对经销商的管理

对经销商的管理

对经销商的管理一、经销商存在的问题二对经销商的管理原则三：管理过程：

㈠沟通（前提）

1沟通的步骤

2沟通的三个层次

对经销商的管理3基本原则

4基本方式

5沟通的语言

6说话的技巧

7沟通禁忌

8注意

9切记

㈡对经销商的引导

对经销商的管理

1 营销观念

①经销商三个阶段的变迁

②对二批的重新认识：

2厂商关系重新定位的引导

3与当地职能部门的关系引导4产品推广的引导

㈢指导（思路）（45个问题）1 帐务管理

对经销商的管理

2店铺及仓库管理

3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力）

4日常运做管理

5人员编制及岗位职责

6管理原则

7每天工作流程

8工资待遇

对经销商的管理

9网络建设思路

10产品组合要求

11产品陈列要求：（详细方案略） 12市场上量的三个要素

13二批数量和你的销量的关系

14如何保证二批数量的稳定

15铺货的范围

16市场运做策略

对经销商的管理

㈣对经销商的约束（控制）(7551字）

一、经销商存在的问题

1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想；

2、对二级批发商缺乏管理意识；

3、没有一支完善的销售队伍；

4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理；

对经销商的管理

5、缺乏销售计划；

6、缺乏财务管理意识。

针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。

二对经销商的管理原则

对经销商的管理

经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。

对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。

对经销商的管理

格力空调对经销商管理：只要违反原则，天王老子也给我下马。

98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。销售经理不仅没理他，而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。

对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。

对经销商的管理

①经销商无论大小，企业在销售政策上必须一视同仁；

②管理原则面前只有客户，没有大客户与小客户之分。

③原则第一，个人感情第二。

三：管理过程：

一沟通（前提）

1沟通的步骤

（1）确定沟通名单

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（2）明确具体目标和任务

（3）制订计划

（4）实施沟通工作

（5）效果评定。

2沟通的三个层次

1．双方基本情况的沟通

2．讨论客户的需求（客户能从我业务中获得的利益）3．产品情况及相应支持。

对经销商的管理

3基本原则

1．人与问题分开，集中在利益上而非立场上。

2．寻找对双方都有利的选择；

3．忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售失败；4基本方式

1．鼓励对方说话，问他问题，收集信息，了解他的需求。2．从客户的角度来说问题，让顾客相信你的权威性和专业性。

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3．核心技巧---提问体----收集信息----了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题的本质。

5沟通的语言

声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点要突出，避免口头禅。

6说话的技巧

对自己想要说什么要清楚，要把说的内容整理的具有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉的词语，一次说的内容

对经销商的管理

不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对方按他的理解确认一下，可保万无一失。

7沟通禁忌

1．只想要别人听你的；

2．不良的口头禅；

3．采用威胁的语句；

4．易受干扰的环境；

5．过多的专业术语；

对经销商的管理

6．没有听明白的地方也不问；

7．只听自己想要听的。

8注意

你说的不等于对方听到的，他听到了不一定理解了，理解了不一定是你的意思。

9切记

1．不要说大话，不要许诺办不到的事情；

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2．答应对方的事情要记录下来，并且要努力办到，如果办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解；

二对经销商的引导

1 营销观念

改计划经济下被动坐销为主动营销；

客情关系重新定位引导；

经销商三个阶段的变迁：

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A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。

B“坐商”阶段，1990年--1995年。这一时期的经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈