工程企业成本管理与控制浅谈
浅谈施工企业的成本控制与管理
考 虑项 目性质规模 、技术条件 、现场状
况 和 人 员 素 质 等 因 素 ．而 且 遵 循 先 进性
极性 ，并发动全员为成本控制献力献策
的 人 力 物 质 和 费 用 开 支 ，进 行 指 导 本 与 职 工 的 实 际 利 益 挂 钩 ，充分 调 动 职 安 排 下达 施 工 项 目月 季 成 本 计 划 和 总 调 节 和 限 制 ，及 时 纠偏 ，把 各 项 费 用 控 工的积极性 ，形成 全员参 与管理 的成本 成本计 划 测算 出盈 亏平衡点和 目标利 制 在计 划 之 内 ，达 到成 本 控 制 的 目的 ， 提 高 企 业 的 经 济 效 益 。 施 工 企 业 加 强 成
管 理上存在 问题 ，导致未达到成 本控 制 的任务指标 ；其次 ，成 本初步测算完成 面着手 。首先 ，选择一支性价 比较 高的
ｔ４ 中国总会计师 ４
月刊
Ｐ Ａ ＴＣ Ｉ Ｕ ＳＯ 曩园圃 Ｒ Ｃ ＩＥＤＳ Ｓ ＩＮ Ｃ
素 质 ，这 是实 现成 本 目标 的 人 力保证 ；最
目工程 的 操作 经 验 ，进 行 初 步 成本 测
％ ２ 重 要 的是 要从 体 制和机 制上 解决 问题 ，比 算 ，制 订 项 目初 步 成 本 计 划 书 ，预 定 项 重 要 方 面 ， 其 所 占 比 例 在 ７ － １ ％ 左 右 。 加 强 人 工 成 本 控 制 ．应 该 从 以 下 方 如 实行责任追究制 ，凡属于管理不善或 目工程 完成 所 需 成 本支 出和 最 低成 本
匮园圃
Ｐ Ａ Ｔ ＥＤＳ Ｕ Ｓ Ｎ Ｒ Ｃ Ｉ Ｉ ＳＩ Ｃ Ｃ Ｏ
浅谈工程项目主要成本管理与控制
浅谈工程项目主要成本管理与控制工程项目主要成本管理与控制，是在保证工程项目保质保量完成的情况下，尽可能的减少费用的支出，节约成本，通过加强控制与管理，来提高效益。
工程项目的主要的成本管理与控制指的是，施工成本的管理与控制应从工程投标标价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施的总工程。
并且近些年来随着市场经济的不断发展，在工程项目中对主要成本的管理与控制，显得越来越重要，也引起了越来越多的企业对之进行了关注和实施。
在保证项目质量与工期的同时，对所发生的费用有预测性的合理规划，它是一项以降低成本为宗旨的综合性管理工作。
对工程项目进行有效的主要成本管理与控制，是企业改善经营管理，提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段之一。
本文简单的谈论了工程项目的主要成本与管理，应对现今的状况进行分析，并提出相应的改善措施。
标签：工程项目；要成本；管理与控制1 工程项目主要成本管理与控制的特点与意义1.1 工程项目主要成本管理与控制的特点工程项目管理目标，即为简称为项目目标，是以“一协调、二管理、三控制”为主要内容，包括协调组织、管理信息及合同、控制进度、质量及费用等。
要对工程项目的主要成本进行管理与控制，首当其冲要建立严密的有效的成本控制体系。
①在项目部以及造价编制人员中建立相互监督、相互制约机制，以免其中以权谋私。
②对有关业务人员在从事业务时，要实行有限的业务权限，与此同时也要实行权责结合的责任制，在行使权力的同时，也要承担相应的责任。
更重要的是选择责任心较强的工作人员，担任这个岗位的工作，也要将工作程序化、规范化管理。
建立一个完善的监督规范机制，及时将信心反馈给财务部门的相关负责人。
③做成一个以稽核、审计、纪律检查为基础，有公司直接领导的审计小组。
只有这样才能及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，从而减小且经营风险。
1.2 工程项目主要成本管理与控制的意义加強对企业主要成本管理，是增加企业利润，强化企业实力的重要途径之一。
浅谈施工项目成本管理与控制
浅谈施工项目成本管理第一章招投标阶段的成本控制首先申明：我讲的成本控制是指广义的成本控制，包括开源和节流，或者说既增收又节支！施工项目的成本控制必须从招投标的源头开始，作得不好的投标文件从一开始就是亏，是先天性疾病，后天治起来很费力！我就遇到过别的公司中的标让送给我做我都不愿接手的情况。
比如州石化大道工程。
招投标阶段的成本控制重在开源。
一、分析招标文件，预测工程风险我从1994年参加工作起就一直参与工程的招投标工作，中间有两年还作为建设单位的工程部经理，主持过招标工作，所以对甲方和乙方的招投标心理都有一定的了解。
就招投标的形式而言，也经历了多种多样，从最早的府南河综合整治工程的有标底+3%，-5%入围投标，到市污水处理厂二期世行贷款工程投标，到市三环路工程暗标投标，再到2000年定额最低价中标，再到全国清单定额最低价中标，再到省2004清单定额最低价中标，再到现在的合理低价中标。
各个阶段的招标、投标形式各有不同，优缺点也各有不同，即使是现在的合理低价中标也有很多不合理的地方，首先是业主不同、招标代理的咨询公司不同，资格审查条件千差万别，评标规则千差万别，清单编制水平良莠不齐。
有的招标文件掺杂了太多业主、咨询公司的公司或个人的操作意见，存在很大的风险。
首先我们在投标时一定要对要投标的工程做调查了解，分析潜在风险，决策投还是不投，切莫盲目投标！比如某个工程你了解到有很强的对手在操作，而且设置了很多苛刻的限制潜在投标人的条件，甚至你连名也报不了，那么这样的工程最好不要投，即使你投了中了，风险很大，你以后的日子也会很难受！2004年建工装饰公司比第二名低低100多万元（标底价约1000万元，当时中标价约560万元，为最低价注定要亏。
）的报价中了一宾馆的装修工程，业主多方做工作服要求建工装饰放弃，但建工装饰以做业绩为由不愿屈服，最后派出一协调能力较强的项目经理（我的朋友）去施工。
那日子才叫难过，业主和监理单位严格按招标文件和设计图纸的要求施工，即使是不合理的也不允许变更，所有的隐蔽资料、技术核定单、经济技术签证单都必须经十多个人同时核定签字并报宾馆最高领导签字后才有效，很多东西根本就签不了证。
浅谈安装工程造价成本管理与控制
浅谈安装工程造价成本管理与控制
随着国家经济的迅速发展和建筑行业的快速增长，安装工程造价成本管理与控制已经
成为一个非常热门的话题。
对于建筑企业来说，通过合理、高效的造价成本管理和控制，
可以在激烈的市场竞争中获得更大的优势。
因此，本文将对安装工程造价成本管理与控制
这一话题进行简单的探讨。
首先，安装工程建设的成本预算应该是能够反映企业经营管理的原则。
对安装工程建
设成本的预算，需要考虑到各个方面的成本，如人工成本、材料成本、设备成本等。
同时，也需要充分考虑项目的建设周期以及工期的因素，以确保可以尽快地达到预期成果，同时
也不能忽视质量的问题。
其次，为了实现安装工程建设成本的精细管理，企业需要实现“数字化管理”，即通
过使用先进的计算机技术，对成本进行精确的计算和分析。
在实现数字化管理过程中，需
要通过建立统一的成本核算标准，确定成本成分的项目，并严格按照规定的标准进行管理。
在实际的工程建设过程中，需要严格把控成本支出的各个环节。
最后，对于安装工程成本的控制，需要采取多种有效的控制措施，以确保成本的控制
目标能够得到有效的实现。
这其中最重要的就是对人员的培训和管理。
企业需要优化管理
系统，加强管理人员的培训力度，确保各个环节的成本控制，以达到更好的管理效果。
总之，通过对安装工程造价成本管理与控制的简单探讨，可以发现，成本管理与控制
的好坏关系到建筑企业的长远发展。
因此，在今后的工作中，我们应该致力于提高成本管
理水平，深入实施数字化管理，不断完善管理系统，以实现更好的工作价值。
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
国有建筑企业工程项目成本控制是指在建设工程项目过程中，通过各种措施和手段来
控制项目的成本，确保项目能够按照预算完成，并提高项目的经济效益和资金利用效率。
国有建筑企业可以通过合理的设计来降低项目成本。
在项目设计过程中，通过合理的
选材、结构布置和施工工艺等措施，可以有效地降低材料和人工成本。
还可以通过优化设
计方案，减少工程量，降低成本。
合理规划项目的时间进度，控制施工周期，也可以节省
项目的成本。
国有建筑企业可以提高施工组织和管理水平，加强对项目进度和质量的控制。
通过科
学的施工组织和管理，可以减少资源的浪费，提高施工效率，从而降低项目成本。
加强对
施工现场的监管和检查，确保施工按照设计要求进行，避免施工中的质量问题，也可以减
少后期的维修和补偿成本。
国有建筑企业还可以通过与供应商和承包商的合作，降低项目材料和劳务的成本。
与
供应商和承包商建立长期稳定的合作关系，可以获得更优惠的价格和条件，从而降低项目
的成本。
国有建筑企业还可以通过引入先进的建筑技术和设备，提高施工效率和质量，降低项
目成本。
新的建筑技术和设备可以提高施工效率，减少人工和材料的消耗，从而降低项目
成本。
先进的建筑技术和设备还可以提高工程质量，减少后期的维修和改造成本。
国有建筑企业在工程项目成本控制方面需要综合运用多种手段和措施。
通过合理设计、优化施工组织和管理、与供应商和承包商的合作以及引入先进的建筑技术和设备等措施，
可以有效地降低项目的成本，提高企业的经济效益和资金利用效率。
浅谈工程项目成本管理与控制
浅谈工程项目成本管理与控制摘要：在竞争激烈的市场中，建筑企业必须加强项目成本管理与控制，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，本文首先分析了项目成本管理与控制中存在的问题，在此基础上，提出了相应的对策关键词：成本控制；建筑企业；成本核算市场经济的一个重要优越性是鼓励公平竞争，优胜劣汰。
当前的建筑市场，是白炽化，竞争激烈的市场，同时是一个高风险、利润比较微薄甚至没有利润的行业。
在大的市场环境下，建筑企业如何加强项目成本管理与控制，是每个施工单位必须面临的严峻问题，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和控制，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。
一、成本管理与控制的重要性作为建筑企业的经营管理者不管是经济、技术、生产、质量、安全都是工程所必须经历的重要环节，生产、技术部门是建筑产品的铸造者；质量、安全部门是建筑质量、安全的有利监督者。
而经营管理者是关系一个企业经济命脉、生死存亡的关键部门。
但是，工程的成本不是哪个部门、哪个人能够完全控制的了的，它需要全员的参与，共同的掌控才能取得一个好的经营结果。
一个企业不能只注重建筑产品、工期，更应注重企业利润最大化，不管是干任何事，首先应该想到算经济帐：建筑工程项目成本管理与控制，就是在完成一个工程项目施工过程中．对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低工程成本为宗旨的一项综合性管理工作。
进行成本管理与控制是建筑企业改善经营成果．提高企业管理水平，进而提高企业竞争力的重要手段。
二、项目成本管理与控制中存在的问题1、成本管理意识不强。
在项目成本管理中，虽然要求项目要做到先算后干，但实际施工过程中经常是边干边算，甚至干了以后再算。
虽然对项目部的每个部门，甚至每个人的工作岗位都进行了细致的划分，但实施起来往往不到位，形成不了一个统一的整体。
浅谈建筑工程项目中的成本管理和控制
力 降低 工 程成 本 ， 得 较 多 的施 工 效 益 ， 能 使 我们 的 致 的业 主索赔 成 本 ， 可称 其为 工期 损 失 。 由于 内外 部 取 才 亦
企业 在市 场竞 争 中永立 不败 之地 。
探究 。
环境 条件 及合 同条 件 的制约 ， 保证 合 同工期和 降低 工 程 措施 成本 和工 期损 失之 间 的相互关 系 。 在确 保 工期达 到
本 文 就项 目成 本 管理 与 控制 的有 效 途径 进 行 简 单 成本 是 一个十 分艰 巨的任 务 。因此 ， 必须 正确 处 理工 期
（建 立 规 范 的 、 一 的 、 １ ） 统 标准 的责 权 利相 结合 的成 合 同要 求 的前 提 下 ， 可 能 降低 工 期成 本 ， 尽 切不 可 为 了 本管理 模 式责权 利相 结合 的成 本 管理 模式 ， 在 民主集 提高 企业信 誉和 市场 竞 争力而 盲 目抢 工期 赶进 度 ， 应 造成 中制 的 原则 和 规 范化 、 一化 、 统 标准 化 的 原则 指 导下 得 增大项 目成 本 ， 导致 项 目亏损 。 以建立 。 工项 目是 以项 目经 理部 为核 心 的独 立 的经济 施 实体 ，施 工企业 成本 管理 的主 体和 核 心是 项 目经 理部 。 （） 立全 员经 济意识 。 ４树
属 制在 成本 计 划 范 围 内 ， 时揭 示 并及 时反 馈 ， 格 审 查 了合 理水 平 ， 于质 母过 剩或 浪 费 。无论 是质 量不 高或 随 严 各项 费用 是台 符合 标准 、 计算 实 际成 本和 计划 成 本之 间 过剩 ， 会造 成质 量成本 的增加 。都 需要 通过 质 量成 本 都
施 工 企业必 须加 大宣 传力 度 ，树 立全 员经 济 意识 。
浅谈工程项目成本管理和成本控制
单 位必 须正 确 处理质 量 成本 中质 量损 失 、 预 防 费用 与检 验 制。建 立健全 权 、 责、 利 相结 合 的成本 管理 机制 是施 工企 业 费 用之 间 的关 系 ， 采 用经 济 可行 的技 术措 施来 压缩 成本 投 顺利 开展 生 产活动 的 前提和 保 障。目前大 多数 施工 单位 的 资。 切 忌只追 求社 会信 誉和行 业 竞争 而使工 程 出现质量 过 成本 管理 体 制 虽然 制度 规范 ， 但 尚 未将权 、 责、 利 三 要素 有 剩 的 问题 ， 以免破 坏企业 的经济效 益。 机整 合 ， 成 本管理 效 果 不佳 。有 的施 工单 位 将成 本 管理 工 ３ ． ３ 严 格 工期 成本 管 理 ， 向管 理 要效 益 。工 期成 本 包 作 孤 立起 来 ， 认 为成 本 管理 工作 仅仅 是 成本 管理 的部 门或 括项 目经理 部 为 了保证 工期 而采 取 的措施 费用 ， 以及 由于 主管 的工作 任务 ， 这 也 是企 业 内部 尚缺 乏一 套行 之 有效 的 延 误工 期拖 延而 引发 的索 赔成本 。 施工 单位 应正确 处理 工 成本 管理 体 系 的主 要原 因。 期 措施 成本 和工 期 损失 之 间 的关系 ， 在不影Ｄ ｒ ￣ － ｒ 程质 量 和 １ ． ２ 忽视 工程 项 目“ 质量成本” 的 管理 和控 制 。 “ 质 量 工 期 进度 的情 况下 ， 最 大 限度地 压 缩 成 本 ， 从 而提 高 经 济 成 本 ”指 的是 为提 高施 工质 量 而发 生 的一 切 必要费 用 ， 以 效 益。 及 因未达 到 质 量标准 而蒙 受 的经济 损失 。 它涵盖 了内 、 外 ３ ． ４ 树 立全 员经济 意 识 。首 先 要统 一思 想 认识 ， 企 业 部 故 障成 本 以及质 量预 防和 质量 检验 所产 生 的费用 。目前 对 施工 队 除组织 大规 模 的教 育外 ， 还 要加强 工 程质 量和 成 国 内 尚有 一 些 施工 单 位 过于 看重 工 程质 量 而忽 视 了对 工 本控 制 理论 的宣 传 ，以提高 员工 的业 务水 平和 思 想觉悟 ， 程 成本 的管 控 ， 往往 以牺 牲 工程 成 本来换 取 高质 量 的工 程 确保 成 本控制 目标 顺利 实现。 项 目， 这种 管 理 模 式 带来 的短 期利 润 是 巨大 的 ， 但 不 利于 ３ ． ５ 完善 成本 管理 办 法 。 目前 ， 多数 施工 单 位 的管理 企业 的长 远 发展 。 办 法过 于 形式化 ，未 明确 具 体 的责任 人和 成本 控 制效 果 ， １ ． ３ 忽视 工程 项 目“ 工期 成 本 ” 的管理 和 控制 。 “ 工 期 而 且在 实 际执行 过 程 中 由于 其 不符 合 工 程 实 际 而阻 力 重 成本 ” 指 的 是 为实现 工 期 目标或 合 同工期 所 发 生 的一切 费 重， 久 而久 之便 成 了一 纸空 文 ， 无 法真 正发 挥效 用。 因此 ， 用。 工期 进度 的管理是 施 工单位 在合 同期 内 交工树 立 良好 施 工单 位应 参 照工 程项 目的特点 ，结 合现 场施 工条 件 ， 编 信誉 的重要 条件 。在 实际 施工 建 设 中， 有 的施工 单位 无 法 制 一 套操 作 性 强 的成 本 管理 办 法 ， 明确 责任人 ， 确 保人 人 厘 清 工期 与 成本 之 间 的关 系而 盲 目赶 工 ， 无 法保 证 工程质 有 事做 ， 人人 有 责 任 ， 以规章 制 度 的形式 为 施工 成 本控 制 量 不说 ， 成本 投入 的 比例 也会 大 大提 高。 提供 参 考依据 。 １ ． ４ 项 目管理 人 员经 济 观 念不 强。 现 阶段 ， 大 多数 施 ３ ． ６ 完善 合 同文本 ， 避免法 律损 失。双 方缔结 合 同时 ， 工 单 位 内部 看似 分工 明确 ， 内部 组织 结 构相 对完 善 ， 但 实 要 有 责任 心强 、 通 晓经 济合 同法 规 且相 对 固定 的经 济 合 际上 各部 门都 是 “ 自扫 门前 雪” ， 无 法形 成一 个 高效 运作 的 同管理人 ； 二要确 保合 同 的内容 、 格 式符 合行 业标准 。 签订 工 程 管理 团体 ， 管理 人 员缺 乏经 济观 念 ， 这 对成 本 控 制 产 合 同前 ， 合 同订 立部 门 应会 同工程 技 术 、 财 务 等部 门针 对 生 了很大 的 影 Ⅱ 向 。 合 同 内容进 行 可行性 分析 论 证 ，确 保 合 同条款 内容 明确 ， ２ 工程 项 目成 本 管理 与控 制的原 则 尽 量规 避 因合 同内容存在 漏洞而 引发 的索赔 风险。 ２ ． １ 项 目成本最 低化 原 则。降低 成本 的 可能性 和合理 ４ 结束 语 的 成本最 低 化 ， 决 不能 片面 追 求低 成本从 而降低 施 工现 场 工程 项 目成 本管理 有 助于 施工 单位 加强 经济 核 算 ， 合
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控摘要：由于当前的项目总承包企业要按照EPC模式进行合同，从设计到采购和施工，包括整个施工项目，工程承包企业的总体价值不变，但在项目建设过程中会存在非常多的不确定性。
具体的施工价格和成本受市场变化的影响，总承包施工价格和费用很难控制。
为了更好地控制价格和成本，总承包企业必须对企业提出更高的要求。
因此本文在EPC模式下对工程总承包企业的造价和管控进行了分析。
关键词：EPC模式；工程总承包企业；造价和成本管控引言近年来，EPC模式在我国工程建设领域得到广泛应用，并取得了明显成效。
EPC模式是指EPC承包商根据与施工企业签订的施工合同协议，管理设计、采购和施工的全过程。
总承包商应对工程质量、工期、安全和成本负全责。
目前，国家EPS项目一般采用三种合同模式：固定价格合同模式、最高审查预算EPS合同模式和成本报酬合同模式。
具体而言，固定金额合同模式非常常见，因为它最大限度地降低了业主的风险，并给总承包商带来了各种不确定性。
从施工分包商的角度来看，固定转让合同模式并非基于完工进度。
在缺乏优化设计和施工控制的情况下，最终项目成本将超过合同金额并造成损失。
因此，总承包商必须找到一种有利的方法来控制成本。
一、前期策划阶段EPC项目的一个典型特征是，客户将所有施工业务委托给公司。
在项目实施过程中，业主的权利很容易被EPC总承包商控制。
在EPC项目计划的初始阶段，客户决定使用EPC总承包商的成本和目的。
如果EPS承包商的价值在货运量计划内实现，业主应关注EPS承包商已完成并供应的设施的质量。
此外，由于监管机构加强了控制，EPS承包商提供的货物质量被认为是可靠的。
如果EPS承包商的总成本管理承包商内部的项目，并提前为业主开工，业主不仅要关注所提供项目的质量和质量，还要关注成本管理[1]。
二、EPC总承包模式招投标阶段的管控（一）邀请招标邀请招标的方式在实际工程中是比较常用的，投资方参加招标后，EPC项目总承包企业必须根据委托方的建设要求同时结合项目现场的实际情况进行规划设计，而且要与相关方进行技术方面的交流，确定项目方案的科学合理，并保证技术上的领先和环保上的节能，总承包企业必须根据委托方的要求进行工程成本预算和报价。
浅谈建筑工程成本的影响因素及成本管控
浅谈建筑工程成本的影响因素及成本管控建筑工程成本是建筑工程管理中的一个非常重要的方面，在建筑工程的各个阶段都需要对成本进行严格的管控，以确保工程的成功完成。
建筑工程成本主要受以下几个方面的影响：1. 地理环境因素地理环境是建筑工程不可控的因素之一，当建筑工程需要建造在地势较高或较低、地质结构复杂的地方时，将需要增加更多的工程设施和特殊材料以确保建筑的安全，从而使成本上升。
此外，地理环境也会影响到材料的选用和运输方式等，进一步影响成本。
2. 材料及设备成本建筑材料和设备是建筑工程的基本要素和重要成本部分。
如果材料和设备的价格上涨，则建筑工程的成本也就随之上涨。
此外，各种材料和设备的质量也直接影响到工程质量与成本。
因此，建筑企业需要选择合适的供应商和材料，确保材料和设备价格的稳定和质量的可靠。
3. 劳动力成本劳动力成本也是影响建筑工程成本的重要因素。
随着国家对劳动力保护政策的不断完善，工资和福利的上涨不可避免地提高了建筑企业的劳动力成本。
因此，合理规划工期、提高工作效率和确保工程安全等，都可以有效降低劳动力成本。
4. 设计方案的合理性设计方案是建筑工程成本的重要组成部分，应选择合理的设计方案，考虑成本因素。
若设计师忽略成本而盲目提高设计要求，将导致建筑工程成本的不断增加，从而增加建筑企业的经济负担。
因此，在设计方案的制定中，应该考虑成本控制的原则。
建筑工程成本的管控对于建筑企业的发展至关重要，因此，建筑企业应该采取一系列措施来管控成本，例如：1. 制定合理的预算建筑企业应该根据工程项目的实际情况和要求，进行合理的预算，制定各项费用的预算指标。
同时，应该注重可行性，避免预算过高或过低。
2. 严格控制项目进度在建筑工程的过程中，工程的进度安排非常重要。
建筑企业应该合理安排工程进度，推进各项工作的同时，严格控制进度，减少工期拖延造成的成本增加。
3. 节约能源在建筑工程设计中，应该充分考虑节能措施，减少建筑能源消耗。
浅谈施工企业在工程项目中的成本管理及控制
财务部 门的决算报告 。 这种核算体制经常因业 务人员提 出报
告 的时效性滞后而无 法发挥成本管理的作用。而且 工程技术 人员、 采购人员都 不关心工程 的成本 ． 就会为 了将 自己的工
Ｓ ｉｎ ｅ＆ Ｔ ｃ ｎ ｌｇ ｓ ｎ ｃｅ ｃ ｅ ｈ ｏｏ ｙＶｉ ｏ
科 技 视 界
建筑与工程
浅谈施工企业在工程项目中的成本管理及控制
赵 誉
（ 肃华 运建筑 安装 有 限公 司 甘肃 甘
兰州
７ ００ ） ３ ０ ０
【 要】 摘 在竞争日益激烈的今天， 成本管理与控制 已 成为施工企业管理的核心， 中 其 施工阶段的成本控制是施工企业能否
有效进行项 目成本控制 的关键 。 目前我 国施工企业在 成本 管理与控制 中还存在许 多缺 陷和 问题 。 针对施工企业成 本管理 中存在
这些缺 陷和 问题 ， 本人就近几年管理 经验及相关知识进行分析 ， 出几点施工企 业在施 工项 目中成本管理及控 制的一 些途径和 提
方法。
【 关键词】 施工企业； 工程项目； 成本管理； 控制
器。
管理原则 ， 合理堆放现场材料 ， 减少二 次搬运 ； 材料的领取 对 做好管理工作 ， 杜绝材料的浪费 。做到材料用量 控制和材料
价格控制两方面 。
２ 成本管理 的方 法落后 ， 施工过程缺少 有效管理 ， ． ５ 对 尤其
是 对 材 料 、 工 的 管 理 人
有不少施工企业工程干完后成本才被反 映出来 ， 种成 这 本管理方法不能及时收集 、 传递 、 处理 、 储存生产经 营过 程中
浅谈工程成本管理与控制
工程项 目中其他直接费用 、以及间接费用所涉及到的项 目众多 ， 覆
盖面极为广泛 ， 需要对其进行细致严谨 的控制 ，以避免出现资金浪费的 问题 。针对输气管道建设 中常见的基本预备费费用 、以及建设管理费而 言，所构建的内部控制措施如下：ａ ） 针对基本预备费而言 ， 在所审批的 基础设计以及概算允许限度 内，符合 以下条件的可 以作为基本预备费处 理： 一是详细设计及工程管理过程中所增加的工程和费用 （ 包括设计变
程项 目成本 管理与控制的根本性原则——合法性原则 。确保一切 的操作 与措施的落实符合党和国家的基本方针与政策要求 ，以国家所制定的各
项法律法规为框架 。 （ 二 ）工程成本管理与控 制的效益性原则
一
般来说 ，施工企业 的根本 目标是在保证企 业稳定发展的前提下 ，
获取更高的经济效益。为此 ，在对工程成本的管理与控制过程 中，施工
（ 一 ）工程项 目施 工人 员成本 的管理与控制
的控制成本 ， 使工程项 目 实施过程中的一切消耗均严格按照计划方案执 行 ，则可确保 目标成本实现 的有效 与可靠。反过来说 ， 倘若无法 良 好的
控制成本 ，则也就无人来管成本方面的超支问题 。由此可见 ，为保障工 程成本的管理与控制质量有效 ，就需要遵循一定 的执行原则 。在此基础 之上 ，还需要 以内控制度为手段 ，提高成本管控 的时效 性。本文主要针 对上述相关问题展开了简要 的分析与说 明，希望能够为后续相关研究与 实践工作 的开展提供一定 的参考与帮助。
浅谈工程成本管理与控制
刘 静
石 油化工工程质量监督总站管道储运分站
江苏 徐 州 ２ ２ １ ０ ０ ８
浅谈建筑工程项目成本的动态控制与管理
建筑工程Architectural Engineering一、工程项目成本动态控制概述项目成本主要指建设项目建设费用的总和，主要包括直接费和间接费。
项目成本的动态控制是项目成本管理中最重要的措施之一。
掌握工程项目的每一项内容，随后将掌握的情况与目标情况相对比，如果发现工程有失误的地方，便需要及时的制定有效的措施来进行应对，从而实现对其成本的动态控制，通过合理的手段降低工程成本风险。
但是由于建筑工程项目的单件性，使得每个工程项目具有独特性，涉及方面较广，给相应的控制和管理工作带来了较大的困难。
二、建设项目成本控制存在的问题（一）成本管理意识的欠缺在建设项目中，由于项目管理人员的成本管理意识不强，没有合理的项目成本和费用计划，从而导致建设项目中无用成本的大量增加。
在实际管理工作中，管理人员利用职位之便谋取个人私利等以权谋私现象时有发生，导致工程施工成本上升，给相应的成本控制工作带来了较大的困难。
（二）建筑材料的浪费情况在建筑工程中，材料费占比较大，材料的使用对于成本有着较大的影响，然而实际施工中由于施工技术或施工操作不当，导致施工材料、设备等方面的浪费现象较为严重。
由于不注重对剩余材料的管理，导致材料的闲置和浪费，从而加剧了施工成本的上升。
同时，可能给建筑工程企业带来经济损失。
（三）成本管理水平有待提高目前,建筑施工企业的施工技术已经成熟，但建设项目的管理还有待进一步完善。
一方面不重视对成本管理技术的引进，另一方面现有管理人员的综合素质水平较低，项目管理人员需要通过培训和实践来提高自己的成本管理水平。
三、有效的建设项目成本控制和管理措施（一）建立工程项目的经济核算制度1、建立施工预算与实际结算对比制度。
通过这种制度能够及时发现问题，找出原因，防止成本计算错误，提高现场结算的准确性，并使建筑施工企业能够一目了然地看到各个项目的收入和支出。
同时，还可以为相应管理措施的制定提供精确的数据依据，有利于成本管理人员制定有效措施，降低每个施工期的成本。
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制
浅谈国有建筑企业工程项目成本控制国有建筑企业是指由国家所有的建筑企业，其主要任务是完成国家重大工程项目，为国家经济和社会发展提供基础设施建设。
工程项目成本控制是国有建筑企业在项目实施过程中重要的管理环节。
本文对国有建筑企业工程项目成本控制进行浅谈。
一、成本控制的重要性1.1 降低成本、提高效益：通过合理控制工程项目成本，能够降低项目的总成本，提高项目的经济效益。
1.2 提高竞争力：成本控制是提高企业竞争力的重要手段。
控制好成本，使企业在市场上具备更强的价格竞争力。
1.3 提高项目管理水平：成本控制需要对项目的各个环节进行细致的管理和监督，从而提高项目管理水平，促进项目顺利实施。
二、成本控制的主要内容2.1 预算控制：项目成本的预算是成本控制的基础。
要制定详细的工程项目成本预算，包括项目的人工成本、材料成本、设备成本、施工成本等，并在项目实施过程中进行控制。
2.2 进度控制：项目进度控制是成本控制的重要环节。
应根据项目的进度计划，合理安排施工进度，确保项目按时按质按量完成，避免造成工期延误的额外费用。
2.3 质量控制：质量控制是成本控制的重要环节之一。
要建立科学的质量管理体系，进行质量控制，在保证质量的前提下降低项目的成本。
2.4 资源控制：包括场地资源、人力资源、材料资源、设备资源等的控制。
合理调配资源，避免资源的浪费，降低项目成本。
三、影响成本控制的因素3.1 土地价格：土地价格是工程项目成本的重要组成部分。
土地价格的高低直接影响项目的总成本。
3.2 劳动力成本：劳动力成本是工程项目成本的重要组成部分。
劳动力成本的高低会直接影响项目的人工成本。
3.3 材料价格：材料价格是工程项目成本的重要组成部分，材料价格的波动会直接影响项目的材料成本。
3.4 设备价格：设备价格是工程项目成本的重要组成部分，设备价格的高低会直接影响项目的设备成本。
四、成本控制的方法和措施4.1 制定合理的项目预算：根据项目的需求和实际情况，制定合理的项目预算，明确各个环节的成本，为成本控制奠定基础。
浅谈工程项目的成本管理与控制
造价管理人 员要 对工程施工所需 的机械 设备 、 建筑材料 ， 以及人员开支 等
进 行 系 统 、 面 的 监 督 与管 理 ， 要 保 证 工 程 建 设 项 目施 工 严 格 按 照 施 工 全 并 计 划 方 案 开 展 和进 行 ［］ ５ 。另外 ， 程 造 价 管 理人 员还 要 结 合 工 程 项 目的 实 工 际 情 况 ， 及具 体 作 业 条 件 、 工 方 案 等 ， 步 完 善 工 程 预 算 方案 中 的相 关 以 施 逐 内容 。 （ ） 设 工程 竣 工 阶 段 的造 价 控 制 六 建 建 设 工 程 竣工 阶段 的造 价 控 制 是 一 项 重 要 的工 作 ， 是 工 程 造 价 全 过 也 程 控 制 的 最 后 一 个环 节 。竣 工 阶 段 的工 程 造 价 控 制 中 ， 管理 人 员 不 但要 加 强 相 关 资 料 的 归纳 和 整 理 ， 其 要 对 工 程 项 目决 策 、 察 、 计 、 投 标 、 而 勘 设 招 施 工 等 阶 段 的 工 程计 量 、 证 、 更 及 索 赔 进 行 综 合 核 定 ， 累丰 富 的 工作 经 签 变 积 验 ， 进 行 深 入 的 理 论 研 究 与 探 索 ， 而 促 进 国 内 工 程 造 价 控 制 工 作 的 快 并 进
工程造价咨询管理单位只有 协助业 主单位做 出正 确决策， 才能科学进行工
别是工艺 、 技术、 质量 、 度等相关标准 的确 定， 进 都直接关系 到工程决策阶
段 造 价 控 制 的 效 果 ［］ ３ 。因此 ， 设 工 程 决 策 阶 段 的造 价控 制 是实 施 全过 程 建
造价控制的基础，并且客观 影响到整体 工程 造价 的全过程控制是否科学、
合 理 等 重 要 问 题 ， 关 系 到 刚 才参 与各 方 经 济 效 益 的 实 现 。 建 设 工 程 项 目 也
浅谈工程项目质量、进度、成本三大 目标控制与管理
浅谈工程项目质量、进度、成本三大目标控制与管理工程项目的质量控制是一个系统工程，涉及项目管理的各个层次和施工现场的每一个操作工人 , 再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量控制的难度大。
施工项目的质量控制要始终注重“过程控制”和“细部处理”。
一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部处理质量，按照“方案先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量控制，才能实现工程质量预定目标，最终建成精品工程。
( 一 ) 建立健全项目质量保证体系，加强技术指导工作根据企业《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目质量保证体系，确定质量目标，进行质量目标量化分解，形成全员质量管理体系。
项目在开工时，首先确定项目工程的质量目标，然后对质量目标进行量化分解，分解到每个岗位，责任到每个人，要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的内涵。
项目部技术、质量负责人更要根据工程总的质量目标与本项目工程的特点及现场实际情况编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工技术人员要对班组长及工人进行详细的施工技术交底，工序施工过程中还要跟踪技术指导，特别是对后期装饰阶段的分部分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程质量不但要达到设计和规范要求，还要力求观感美观。
( 二 ) 把好原材料和半成品的质量关，加强过程控制材料员配合取样员加强对材料质量性能的检测，所有大宗材料尽量采取招标采购。
材料员和取样员对所采购的材料进场时，要检查其外观品质，检查供应厂家企业资质、出厂质量合格证、质量保证书及检验报告，并且按规定做好原材料的取样、封样、送往有资质的实验室进行检验和试验，对不合格的材料做好标识，及时清退出场，防止混入工程实体施工中。
加强过程控制，严格控制每道工序的施工质量，严格执行施工质量三检制和隐蔽验收制度。
浅谈建设工程项目管理中的成本控制
浅谈建设工程项目管理中的成本控制摘要：现阶段国家经济的快速发展，建筑行业的规模也随之扩大，而企业的发展重点集中在成本管理层面，以达到可持续发展的目的。
项目的管理模式不断优化进步，但在发展过程中依旧存在许多问题。
在施工过程中要认真地考虑项目的实际情况进行合理的规划，有效的管理项目的费用，从而有效地控制项目的成本，提高企业的经济效益。
基于这一现状，针对建设工程项目管理中的成本控制进行了研究分析，以供相关人员参考。
关键词：建设工程；项目管理；成本控制引言：在经济全球化、信息化的发展背景下，传统的建设项目管理模式已不能满足信息时代的要求。
而在建设项目中，项目成本的高低将直接影响到项目管理的成败。
因此，只有强化工程造价管理，有效降低工程造价，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须不断提升自己的整体竞争力。
一、工程成本控制工程成本是指企业或建筑单位为完成本工程而支付的各种费用，包括原材料以及租赁机械的使用、管理费用、税收等。
成本控制指的是有效地监督、调节和控制工程的前期、质量、工期等成本。
造价控制的目标是确保项目的质量和时间，以达到最大限度地节约投资。
为了降低不必要的成本浪费，为了达到良好的经济效益，建筑企业必须对施工全过程进行成本控制，严格控制施工费用，对超出预算的项目进行详细的审核，并对超出预算的项目进行分析，并提出相应的改善措施，以避免造成不必要的损失。
二、进行建筑工程成本管理的重要性成本管理和成本控制是企业获得最大利益的根本途径。
建筑企业要增强自身的竞争优势，就必须要降低成本，提高产品的质量和安全是提高市场竞争力的关键，在质量和安全性都能保证的情况下，甲方当然会选择低价的，因此，价格也是目前市场上的主要竞争手段。
除了外部市场的压力之外，公司内部的成本管理也是必需的，内部员工的薪酬，甚至是股东的红利，都会对公司产生一定的影响，而成本管理也是如此。
因此，作为一种特殊的产业，没有相同的成本、相同的管理，施工企业只有根据自己的实际情况，不断地进行成本管理的优化，以减少投资成本，增强市场竞争能力，进而获得发展。
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工程企业成本管理与控制浅谈
面对工程行业激烈的市场竞争和国有大中型工程企业股份制改革的大环境，工程企业必须对现有成本管理体制和控制方法进行改革，以期实现有效、优化的管理和控制。
现对工程企业中遇到的一些问题和管理方法进行探讨。
一、前工程企业成本管理和控制存在的主要问题
1、项目管理体制有待进一步完善。
在原有管理体制下，工程项目管理上，项目经理部普遍存在“异化”、“固化或“分公司化”的现象，对于工程项目分散、外埠工程较多的企业，公司对项目管理有时失控，是成本缺乏真实性和时效性，项目部成本普遍超支、亏损。
项目经理的经济责任制不完善，现行的责任成本缺乏科学性和可操作性，没有将责权利三者结合起来。
成本亏损无人负责，产生经济效益奖励制度缺乏和可操作性。
项目经理对成本控制积极性不高，甚至以权谋私。
2、生产要素市场不能适应需要。
项目管理中的生产要素基本上由内外两个市场组成。
劳动力市场普遍以外部为主，技术复杂工种以内部为主；材料市场主要材料以统一采购为主，一般材料或外埠工程以自行采购为主，并包括一部分甲供材料；机械设备主要以内部为主，特殊的设备辅以外部租赁。
公司对内部市场实行宏观控制，因此内部市场缺乏竞争性，存有依附性。
外部市场受社会不正之风影响，缺乏规范性，致使效益外流，企业难以控制。
造成内部人员设备闲置，再到外部招聘人员、租赁机械，再加上决策失误，造成收入减少，成本费用增高。
以某公司机械分公司为例，出资贷款百余万元购买3 台大型平板车，应种种原因造成只有1辆大型平板车可以上路，2 辆闲置，拆除零件做备用；每月尚需支付高额的利息和维修费用。
大量施工机械应租赁成本高，连公司内部都拒绝租赁使用。
因管理
混乱，部分租赁机械操作手与租赁单位合作，少报使用时间等手段谋取私利，造成公司收益大量流失。
3、项目成本控制观念需要进一步转变。
整个工程项目成本，不仅体现再直接费和间接费上，还体现再影响成本的其他一些不可忽视的因素，如质量成本、安全成本、工期成本等。
一些项目经理强调工程质量和安全的同时，增加了质量成本和安全成本，使经济效益不甚理想。
或者因为过分忽视工程质量和安全，造成施工事故，增加营业外支出。
同样，为了盲目赶工期，不切实际地搞“献礼工程”、打乱正常的施工秩序，造成额外成本的增加。
这些都是由于对成本与质量、安全、工期的辨证关系缺乏正确的认识，造成不应有的经济损失。
4、成本控制不利。
主要表现在：
⑴控制对象与决策对象不匹配。
在项目成本控制中，只把工程项目所消耗的直接费用作为成本考核对象，而构成工程项目相关的经营管理费用，一般由公司直接掌握。
按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本，而冲减工程结算利润，不利于企业在宏观上对工程项目上进行摊销和考核。
⑵ 控制手段落后。
缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，找出影响成本的主要问题，采取相应的对策。
⑶受控时间跨度的不完整性。
目前施工企业成本控制范围只从项目开工到项目竣工，而工程项目成本的内涵不仅仅是项目实施过程中的成本，还应包括项目前期市场调查、市场占有和投标的成本，以及售后服务、质量保修的成本，即整个项目生命周期。
⑷受控部门范围的狭隘性。
成本控制的职责主要集中在财务部门和项目经
理部，未能充分发挥其他部门在成本控制中的作用，如经营部门等。
⑸成本控制报考跟踪差。
成本跟踪管理和成本分析功能的薄弱，发生工程
项目变更和计划调整，不能对成本目标实施报考控制，应变能力差。
二、加强工程项目的思路和对策
1、积极推行项目化管理从软性方面对项目进行管理，在公司股份化的推动下，对公司进行重新整合，撤消原有体制，将项目部组成自负盈亏的经营体，把责权利与项目部挂钩。
建立以项目经理为核心的项目部，项目部具有经营自主权，将成本控制下放到项目部，项目部自觉进行成本控制，总部进行日常的管理和宏观的控制。
项目部自己寻找项目进行投标，公司只做信息发布和辅助投标功能。
改变原来的等着工程做，变为找着项目做，推动狼群战术。
公司对市场进行区域划分，鼓励稳固原有市场，开发新有市场。
对原有资源进行划分，建立人才力市场和设备机具市场。
鼓励人才自由流
动，项目部和技术专业人员实行双相选择。
针对大型及专业性强的工程，成立公司直属项目部，保留工程骨干，培养专业人才。
对原有机具设备进行拍卖承包，将部分机具设备折价卖给项目部，既壮大项目部自身实力，也减少公司折旧维护费用，并提高了设备利用率。
将部分特种机具承包给公司个人，由个人寻找市场，按期交纳租赁费用，减少公司费用。
2、建立财务管理中心，对财务部门进行改组财务管理中心是集资金运筹、
会计核算、预算控制、成本管理为一体财务管理机构，根据管理的需要，将其职能进一步划分为财务管理、资金管理及会计核算三部分。
在财务部的基础上建立日常事务中心、成本核算中心和内部银行。
日常事务中心的职能主要负责整个集团财务工作的规划、指导和制度的建设，以及有关财务管理制度执行情况的监督。
制定资本保值增值考核指标并组织实施，参与集团公司投资等重大经济活动的调研、论证、分析工作，从事集团财务目标的确定和利润分配方案的实施及财务分析，财经政策信息研究，负责提供公司的财务信息，编制合并的财务报告，进行会计分析，对外披露会计信息，对内提供管理所需的各种会计信息，制定集团公司的会计政策和规章制度，指导和监督各分（子）公司的会计核算工作；内部银行的职能负责集团资金的筹措、管理和运营。
通过内部银行，统一对集团资金的结算、融资等进行管理，实行统存统贷，统一各项目部帐户，结合电子银行等技术，将帐户实行统一管理。
改外部资金流动为内部资金流动，通过内部资金流动，节约外部资金使用，调剂项目部资金使用，发放内部贷款，减少外部贷款，减少财务费用，并创造经济效益；成本核算中心职能主要是针对项目部进行成本核算，将成本核算员下放到项目部，加强项目部成本控制和监督，总部负责成本费用的归集。
财务部门的改组坚持三统一分”：机构统一、人员统一、资金统一、核算分离。
①实行机构统一”，理顺财务关系。
许多企业的事实证明，没有有效监督控制的放权搞活，只能导致管理失控和资产流失。
实行机构统一”后，将所属部门的财务机构统归到公司财务中心集中统一领导，各项目部的财务机构为财务中心的派出机构，执行监督和核算职能。
两个层次，各司其职，各项目部的财务机构只对总部财务中心负责。
②行人员统一”，强化职能工作
实行人员的统一管理，即把公司所有财务人员全部纳入到财务中心统一管理，统筹安排使用，各项目部需要财会人员时，由用人单位向财务中心申报，财务中心负责安排专职财务人员。
由财务中心与用人单位签订合同，财务人员工资有总公司同意发放，人事制度归总部管理。
这就改变了下属单位财务人员的从属地位，使他们理直气壮的担起了各部门会计核算和财务管理的责任，发挥了应有的职能作用。