供应商评价和管理体系方案

• 环境认证 • 环境保护 • 危险·· • 资源消耗
• 合同期限 • 成本结构 • 质量协议 • 客户服务
-பைடு நூலகம்-
TTT
各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级
计算方法
结果
= 供应商
总得分
(R总体情况Ř15+ R生产制造Ř15+ R研究开发Ř15+ R质量管理Ř20+ R物流交货Ř15+R原材料采购Ř5+ R生态Ř5+ R合作Ř10) 100
• 客户服务
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TTT
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (2)
权重和细化指标
评价因素 5 物流和交货 6 原材料采购 7 生态 8 合作
权重 15 5 5 10
细化指标
• 交货 • 运输 • 库存 • JIT的可能
• 预警系统 • 紧急订单
• 供应商管理 • 原材料的使用 • 原材料降低成本的可能和相关的改善计划
名企业供货
战略采购
B 相关产品没有向国内外知 0 经理
名企业供货
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TTT
因素“生产制造”反映供应商生产的软、硬件基础
2 生产制造：100分(15)
因素 主要指标
1. 生产能力 (25)
生 产 制 造 2. 生产技术
和设备 (30)
评分标准
评分人 主要指标
现有的生产能力是否能满足目前？？
的订单
A 完全满足(100%) B 不满足 未来生产能力的扩张有无潜力
供应商评价和管理体系建议
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TTT
优先分供方首先必须改变原有的“合格分供方”的思维模式，而采取ABC的管理方式
现有分供方管理思路：“合格分供方”
模式：
供应市场
标准一
技术上是否合格？
标准二 标准三
质量上是否合格？
合格分供方 采购人员通过价 格比较进行选择
实际供货商
特点 • 供应商的资格认定着眼于“合格与否” • 供应商数量多 • 具体给哪个供应商下订单的权力掌握在采购人员手上
D 以上都不是
0
总
A 具备全系列供货能力
20
体 情
2. 供货能力 (20)
B 具备部分产品的供货能力 10 战略采购 C 仅具备少量产品的供货能力 0 经理
5. 管理层的 稳定性
(10)
况
3. 地理位置 (15)
A 200公里以内 B 1000公里以内 C 1000公里以外
15
10 战略采购
经理
5
6. 市场接受 程度
供货比例 大部分(如：70%) 一部分(如：30%) 正常情况下不供货
特点： • 通过多因素评估和比较对供应商进行排序，选择最佳分供方 • 供应商数量少 • 供应关系相对稳定且可以 控制
优点： • 保证实际供货的是最佳的分供方 • 长期的合同可以实施 • 流程得以简化
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TTT
对供应商的评估将涵盖八大因素，并以量化的打分方式对供应商进行全面评价
供应商的供货安排 • 每种··的供应商一般选择2~3家(根据
评分的结果确定) • 根据供应商的等级确定供货比例
– 如果选择的供应商分别属于ABC级 供应商，则供货比例可按照 70~80%：20~30%：0的差异化比 例确定
– 如果没有A级的供应商，则应调整 比例结构(如：50：30：20)，并通 过寻找新的供应商或培养有潜力的 供应商来实现差异化管理
(10)
A 占相关市场的市场份额 在10%或更高
B 占相关市场的市场份额 在5~10%
C 占相关市场的市场份额 在5%以下
A 非常稳定(2年内无大的 变动或权有1次变动)
B 稳定(1年内无大的变动)
C 不稳定(1年内变更2次或 更多
15
5 战略采购
经理
0
10
战略采购
5 经理
0
A 相关产品有向国内外知 10
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TTT
因素“总体情况”反映供应商的整体能力
1 总体情况：100分(15)
因素 主要指标
评分标准
评分人 主要指标
评分标准
评分人
A 相关领域的国际知名企业 30
1. 企业知名度 (30)
B 相关领域国际知名企业在 中国的合资企业
战略采购
20 经理
4. 市场地位 (15)
C 相关领域的国内知名企业 20
说明
• 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一起提交 • 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成的小组
以研讨会的形式公开进行 • 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后确定，
并作补充说明
供应商等级划分 • 85~100：A级供应商 • 70~84： B级供应商 • 55~69： C级供应商 • 42~54： D级供应商 • 42分以下，不予考虑的供应商
八大因素
质量体系 生态 采购 研发 物流 生产 合作 公司总体情况
• • •
1) 尚在讨论中，具体指标在11月15日提交
拟采取的评估方式1)
• 各因素细化为多项指标，每项指标赋予一定的分值和评 分的标准
• 供应商评估由技术、战略采购、质量工程师、成本工程 师所组成的小组一起开研讨会确定
• 评估的结果为ABC类分供方的确定
• 管理层的稳定性 • 市场的接受程度
• 生产能力(现有/潜在) • 生产技术和设备 • 可靠性 • 生产员工素质
• 过程文件的完备性
• 研发业绩 • 技术开发手段的先进性 • 样品 • 技术参数
• 技术资料的完备性 • 客户服务
• 质量体系认证情况 • 质量过程控制 • 质量改进计划 • 产品质量
15 战略采购 0 经理
A有
10
B 否(请附详细说明)
0
3. 可靠性 (25)
关键工序使用工艺的新旧程度
已使用年限小于10年的工艺数
得分=10X
总工艺数
已使用年限5年以下的设备/生产线产
生的销售额 占总销额的比重 A 80~100% B 60~70%
缺点： • 供应商的数量无法加以控制 • 供应商的情况掌握不全 • 每次合同的供应商选择浪费许多精力、时间 • 实际供货不一定是最优的分供方
理想的管理方式：ABC分供方管理
模式：
供应市场
量化的指标体系
多因素评估和比较
ABC类分供方
分供方 I II III
类型
描述
A 最佳的分供方 B 合适的分供方 C 某种条件下合适的分供方
• 评估必须撰写总结报告，与结果一起报部长审批，其结 果再抄送技术、质量、生产部门
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TTT
根据重要性的程度，八大因素分别赋予不同的分值，并细化为多项指标 (1)
权重和细化指标
评价因素 1 总体情况 2 生产制造 3 研究开发 4 质量管理
权重 15 15 15 20
细化指标
• 企业知名度 • 供货能力 • 地理位置 • 市场地位