有效管理培训绩效辅导与绩效考核
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通过持续不断的沟通可以使管理者和员工及时就 计划的变动情况进行目标调整
绩效辅导
经理需做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面
的和负面的 。
绩效辅导
➢ 绩效沟通方法
✓ 正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的 机会。
权值因子判断表示例
工作内容 序号 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 评分值
1
工作1 X 4 4 3 3 2
16
2
工作2 0 X 3 2 4 3
12
3
工作3 0 1
X1
22
6
4
工作4 1 2 3 X 3 3
12
5
工作5 1 0
21
X2
6
6
工作6 2 1
21
2X
8
绩效面谈
绩效面谈的概念
60%
40%
66%
20%
0% 能
23% 有时能
பைடு நூலகம்
11% 不能
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法
平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。
改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿始终
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续 不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整 个绩效目标达成的始终。
✓ 贵在坚持 在 可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯
成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一种修养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任 的人。 所以，贵在坚持。
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集
绩效辅导
持续不断的沟通
绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参 与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。
主要目的
让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏
使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑 帐，更不是为了秋后算帐。因此管 理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，一定要及 时指出员工的不足，帮助他及时改 正，避免在同一考核期内犯同样的 错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80%
绩效辅导
在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗
80% 60% 40%
61% 20%
0% 会
30% 有时会
9% 不会
绩效辅导
数据收集
数据收集原则
合理 以绩效为核心
要有代表性
绩效辅导
➢ 数据收集方法
✓ 通过正式或非正式沟通收集 ✓ 观察 ✓ 抽查 ✓ 关键事件记录 ✓ 相关人员提供数据
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严
✓ 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。
➢ 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。
绩效管理培训 ----绩效辅导、绩效考核
与绩效面谈
本次培训的主要内容
绩效辅导 绩效考核 绩效面谈
绩效辅导
绩效辅导的概念
绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持 续不断的沟通发现问题并解决问题，同时收 集数据形成考核依据的过程。
绩效辅导的地位
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中 间环节，是耗时最长，最关键的一个环节。 是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关 键环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管 理的成败。
绩效面谈
绩效面谈的步骤
面谈准备
时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备
绩效面谈
创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现
绩效面谈
在面谈时，多说：请，你讲的有道理。 上个月在。。。方面做的不错。我理 解你，如果是我，可能也会这么做的。 让我们想想，有没有更好的方法呢？ 这样做，会不会更好一点呢？我相信 你一定可以取得更好的成绩的。
对照确定的绩效目标及考核标准进行 考核
绩效考核
计划内工作完成率的考评方法
权值因子判断表法
通过不同行为之间的配对比较，得出各工 作的重要程度。
具体方法为：将各工作进行比较，采用四 分值，非常重要的为4分，比较重要的为3 分，同样重要的为2分，不太重要的为1分， 很不重要的为0分。
绩效考核
绩效面谈
➢ 确定绩效改进计划
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意 识的进行双向沟通。
✓ 非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别
✓ 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，
以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员 工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 ✓ 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及 时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和 调整。这个时候，经理不能假设员工自己知 道而一味姑息，一味不管不问。
✓ 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加 强数据收集。
➢ 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近 期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。
✓ 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过 程进行记录。
绩效考核
绩效评价的方法
汇总检查员工的相关绩效数据，检查 的目的是为了保证数据的质量
考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通
绩效面谈的地位
提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平
绩效面谈
绩效面谈的目的
使员工也参与到绩效评价中，提高了 员工对绩效管理制度的满意度
使员工清楚管理者对自己工作绩效的 看法，明白有哪些方面需要改进
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效 管理周期的绩效目标和改进点的主要 方式
绩效辅导
经理需做的工作 了解员工的工作进展情况； 了解员工所遇到的障碍； 帮助员工清除工作的障碍； 提供员工所需要的培训； 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面
的和负面的 。
绩效辅导
➢ 绩效沟通方法
✓ 正式渠道
例会制度:定期的召开会议，提供一个直接沟通的 机会。
权值因子判断表示例
工作内容 序号 工作内容 工作1 工作2 工作3 工作4 工作5 工作6 评分值
1
工作1 X 4 4 3 3 2
16
2
工作2 0 X 3 2 4 3
12
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工作3 0 1
X1
22
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工作4 1 2 3 X 3 3
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工作5 1 0
21
X2
6
6
工作6 2 1
21
2X
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绩效面谈
绩效面谈的概念
60%
40%
66%
20%
0% 能
23% 有时能
பைடு நூலகம்
11% 不能
绩效考核
绩效考核的概念
管理者依据绩效计划阶段确立的标准 和辅导阶段收集的数据对员工在考核 期内的绩效进行评价。
绩效考核
绩效考核中的误区和解决方法
平均趋势：指考核者不愿或无法明确区分被 考核者之间的实质差异。
改进方法：强制分布法，制定明确的绩效目 标，加强过程监督与数据收集。
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿始终
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束， 而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续 不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整 个绩效目标达成的始终。
✓ 贵在坚持 在 可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯
成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者 的一种修养，一种职业道德。当然它更是一 种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任 的人。 所以，贵在坚持。
绩效辅导
绩效辅导阶段的主要工作
持续不断的沟通 数据收集
绩效辅导
持续不断的沟通
绩效辅导阶段特别强调管理者与员工共同参 与，强调管理者与员工形成绩效伙伴关系， 共同完成绩效目标。
主要目的
让管理者了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助 并及时纠偏
使员工及时了解自己工作中的不足并及时采取措 施予以改进
绩效辅导
需要强调的一点： 数据收集和记录绝不是给员工记黑 帐，更不是为了秋后算帐。因此管 理者在对员工出现的失误或绩效差 的事实进行记录的同时，一定要及 时指出员工的不足，帮助他及时改 正，避免在同一考核期内犯同样的 错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能 提供明确的工作记录吗
80%
绩效辅导
在您完成重点工作的过程中，您部门 负责人会与您沟通并给予指导吗
80% 60% 40%
61% 20%
0% 会
30% 有时会
9% 不会
绩效辅导
数据收集
数据收集原则
合理 以绩效为核心
要有代表性
绩效辅导
➢ 数据收集方法
✓ 通过正式或非正式沟通收集 ✓ 观察 ✓ 抽查 ✓ 关键事件记录 ✓ 相关人员提供数据
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作 进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影 响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的 倾向，不是失之过宽，就是评定太严
✓ 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分 布与团队业绩挂钩，强制比例法。
➢ 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考 核标准来替代。
绩效管理培训 ----绩效辅导、绩效考核
与绩效面谈
本次培训的主要内容
绩效辅导 绩效考核 绩效面谈
绩效辅导
绩效辅导的概念
绩效辅导是管理者与员工共同参与，通过持 续不断的沟通发现问题并解决问题，同时收 集数据形成考核依据的过程。
绩效辅导的地位
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中 间环节，是耗时最长，最关键的一个环节。 是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关 键环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管 理的成败。
绩效面谈
绩效面谈的步骤
面谈准备
时间与地点准备和安排 相关数据和分析的准备
绩效面谈
创造一个融洽的沟通氛围 首先肯定工作成绩 让员工多讲话 对事不对人 以寻找问题产生原因，寻求解决办法为目的 避免对抗与冲突的出现
绩效面谈
在面谈时，多说：请，你讲的有道理。 上个月在。。。方面做的不错。我理 解你，如果是我，可能也会这么做的。 让我们想想，有没有更好的方法呢？ 这样做，会不会更好一点呢？我相信 你一定可以取得更好的成绩的。
对照确定的绩效目标及考核标准进行 考核
绩效考核
计划内工作完成率的考评方法
权值因子判断表法
通过不同行为之间的配对比较，得出各工 作的重要程度。
具体方法为：将各工作进行比较，采用四 分值，非常重要的为4分，比较重要的为3 分，同样重要的为2分，不太重要的为1分， 很不重要的为0分。
绩效考核
绩效面谈
➢ 确定绩效改进计划
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意 识的进行双向沟通。
✓ 非正式渠道 简短的碰头会
直接面谈和电话沟通 经常走动并同员工聊天 专门的沟通
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别
✓ 正面沟通 在 员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，
以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员 工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 ✓ 负面沟通 在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及 时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和 调整。这个时候，经理不能假设员工自己知 道而一味姑息，一味不管不问。
✓ 改进方法：制定明确的绩效目标和考核标准，加 强数据收集。
➢ 近期影响：指考核者在评估过程中受被考核者近 期工作表现的左右，考核前的表现影响考核结果。
✓ 改进方法：以客观事实作为考核依据，对考核过 程进行记录。
绩效考核
绩效评价的方法
汇总检查员工的相关绩效数据，检查 的目的是为了保证数据的质量
考核之后，管理者与员工就绩效达成 情况进行沟通，指出其不足并提出绩 效改进计划的面谈沟通
绩效面谈的地位
提升员工绩效水平，提升组织绩效水 平
绩效面谈
绩效面谈的目的
使员工也参与到绩效评价中，提高了 员工对绩效管理制度的满意度
使员工清楚管理者对自己工作绩效的 看法，明白有哪些方面需要改进
绩效面谈也是双方共同确定下一绩效 管理周期的绩效目标和改进点的主要 方式