中国的渠道红利正在消失

那些靠着渠道红利成长起来的本土企业，目前必须学会“二条战线的营销”，既在传统渠道如鱼得水，又适应现代终端的营销逻辑。

为什么弱小的中国本土企业在强大的跨国公司面前，能够存活、成长、成熟乃至壮大？

有一项优势基本上是中国企业所独享的——这就是渠道优势，或称之为中国企业的“渠道红利”。

人口红利与渠道红利

中国的人口红利吸引了大批跨国公司将制造基地转移到中国。本来中国的基础设施是弱项，但当跨国公司集中到中国时，促进了基础设施的改善，培训了中国的产业工人。中国的人口红利通过这种“制度性外包”，将优势最终体现在国际市场上。

当跨国公司将制造转移到中国时，中国也成为跨国公司重要的目标市场。制造基地与市场的结合，再加上后期在中国建立的研发中心，形成了对中国本土企业的巨大压力。也因此，专家们曾担忧，研发、技术、资金、品牌资产、定价权，几乎所有的营销要素，中国本土企业都没有优势，可能不是跨国公司的对手。而事实却是：越是竞争性行业，中国企业成长越神速。

有人说，中国企业有成本优势。事实上，凡是制造基地在中国的企业，包括跨国公司和本土企业，都享受着“中国制造”带来的成本优势。所以，成本优势并不是中国本土企业所独有的，而是所有立足于中国的企业都具有的优势，包括带有“中国制造”痕迹的跨国品牌。

按照西方的标准，很多中国企业都活不下来。然而，一些曾经被认为活不下来的中国企业却迅速做大了，并且在很多领域已经形成了对跨国公司的压倒性优势。到底是什么让中国企业在强大的国际对手面前得以生存？

中国宏观经济的发展得益于人口红利，中国本土企业的发展则得益于渠道红利。这是理解宏观经济与微观经营的差别。人口红利已经广为人知，渠道红利则鲜为人知。这是研究中国经济的一个重要视角，否则很难解释中国企业的成功。

丛林化的渠道格局

中国的渠道有两大基本特点：

一是丛林化。表现为条块分割，以县、乡镇甚至以村为单元形成渠道割据。即使在中心城市，除了现代终端外，都市村庄、城乡结合部仍然处于丛林化状态。打个比喻，现代交通工具遇到江南水乡的田间小道，无施展空间，而农村的手推车却能够进退自如。

二是碎片化。尽管现代终端的比重日益扩大，但占主流的仍然是传统终端。碎片化的传统终端，使得跨国公司的服务、管理优势难以发挥。

事实确实如此。凡是现代终端发达的中心城市，凡是已经形成大一统格局的现代渠道，跨国品牌都占有优势。但是，在丛林化的乡村，以及城市里的都市村庄、特通（即非主流渠道）等，跨国品牌都没有优势。比如：在中心城市，可口可乐、康师傅等有优势；在乡村，非常可乐、华龙、白象等有优势。

从整体上讲，跨国公司有两大本土企业难以比拟的优势：一是产品优势；二是“消费者教育”。但在传统渠道，这两种优势被抵消了。这就如同一辆好车跑在最难跑的路上，优势发挥不出来。对消费者的教育，被传统终端屏蔽了。

丛林化的渠道格局给跨国公司带来三个问题：

一是没有成熟的第三方渠道商，必须自建渠道，并与以县级为基本单元的渠道商合作。这与西方发达国家市场明显不同。有些跨国公司解决了这个问题，但多数跨国公司一直纠结于此。

二是二级商仍然广泛存在于传统渠道，二级商是典型的“品牌杀手”。由于二级商主要存在于乡镇，所以在中国有跨国公司“止步于县城”的说法。

三是传统终端独特的价值观。在现代终端，畅销品往往是“首选品牌”；在传统终端，畅销品往往是“首推品牌”，即终端老板愿意推荐的品牌。“首选品牌”是品牌声誉最好的品牌，“首推品牌”则是商业利润空间最大的品牌。在传统终端有一种现象，即跨国品牌被终端老板“藏着卖”，不展示、不推荐，如果消费者非买不可，终端老板只有很不情愿地卖。

跨国公司普遍视传统渠道为相对低端的市场。实际上，这是一个不同于现代商业逻辑的渠道市场。比如：“首选品牌”之所以被传统终端“雪藏”，就是因为价格透明度太高，以至于终

端商没有利润空间。其实这与价格高低没有关系。再比如：跨国公司开发新产品，针对消费者的调研做得很好，但可能没有照顾渠道商的利益，再好的产品也可能被渠道商“封杀”。本土企业开发新产品，非常关注对渠道商的调研，首先要让渠道商接受，其次才能让消费者接受。所以，中国本土企业的新产品开发，是为了满足渠道商的需要。

二元结构下的营销逻辑

中国是二元结构市场，城乡市场是相对分割的，两个市场遵循不同的营销逻辑。因为营销本来就应该适应市场。

中心城市的市场环境与发达国家比较接近，营销逻辑非常相似，跨国公司在中心城市如鱼得水。对于营销逻辑完全不同的传统渠道，多数跨国公司目前仍然如入迷雾。一些跨国公司将传统渠道当作“低端的现代渠道”运作，一些跨国公司的高层在中国传统市场调研时很难理解传统渠道的运作逻辑，更谈不上适应传统渠道了。

长期以来，能够发出声音的营销理论、营销逻辑基本上是基于城市市场的，跨国公司擅长于此。对于适应渠道市场的营销逻辑、营销经验，我们往往冠以草根性。不是搞清其成功逻辑，而是习惯于另类归类，或者干脆斥为“落后”。而很多中国本土企业就是在被视为“落后”的标签下快速成长的。

现代终端是跨国公司占领的高地，渠道市场则是中国企业天然的“避风港”——这是一个巨大的市场，并且因为跨国公司难以涉足而保护了弱小的本土企业，使得一些在渠道市场成长起来的本土企业能够在现代终端市场与跨国公司抗衡。这几乎是中国本土企业独享的市场空间，保证了中国本土企业在压力较小的情况下获得了快速成长，由此形成中国企业独特的渠道红利。

面对中国本土企业在渠道市场的快速成长，多数跨国公司有三种典型的态度：一是认为这是低端市场的成功，予以排斥；二是想分一杯羹，但搞不清其动作机理。比如：宝洁曾经有三次大规模的“下乡”行动，但基本上都失败了；三是陷入两难境地。如果适应，害怕形象受损；如果不适应，未进入的空白市场等于在“养对手”。比如：康师傅在传统渠道不如华龙和白象，它们曾经想以“福满多”这个低端品牌进入传统渠道，却不成功，后来并购了一家本土企业“中旺”，仍然不成功。

但如今，如同中国的人口红利正在消失一样，中国的渠道红利也正在消失。一是随着现代零售终端下沉，超市“下乡进村”，传统渠道正在向现代终端转型；二是中国的“新农村”建设，使得农村消费者向中心城市集中，分散的农民集中化，都使得传统渠道呈现萎缩的趋势。

未来的市场将是大一统的市场，未来的营销逻辑是以现代终端为主导的。那些靠着渠道红利成长起来的本土企业，目前必须学会“二条战线的营销”，既在传统渠道如鱼得水，又适应现代终端的营销逻辑。

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