钢铁行业集团营销模式分析

第一部分集团统一销售的利与弊

一、优势

（一）发挥整合优势，能更好的满足客户需求

钢铁企业生产钢材都有生产周期，有时跟不上客户的复杂要求。通过河北集团销售总共司综合统筹安排、调配合同，一方面可以更好、更及时满足客户的多种需求，方便了客户；另一方面也有利于企业减少生产产品的变化波动，有利于提高资源的利用效率。

另外，统一整合销售资源也可以协调集团企业的库存、物料采购、生产、营销和货运计划，使产品和信息的流动以尽量少的时间、尽量小的费用得以实现，提高了销售的效率与效益。

（二）避免了集团内部企业的相互竞争，有利于销售利润的最大化

从市场结构看多数大类钢铁产品(如板、管、大型材等)市场属寡头垄断市场。任何一个有实力的钢铁企业,其一举一动都会受到同类产品竞争对手的关注,并会引发竞争对手的一系列有针对性的行动。在寡头垄断市场中,产品价格是一个很敏感的问题,每一个寡头企业在市场上都有举足轻重的地位,对产品价格都具有相当的影响力,主动降价或提价都不可能对自己完全有利。所以,集团整合销售资源，形成统一定价，有效的避免企业间的相互价格竞争，有利于整体利益的最大化。

（三）提升了定价的话语权，有利于稳定市场价格

从经济学角度看，企业产品的垄断程度越高，定价的话语权越大。在寡头垄断的市场当中，产品的价格是由少数几家寡头地位的攻击者通过协议或某种默契共同决定的，这种价格叫做操纵价格。操纵价格的产生通常采取两种方式：一种是价格领袖制：它是由处于寡头垄断地位行业中一家最大的寡头先行定价，其他寡头进行效仿的一种价格制定方式。第二种是建立价格联盟：联盟中的几个寡头共同对价格进行协商，形成价格联盟。

从华北来看，河北钢铁集团统一销售后，集团市场产销量最大，实力最强，它的定价就

成为了华北其他企业效仿的对象，成为了价格领袖。从全国范围来看，钢铁企业重组已成为趋势，各种资源包括销售资源的整合也是必然的结果。河北钢铁集团通过销售资源整合，统一定价增加了对产品价格的影响力。尤其是河北钢铁集团的这一实质性资源整合走在了同行业的前列，占有了先机，必然对今后在行业中的话语权的比重起到积极的影响。

二、弊端

（一）定价难以有足够的灵活性

目前唐钢产品定价机制是由集团价委会决策挂牌价和批量、现款优惠政策,销售部门无权定价。而在实际交易中,常常遇到付款大户持现款到企业购买钢材,要求更优惠的政策,由于必须上报集团销售总公司，然后再批,往往坐失良机,生意告吹。此外,钢铁企业普遍习惯于当“坐商”,表现在:订货程序复杂,有的签订合同手续多达十二三道。合同结算效率低,有的企业从发货到开出结算单少则7天,多则半个月到一个月左右。

（二）不利于建立健康的市场区隔

“在满足消费者需求的过程中，不断地与某一群特定对象进行对话。”这一群特定的对象被称为市场区隔，而市场区隔不只是静态的概念，更是动态的过程，是了解某一群特定消费者的特定需求，通过新产品或新服务或新的沟通形式，使消费者从认知到使用产品或服务并回馈相关信息的过程。区隔的目标是行销资源的有效配置、行销目标的有效制定以及创造行销优势等。区隔的作用在于发现新市场并巩固旧有市场或从新的区隔市场寻求突破。市场区隔的内涵层次可以简单划分为：顾客需要+顾客类型+地理区域。任何企业都依赖于一定的地理区域，唐钢经过多年的发展，在本市及周边城市地区有着较高的知名度，然而唐钢的销售模式却不能让这种知名度为企业带来最大的实际效益。因为这种模式中地理区域不再是以人口变量、经营变量、采购方法、情境因素及个性特征为区隔变量，变成了由集团销售人员的自主划分，带有极大的主观性，给企业和集团带来了不健康影响。

（三）不利于发挥各销售分公司的积极性

河北钢铁集团新的销售体系对销售的业务资源和人力资源都进行了整合：河北钢铁集团销售总公司负责总体资源掌控、市场运作、政策制定及较大规模协议户的合同签订；成立了热轧板、冷轧板、宽厚板、棒线和型带5个专业销售公司。此外，包括唐钢销售公司在内的五大销售分公司。

销售分公司负责产销衔接、产品发运和小规模现货销售，其人事权力归销售总公司统一领导。在这种情况下，各销售分公司主要任务发生了变化，工作服务的对象也发生了改变，减少了自主销售的权利，自然也就没有了销售的压力，当然也就丧失了开发潜在市场的动力。这无形中浪费了各分公司对本地市场的销售资源，同时也损失了不少潜在客户。

第二部分经销商销售模式的利与弊

一、优势

（一）降低了交易成本。

企业的交易成本主要包括以下几个方面：（1）信息成本：取得交易对象信息与和交易对象进行信息交换所需的成本。（2）议价成本：针对契约、价格、品质讨价还价的成本。（3）决策成本：进行相关决策与签订契约所需的内部成本。（4）监督交易进行的成本：监督交易对象是否依照契约内容进行交易的成本，例如追踪产品、监督、验货等。（5）违约成本：违约时所需付出的事后成本。

对于企业来说，如果完全由自己建立销售终端，交易数量将大幅增加，自然导致交易成本猛增。这种经销商模式企业只需面对少数的经销商，免去了与众多终端用户的直接交易，避免“决战终端”的人海战，降低了交易成本。而且由于经销商与最终用户有着广泛的联系，能在商品流通中起到降低销售成本，扩大商品流通，迅速回笼资金的作用，（二）降低了市场管理费用

采用经销商模式可以降低市场管理费用。经销商常年在市场中的打拚，练就了一身抵御

风险的本领，有较丰富的市场销售经验，熟悉各种钢材的专业知识和营销知识，精通推销商品的业务，其市场执行能力要普遍高于企业销售人员，而且其市场管理的执行成本要比企业低很多，仅仅人力成本就相差巨大。另外对于唐钢这个在国家计划经济体制下成长了多年的国字企业来说，企业销售人员的市场观念并没有完全树立，在开发市场、管理市场的能力并不强。同时随着经销商成员专业能力的提升，经销商比企业的市场管理效率还会进一步提高。

（三）保证资金的正常良性流动

金钱是企业管理的一个基本要素，任何企业都伴随着信息流、物流和资金流的发生。企业要想连续不断地运转，就必须保证资金流的正常连续流动。唐钢的经销商模式采用签订长期协议的方式保证了资金的正常良性流动，避免了许多在资金上的风险，与企业共同分担整个市场的不确定性。

二、弊端

（一）降低了企业的销售收入

经销商需要赚取中间利润或价格折扣，这就使到达终端用户的产品价格升高，产品竞争力降低，进而使企业的销售收入减少。

（二）不利于及时准确把握市场需求信息，发现市场机会

信息作为世界三大资源之一，在当今社会起着重要作用。不论是企业的内部生产还是外部销售供应，都伴随着信息流的运动。信息具有可传递性和时效性。信息价值的大小取决于信息内容传递的准确性和及时性。

信息的可传递性是指信息传递是“实体”特征或属性在不同空间或不同时间上的显现或描述。唐钢目前的销售模式并没有与客户直接进行对话，所得到市场信息都是通过销售商传递过来的。信息在传递过程中不可避免的存在失真问题。虽然企业最后得到的信息不一定会全无价值，但是企业通过如此渠道得到的信息去判断市场需求，必然不会非常准确。

信息的时效性是指人们获得的信息是事物运动的状态和方式的反映，客观事物总是处于