联想集团个人绩效考核评价表
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么2）你希望达到的目的是什么业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
联想集团绩效考核
China GP
4
Lenovo Confidential
什么是个人KPI，为什么KPIs很重要？
个人KPIs是:
- 可衡量的 - 是衡量员工对联想贡献的关键指标
个人KPIs会:
- 清晰界定任务优先级
- 预先设定绩效期望 - 清楚地说明绩效评估内容
Lenovo Confidential
5
设定个人KPIs
3. 客户满意度达到XXX
Lenovo Confidential
6
提供持续反馈（季度反馈，半年评估）
经理人员每季度和员工回顾经营业绩 经理人员和每个员工讨论个人绩效情况 流程设计尽量简单并易于管理
“定期的绩效反馈能让我们了解到目前我 们做得怎样，什么地方需要改进以便做得 更好” 。 ─ 原联想国际的经理 “当我的经理和我每季度回顾经营业绩时， 我感觉我更愿意为联想付出了，并且了解我 在这个业绩中的角色”。 ─ 原联想中国的经理
30% 营业额 25% 利润 25% 现金周转周期 10% 市场份额 10% 客户满意度
确定个人贡献
个人KPIs 设定对个人的绩效期望和工作优先级 将工作与公司或业绩单元/区域/公司职能的 战略目标紧密联系 列举重要的可衡量的工作目标
Len支付奖金 2007年3月
基于全年的绩效（公司、组织及个人)
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13
LC P3时间安排
2006/2007
关键业绩指标
2007/2008
任务优先级
• 公司 • 组织 (业绩单元/区域/公司职能) • 个人 7月 反馈 4月 反馈&评估 10月 反馈 & 评估 1月 反馈 4月 反馈 & 评估
联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
麦肯锡--联想个人绩效考核操作说明
个人绩效考核操作说明从2000财年第一季度开始，个人绩效考核体系有所变化，本说明从整个考核工作流程的角度对此进行说明。
请对照《季度计划/考核表》和《季度述职/考核表》阅读。
说明中未提及的地方没有变化。
STEP1确定工作计划1.《季度计划/考核表》填写说明1.1季度主要工作任务——一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示。
管理人员在本季度主要工作任务中要包含管理业绩的内容，权重在20~40。
建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度建设角度制定。
1.2考核标准——要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
1.3权重——经确认后各项任务的重要性程度，加总必须为100，其中“上级临时交办的任务”不能超过10。
1.4资源支持承诺——为达成目标所需的资源和上级的支持。
1.5参与评价者——在评价该项任务完成情况时需要征求意见的对象，如虚线上级或项目负责人。
1.6计划确认签字——经确认的计划，由双方签字。
2.计划制定要点首先由被考核人制定工作计划，上交直接上级。
直接上级审核工作计划，并与被考核人充分沟通，最终予以确定。
STEP2执行工作计划1.要求考核双方每个月就本季度计划进行一次回顾与沟通。
2.计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写《季度计划/考核表》。
3.直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。
STEP3被考核人自我评价1.在《季度述职/考核表》就工作表现进行评分——占总体绩效的20%1.1维度说明——此部分共包括严格认真、主动高效、团队意识、客户意识和学习总结五个部分。
1.2评分标准Ø5——优秀：有具体行为证明在该项要求中表现十分出色；Ø4——良好：有具体行为证明在该项要求中表现良好；Ø3——一般：未出现背离该项要求的具体行为；Ø2——有所不足：表现出背离该项要求的具体行为；Ø1——显著不足：表现出严重背离该项要求的具体行为。
联想集团个人绩效考核评价表
任职者
部门
考核者
考核期
常规任务
衡量标准
1
2
3
阶段任务
衡量标准
4
5
6
任务变更（权重大于20%）
衡量标准
1
2
任务绩效评分：∑权重×评分
职位 权重 上级评价 权重 上级评价
权重 上级评价
工作任务确认签字栏 被考核者签字：
考核结果确认签字栏 被考核者签字：
考核者签字： 考核者签字：
工作改进计划 1 2 3
40—75%
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。
常态 （6分）
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
95—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。
需改进 （4分）
75—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。
不良 （2分）
任务绩效评价标准（示例）
等级 出色
（10分）
目标达成情况 135%以上
说明
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明 显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
优良 （8分）
115—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任 务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推 动部门工作。
联想集团个人季度绩效考核量表(试行版)
2000财年第 季度计划/考核表
姓名： 部门： 岗
度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象
管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制
2000财年季度述职/考核表一基本信息本人评价日期：上级评价日期：
二工作表现评价
三述职报告与上级文字评定。
联想个人绩效考核操作说明
联想个人绩效考核操作说明一、绩效考核概述个人绩效考核是联想集团对员工工作业绩和能力的评估和反馈机制。
它旨在激励员工提升工作表现、达到公司设定的目标，并为员工个人和组织增长提供发展机会。
本文将详细介绍联想个人绩效考核的操作步骤和要点。
二、绩效考核步骤1. 目标制定阶段在绩效考核周期开始前，员工与直属上级共同协商并制定年度性或季度性目标。
目标应具有明确性、可衡量性、可实现性和与公司整体战略相一致。
员工需要将个人目标与所属部门和团队的目标相结合。
2. 绩效评估阶段（1）工作日志员工需要记录每日工作，包括完成的任务、遇到的问题和解决方案等。
这些工作日志将成为后续评估的重要参考资料。
（2）考核评价标准联想集团提供了一套统一的考核评价标准，根据员工岗位的不同进行评估。
评价标准将包括工作成果、工作质量、创新能力、团队合作等方面。
（3）360度反馈除了直属上级的评估外，员工还将获得来自同事、下属和客户的匿名评价。
这样的多角度反馈有助于员工全面了解自我表现，并进行进一步的改进。
3. 绩效面谈阶段（1）面谈准备员工与直属上级预约并准备绩效面谈。
这包括准备自己的绩效总结、工作成果和发展计划等。
（2）面谈过程绩效面谈是一次双向的沟通机会。
员工可以回顾自己的工作，表达对目标的达成情况和遇到的困难。
直属上级会根据评价标准提供反馈和建议，并与员工一起制定下一个绩效周期的目标。
（3）面谈结果面谈后，直属上级将绩效评估结果记录在绩效管理系统中，并与员工共享。
员工也可以在绩效管理系统中查看自己的评估结果和相关反馈。
三、绩效考核要点1. 目标设置要明确目标应该具有明确性，即指标清晰、明确可见。
同时，目标还需要可衡量，可以通过数据或其他方式量化评估达成程度。
2. 工作日志的重要性工作日志是评估员工工作表现的必要依据，员工应当养成良好的记录习惯，并且保持日志的真实性和完整性。
3. 提供具体的反馈和建议直属上级在绩效面谈中提供的反馈和建议应具体明确，以帮助员工更好地了解自身优势和改进空间，并制定相应的提升计划。
联想集团年度评优方案(流程、奖项、标准、表格)
联想集团有限公司LEGEND GROUP LTD.文件编号OUR REF：拟文日期DA TE：文件类别CA TEGORY：通知拟文人FROM：审核/日期VEREFED/DA TE：批准/日期APPROVED/DA TE：收文人TO：总裁室、各部负责人收文部门TO（DPT）：LGL-联想抄送CC：HR负责人、HR主管附件A TTACHMENT：1、“联想奖”提名表2、“联想风范奖”推荐/提名表3、“杰出团队奖”推荐/提名表4、“联想五十杰”推荐/提名表□传阅CIRCULAR □阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OF PAGES：4年度评优通知201X财年即将过去，在这一年里，我们步伐坚实，成果喜人。
为了总结过去，展望未来，学习先进，激发全员在新财年的战斗士气，公司决定举行201X财年年度评优活动，评选出我们身边的杰出团队和杰出个人。
方案如下：一．指导思想1．目的奖励在一年内对公司战略实现发挥重要作用的人员及团队。
树立符合公司战略导向的行为榜样，使公司的表彰导向成为员工行为发展的方向。
2．导向●服务公司战略：服务转型、技术创新、提高效率（专业化、克服大企业病）；●体现核心价值观：服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新；二．奖项设置1、公司级奖项⑴联想奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在业绩），不限。
⑵联想风范奖：联想员工个人最高荣誉奖（重在核心价值观的典型体现），不限。
⑶联想五十杰：包括以下5类奖项，为：技术创新奖：12名以内；市场先锋奖：10名以内；管理卓越奖：10名以内专业服务奖：15名以内；优质质量奖：10名以内；⑷杰出团队奖：10个，参评团队可以是部门、处或在一起工作超过2个季度的TEAM。
2、部门级奖项由各群组/部门按方案中的评选原则自定评选方案进行评选，公司将提供专项费用划拨到部门。
注：员工总数按各部门201X年12月31日在岗员工总数。
联想集团绩效考核用表部门经理用
联想集团绩效考核用表(部门经理用)《世界商业评论》 ( 日期：2005-09-15 15:40)精彩推荐下载各位同志：大家好！为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。
填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。
一、行政后勤部1.不满意2.不太满意3.一般4.比较满意5.非常满意1. 总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52. 您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3. 具体有哪些变化？4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5（3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5（5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5（7）客户界面 1 2 3 4 55. 您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5（2）公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 56. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？因发帖格式问题,只能看到文字.篇幅所限,只上传了一份.其他陆续上传!有兴趣了解整套考核表格的朋友可以去上的(免费资料区)下载,或留下地址我发给你.二、财务部1.不满意2.不太满意3.一般4.比较满意5.非常满意1. 总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52. 您如何评价财务部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3. 具体有哪些变化？4. 下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5（3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5（5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5（7）客户界面 1 2 3 4 55. 您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5（2）对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 56. 对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性（4）其他7. 对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性（4）分析深入（5）熟悉业务（6）其他8. 对资金统筹安排和调度工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）合理性（2）有效性（3）运作考核体系建设（4）专业水平（5）其他9. 对预算工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）前期培训（2）大项费用预算方法的合理性（3）过程指导（4）信息反馈和沟通（5）预算审批的组织和协调（6）其他10. 在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
联想电脑公司的员工绩效考核
联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。
联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。
在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。
让我们来看一看该公司的员工绩效考核。
一、绩效考核的类型、时间o类型：季度和年度考核o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。
二、绩效考核的内容、依据o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。
o考核依据：根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。
三、绩效考核的打分评定方式o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。
四、绩效考核的工作流程o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；o在部门总经理审批确定员工考核等级后，直接上级与员工进行绩效面谈，肯定其成绩，指出其不足，提出改进措施，告诉员工其考核等级，听取员工意见和培训需求，同时与员工确定下季度工作计划；面谈结果须经双方签字认可；o申诉：员工如果对考核评定的过程及结果有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；o考核结果的应用：部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪调整、奖金发放、职务升降、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
联想集团有限公司年度绩效评估方案
联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司年度绩效评估方案联想集团有限公司联想集团有限公司LEGENDHOLDINGSLTD.人力资源部文件HUMANRESOURCESDEPARTMENT文件编号OURREF：拟文人FROM：张彦民收文人TO：杜建华抄送CC：李祥林拟文日期DATE：202*/12/29审核/日期VERIFIED/DATE：于泽娟文件类别CATEGORY：规范批准/日期APPROVED/DATE：鲁灵敏202*/1/7收文部门TO（DPT）：附件ATTACHMENT：附件1：今年年度评估指南附件2：年度绩效评估表附件3：年度业绩/能力盘点清单附件4：副总经理/总经理个人能力发展计划附件5：干部关键胜任能力描述附件6：绩效评估述职会操作说明□传阅CIRCULAR□阅后存档FILIG□保密/期限CONFIDENTIAL/TERM□其他OTHERS□页数NO.OFPAGES：收文人批示(REMARKS)：注：超过3人批示请附“会签表”，并标明回复日期：一般文件3个工作日内批复，紧急文件1个工作日内批复年度绩效评估方案1年度评估目的年度评估要满足公司、员工个人和各级经理三方的以下需求：1.1满足公司以下需求：对员工能力进行盘点，对员工（尤其是干部）能力与公司战略的匹配程度进行差异性分析；奖励及留住表现最好的员工；为人力资源配置和开发提供依据。
1.2满足个人以下需求：获得对自己工作的认可；认识到自己能力上的长处和差距；为能力提升和职业发展提供依据。
2适用范围今年7月31日前到岗，且有两个以上（含两个）绩效考核成绩（含转正考核成绩）的员工。
4－联想集团有限公司33.13.2年度评估期间和实施时间评估期间：按自然年度进行评估，即从今年1月1日至12月31日；实施时间：202*年度评估在202*年1月7日启动，3月22日结束，具体安排详见今年年度绩效评估通知。
4考核内容包括全年（自然年）负责业务目标的达成情况、个人管理业绩（只对干部）、服务转型达标要求和各项技能进步情况，具体如下：4.1非管理岗位在各季度绩效考核的基础上，对员工年度的业绩表现和能力三方面进行的综合评估；重点是对能力的评估和发展，具体详见附件2：年度绩效评估表。
联想集团绩效考核体系
联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR VOomQkbWDqthdf8UdAua0fUh5nEt1IJhTpM4JCx7qsPB3uoj694 M7IRpt7gdVhVvWCEoJ4ARDnj7GJdByVmsEwZBNWACWJb8NU eqf0P1yd9KYJYaTUf0vchac3QmuyuuBakmenVx5ltbnEc4xai1dbD km3Dbad70iE9xZmvgyiu9i5nOQLoJFtGZNzzbZuMSdtsY5fVBf22 vh32hGpAFookpyZaZmK74MRWpDFIlqddCqLsJxIKjj7ep83aW5v PLvxYFXDT1XPOBAXychGcTzOLEnhg9fmfuEIHsmcmkoJBJiTea4x poJvLXcKRqWKMlkTwrG6p4UrfgC2VK254hwqbJwkGSAvDUxQZFWmKy8kKRFfKZo7nRFfotsdvVpNtYeAjmTGoFl6YBW93GPgd38 mEIbfMsro8lrln4wY6YIYf96cNiae69jpQrwRAntwNwxnKkMyKrZ5 kZ65ByHeIDiz11Lw8VNIeMAjCIIcMbKEZd5qkrFCVFeAExmIPPqp TGQNPNstgeIgtTQNwUBHFBmPizUFWzDwlUlIDhRMyLVrwxHkX OMvEYZHT1fPsdNgRLuOh7AE2oIufvSkhki7dHiCvT oC12ULypPb 2t2PD7tPGfbXYuh8vF29diTDIyDzKxwqWriohIuVOJwGsGd7KLPi mFyKQo6Fut4Iil1hCtRcLXkJlDL2K5fyXD3GsNOsBebVEeX6FwuRu mMFUeYDT4uoD6kUikopVYRgwF57fFmNBD4krolEpAP7kmH8t2 OU85wMLgJFYQXDHWd01zduzZzK9Jw9yxEdqIF5HiOBUWfOdB pD9H6tOUVY5bC1j9HbCtMzHXiJbSPSubgxUj0grLEMng0fVMRKF4CjoqwbYmIv42eUvFX09akqe0 BaW2oE14DqPx8enO843JHk2WkFpRBfJL4oeL4Vx4u0po4x7sDk 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
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任务绩效评价标准（示例）
等级 出色
（10分）
目标达成情况 135%以上
说明
工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量明 显超出规定的标准，且能够比较好推动公司业绩。
优良 （8分）
115—135%
工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表 现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任 务，经常在数量、质量上超出规定的标准，且能够比较好推 动部门工作。
常态 （6分）
95—115%
工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具 有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标 准。
需改进 （4分）
75—95%
工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常 具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上 达不到规定的工作标准。
不良 （2分）
40—75%
工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具 有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量 上达不到规定的工作标准。
个人季度工作计划/评价表
任职者
部门
考核者
考核期
常规任务
衡量标准
1
2
3
阶段任务
衡量标准
4
5
6
任务变更（权重大于20%）
衡量标准
1
2
任务绩效评分：∑权重×评分
职位 权重 上级评价 权重 上级评价
权重 上级评价
工作任务确认签字栏 被考核者签字：
考核结果确认签字栏 被考核者签字：
Hale Waihona Puke 考核者签字： 考核者签字：
工作改进计划 1 2 3