念
动态管理的理念 责任分解的理念 总帐和明细帐一一对应的理念
工程数量三级控制体系所体现的经济关系 公司确认和批复工程量
是 确 认 项 目 责 任 预 算 的 依 据 项目部确认和批复工程量 是 编 制 中 心 责 任 预 算 的 依 据 责任中心认可的工程量 是 对 劳 务 队 计 量 的 最 高 限 额 剪 刀 差 形 成 责 任 中 心 的 利 润
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之一）
可控性原则：对每个中心而言，有些是自
身可以控制的费用或成本，及可控成本；有些则 是无法控制的，即不可控成本。显然，责任中心 只能对可控成本和费用负责。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则
（之二）
独立核算的原则：建立责任中心实际上就
是对项目责任成本的一种分解，不论哪一个层次 的责任中心，都必须做到能清晰界定责任范围。
二、责任成本管理的操作模式
一个体系、两个挂钩、六项机制
1、一个体系
一个体系就是责任成本控制体系，包 含以下四个要素： 一是明确责任主体； 二是明确责任范围； 三是明确责任目标； 四是明确奖罚措施
2、两个挂钩（之一）
一是上交企业费用与责任预算编制情 况挂钩。其主导思想就是“先算后干”，摈 弃过去那种“花不完剩下才是企业的”旧观 念，而是事先确定企业费用上交比例，从而 控制项目成本总额。
1、如何建立责任体系
划分责任中心的基本原则 （之三） 责权利相结合的原则：建立责任中心除必须
明确具体责任范围和责任程度之外，还必须赋予其相应 的权利。包括人、财、物、产供权等。人权（劳动力使 用权），对应承担工资支出的责任；财权对应承担该费 用的支出责任；物权（固定资产和周转材料的使用权） 对应着承担固定资产的养护、保管和折旧费的责任；供 权（物资采购权）对应着承担材料的质量、数量、价格 的责任；产权（生产决策权）对应承担工程质量、安全、 进度和工程成本的责任。
四、责任成本管理的重要环节
如何建立责任体系 施工方案优化 工程数量控制 外部劳务管理 物资管理 责任成本报表、台帐体系
1、如何建立责任体系 责任体系四要素
责任主体：责任中心和责任人； 责任范围：工作范围和可控成本范围； 责任目标：工作目标和所需开支的可控成本目标； 奖罚标准：根据责任目标实行情况确定责任人的工资收 入；