浅析建筑施工企业一二三次经营的要点管理

浅析建筑施工企业一二三次经营的要点管理


这是去年我在中央党校学习期间写的一篇毕业论文。在三个月的时间里，根据工作实践经验，我进行了认真准备。写好后又和总公司系统内的同事们进行了交流，大家感觉还有不少可取之处，给评了一个优秀论文，现拿出来和大家一起交流探讨。


前言

何谓一二三次经营？笔者从经营的角度认为，一次经营就是我们通常所说的市场营销、合同签约；二次经营就是我们项目管理中的设计变更、现场签证、索赔和反索赔；三次经营就是结算和清欠。一二三次经营有什么样的联系呢？笔者认为：一次经营好比是建筑企业的“生命”，是基础；二次经营就好比建筑企业的“灵魂”，是关键和核心；三次经营是为了使“生命”过程更完美，使“灵魂”有一个更高的升华，就是补充和完善。

下面笔者就一二三次经营过程中的管理要点，和大家做些探讨。

“一次经营”是项目经营成功的基础

1、加强营销团队建设是“一次经营”成功的关键

首先要建立三个体系：即建立以公司主要领导负责的营销决策体系、以专业市场营销人员为骨干的营销责任体系和以职能部门分工明确、通力协作为支撑的营销服务体系。其次要组建三支队伍：公司要尽快建立起能对接市场善抓信息的公关营销队伍、熟悉合同善于谈判的商务经理队伍和精干高效灵活机动的专业投标队伍。这三支队伍要在营销决策体系的领导下，积极沟通信息、交流情报，特别是在投标阶段，要多研究业主、招标代理机构和竞争对手的资料，群策群力，积思广益，理性思考，科学决策，方能提高中标机会。再次要重视营销人员的培养。我们各级管理者一定要重视营销人员的培养，一定要以宽阔的胸怀容纳人才，以健康的文化凝聚人才，以发展的事业吸引人才，以挑战性的工作培养人才，还要“不拘一格用人才”，要不唯性别、年龄、资历、文凭、地域和单位，要团结一切可以团结的力量，在“专业化、属地化、市场化”的用人方针下，建立一支内外都信得过的营销队伍。第四一定要保持营销团队的稳定。建立一支营销团队为实不易，市场对接又是一个长期、持续的过程，市场信息又往往掌握在个别营销人员手中，如果一个单位从事营销的人员经常变动，特别是主要领导和骨干力量，对一个市场的影响往往是致命的。所以，一定要保持营销团队的相对稳定，没有特殊原因，最好不要擅自变动。

2、培育积极的市场营销理念：

⑴正确的营销理念不是卖产品，而是卖思想。那么先进的思想从哪里来？笔者认为

：第一，对消费者有深刻的理解；第二，对竞争对手有非常准确的判断；第三，对国内外经济发展的特殊阶段有冷静的分析。⑵去占领还没有占领的市场。占领没有占领的市场，这是成熟、理性营销队伍的又一个特质。⑶寻找市场空白不如寻找“差异”。如果一味寻找市场空白点，也是错误的。成熟的营销，它应用自己特有的思想，去寻找并建立自己的“差异”。⑷要学会放弃更要敢于放弃。成熟的营销一定要坚持“有所为，有所不为”。⑸营销的根本任务不是单纯取得订单，而是争取业主忠诚。不要计较业主订单大小，努力服务，赢得终生信赖与合作。业主的信任包括质量信任、品格信任、能力信任、前景信任等。⑹要开展全方位的服务营销，把原来不能做成的买卖做成。把一切方便让给业主，把一切困难留给自己。向业主提供报建、设计、咨询等一系列服务，用服务实现一体化价值。采用合作开发、BT、BOT等形式，与业主进行多方位的合作。⑺其它一些营销理念：如：营销要出自于盈利的动机，但要表现于盈利之外；营销不能追求高额利润，要给业主创造价值；营销时可以把一个利润点分解成若干利润点，把若干利润点组成一个系统，有赔有赚才能赚大钱，才是成功的营销活动。

3、要正确运用市场营销策略：

市场营销无定法，但有规律。针对不同的市场，可灵活运用以下策略：⑴、成本领先策略，即“低价竞争”策略。企业通过“低成本竞争，高品质管理”在市场竞争中获胜。⑵、差异化策略，即“特色取胜”战略。以施工经营特色取胜，在行业内不受或少受竞争对手的冲击，从而在竞争中出于有利地位。目前好多公司都采用“集资源专注于高端市场，高质量领先中低端市场，积优势扩大专业市场”的策略。⑶、集中化策略，即焦点策略。针对本身的策略目标，面对细小的目标市场，可采取集中化低成本策略或者集中化差异化策略，从而取得竞争优势。就是坚持区域经营原则。⑷、联盟策略。利用别人的优势资源解决我们资源短缺的问题；利用别人的经验和能力，解决我们某一方面能力的不足；优势互补，实现双赢，主动从竞争走向竞合，变封闭式经营为开放式经营。⑸、延伸服务策略。就是把服务延伸到标前、施工和后期三个关键阶段。

4、在工程量清单报价时，应注意以下事项：

⑴、尽快建立企业定额，适应工程量清单报价和合理低价中标的趋势。建立企业定额时要注意：①、吸收国内外先进经验和模式。②、要根据自身实际情况来制定。③、建立所承建各类工程成本档案，加以分析、对比、研究

。④、定额实施过程中，要不断完善、不断调整。

⑵、掌握一定的报价技巧。①、材料、工程量有增有减趋势时的报价技巧。要根据增减趋势谨慎报价。②、不平衡报价技巧。总价不变，调整各子项单价，以求合理低价中标。③、风险转移法。在投标“交钥匙工程”时，提前与各分包商协商，压低报价。

5、在单价、工程量均为闭口的情况下，争取在合同中设置一定的可调条件。

业主为了转移风险，在投标时要求工程量和单价均闭口，也就是平时说的单价、总价包死。怎么解决这一常见问题呢？必须在合同谈判时，设置一定的可调条件，履约时发生这种情况，予以调整。这对于承发包双方来说，都相对公平。因此签约时必须坚持，特别是体量大、工期长的项目。比如：

⑴、材料价格的涨跌比例。国际惯例是10%，超过这个比例，单价予以调整。⑵、工程量增减的比例。一般是工程量增减超过10%时，量予以调整。⑶、工期超过一定时间，对于超过的部分，材料涨跌时，单价可调整。⑷、设计变更引起工程量增减超过一定比例时，单价予以调整。⑸、合同中约定的其它调整条件。

“二次经营”是项目经营成功的关键

项目“二次经营”，就是在履约过程中，如何依据合同条款，最大限度地保护自己，从业主处获取更大的收益。本文注重从如何加强设计变更、项目签证、索赔管理来探讨。

1、首先澄清一个提法。

提起投标报价，大家耳熟能详的就是“低价中标，高价索赔”。仔细分析，这句话有很多值得商榷的地方。何谓“低价”，是低于成本价，还是保本微利？每个企业都必须根据企业自身承受能力和成本控制水平，合理报价才行。在商言商，不能为中标而中标，必须考虑收益才行。低价中了标，高价就能索赔吗？怎么索赔，这是一个很重要的环节。不能因为自己投标时价格低，就给业主无理纠缠，要求调整价格，这样做不但不能达到目的，而且还严重损害企业信誉。笔者认为，应该多给项目管理人员灌输这样一个理念：低中标，勤签证，高索赔。这里的“勤签证”是关键，是为了弥补“低中标”的损失，为索赔奠定基础，最终获得高收益。纵观许多赢利项目，无不是在施工过程中高度重视签证工作。

2、项目履约过程中，应加强以下几方面的签证：

⑴、图纸延误的签证。包括两个方面：一是因提供图纸延误给承包商造成的工期顺延的签证；二是因提供图纸延误引起工期延误，给承包商造成的实际损失的签证。⑵、开工延期的签证。包括上面所说的工期顺延签证和实际损失签证。⑶、工

期延误的签证。现行《建设工程施工合同示范文本》（以下简称《示范文本》）第13条规定了7条工期顺延的情况，施工过程中如发生工期延误，要在14天内向工程师提出签证报告。⑷、合同价款调整签证。《示范文本》第23条、第31条有相关规定。⑸、工程量确认的签证。《示范文本》第25条有此规定。⑹、设计变更导致工程量增加的签证。⑺、及时做好来往信函的签收。根据《示范文本》，经签收的来往信函（包括信件、传真）可作为一种签证。项目部要认真做好施工形象进度报表和催款函，并经甲方签收。这里重要指出的是，开工前一定要认真做好施工组织设计，并经工程师和发包人签收。一旦结算过程中双方发生争议，施工组织设计可作为一项重要证据，证明承包方所做的工作。⑻会议纪要。项目履约过程中，有监理、业主、承包方以及分包方参加的会议纪要是一项非常重要的证据。这个会议纪要由参加各方的签章认可。

3、签证时必须注意的事项

签证是一门艺术，签证的难易也因人而宜。这需要提高项目管理人员的综合素质。笔者认为要注意以下几点：

⑴、运用现代公关技巧进行签证。⑵、在双方的“蜜月期”里或者关系比较融洽时进行签证。⑶、在监理工程师、发包方人员心情愉快时进行签证。⑷、签证内容（工程量、时间或者价格）必须具体明确。⑸、签证时要做到有理、有据、有节，据理力争又不失和气。

4、发生设计变更时，应注意的问题：

根据最高人民法院《关于审理建设工程施工合同纠纷案件适用法律问题的解释》（法释[2004]14号）第十六条规定：“因设计变更导致建设工程的工程量或者质量标准发生变化，当事人对该部分工程价款不能协商一致的，可以参照签订建设工程施工合同时当地建设行政主管部门发布的计价方法或者计价标准结算工程价款。”从本条规定可以看出：签约时，如果预测到设计会做大的变更而导致工程量增大或者质量标准提高时，就在合同中不要约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。因为原合同约定的计价方法一般都低于当地行政主管部门发布的计价方法，主要是承包商为了中标而不得不压低价格。反之，如果预测到工程量会减少的，就在合同中约定变更的工程量按原合同计价方法来结算工程价款。

工程发生变更后，承包方要依据《示范文本》通用条款第31条规定，及时提出变更工程价款报告，切实维护自己的合法利益。

5、索赔应注意的问题：

⑴、慎提索赔。笔者在工作实践中深深感到：在目前国内的项目管理中，要慎提索赔。

为什么呢，无论是业主聘请的项目管理公司，或者监理公司，或者业主直接管理的项目，他们都对承包商提的索赔非常抵触，无论你的索赔是否有理。但你如果采用签证、变更等其它变通的方法，他们大都会接受。他们深怕业主说自己管理水平不行，承包商索赔越多，他们就越没有成绩，感到脸面上不好看。因此，笔者建议如果能采用其它方式解决的，最好不要动不动就发出索赔报告。

即便要进行索赔，也要注意以下几点：

①、索赔时证据一定要确凿、充分；②、在业主不同意签证或不给全部签证的情况下再行索赔；③、在双方约定的期限内发出索赔报告。⑵、重视业主和分包方提出的索赔。也就是经常说的反索赔。承包商在对外索赔的同时，必须重视业主和分包方提出的索赔，要保护自己的利益不受损失。

6、重视施工过程中的补充协议签订。

在把好合同履约关的同时，承包商一定要把握各种有利时机，在施工过程中及时签订补充协议，特别是修改签约时的不公平或者条件苛刻的条款，使合同履约朝着有利的方向发展。

“三次经营”是项目经营成功的重要补充

结算是回收工程款的前提，清欠是如何将应收工程款及时回收。如何加强结算和清欠工作呢？

1、从“源头”上重视结算工作。所谓的“源头”，就是签约时，就在合同条款中约定结算时间、违约责任和解决办法。比如：要约定工程进度款的拨付比例和时间，业主违约时除承担责任外，承包商还有停工的权利等。特别是要约定工程最终结算时限，比如在合同中要约定：“甲方收到乙方的竣工结算报告及结算资料后30日内审价完毕，否则，视作认可乙方结算报告，送审价即为工程结算总造价”。这样，就能促使业主及时办理工程结算。有的业主为了不及时支付结算款，以各种理由拖延结算。另外，对一些垫资项目，一定要约定合同保护条款，将风险防范前移。如：房屋销售资金优先支付工程款；工程尾款以房产作抵押，抵押前必须付款至多少比例；建设房屋最大限度（如成本价）实行抵押；特殊情况交工后以建设房屋作为保修金抵押；签订优先受偿协议等等。

2、重视“过程结算”。项目商务预算人员，一定要把每月进度报量当作决算来办，做到结算和进度同步，保证按时回收工程款，确保项目效益落在实处。

3、把握好“竣工结算”。⑴、注意两个时间：一是《示范文本》通用条款第33.1条规定：工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整的结算。二是合同约定的审价期限结束时，及时向发

包人发出工程造价以送审价为准的函件。⑵、送审的竣工结算文件及资料必须齐全。⑶、送审资料必须要有资格的发包人代表签收。⑷、签收单上要标明送审总造价。

4、清欠要讲究策略。

⑴、要当好施工过程中的“上帝”。合同签约前业主是“上帝”，签约后承包人是“上帝”，交工后业主又变成了“上帝”。因此交工前，若不把工程款收回来，交工后想再回收就会相当困难。因此要当好施工过程的“上帝”。如果是垫资项目，承包人也是投资者，主动权在我们手上，我们才是真正的“上帝”。⑵、要把握好“停工”权。《示范文本》通用条款第24、26条授予承包人在发包人预付款、进度款不能按时支付时的合法“停工”权。因此，在发包人不能按时付款，或者觉察到发包人建设资金有问题时，可及时行使“停工”权，决不能越陷越深。如果业主资金暂时有困难，双方可签订延期付款协议，这样也能保护承包人的收益。⑶、利用诉讼手段维护合法权益。如果发包人不按合同约定支付结算价款，承包人在建设工程价款优先受偿期限内向法院提起诉讼。建设工程承包人行使优先权的期限为六个月，自建设工程竣工之日或者建设工程合同约定的竣工之日起计算。

承包人在诉讼前要注意以下几点：一要把握好诉讼时机；二要仔细分析案情，全面收集相关证据；三要注意诉讼过程中的财产保全执行，保证合法权益的实现。


总之，一二三次经营作为项目经营的每一个环节，都非常重要，绝不能厚此薄彼。项目管理者只有认真研究好每一个环节中的管理要点，才能真正实现“低成本竞争，高品质管理”的目标，才能真正实现项目利润的最大化