汽车品牌管理大全

• 长期以来，东风的品牌和商标未被严格的 管理和使用，导致目前市场上的定位与中 低档商用车产品形象联系较紧密，不利于 向轿车产品延伸
• 东风在两次推出轿车产品时都没有明确东 风自有品牌而采用了产品品牌(富康，蓝 鸟)和制造企业的名称(神龙，风神)
• 但在目前的广告宣传中，无论是品牌的标 识还是品牌的定位都没有统一 - 一方面 未来培育品牌的任务很艰巨，另一方面培 育新品牌的空间也比较大
在汽车行业的价值链中，天汽集团目前进 入的主要是与制造有关的领域
零部件
微轿
整车制造 普轿 微客 中级
销售 维修 信贷
保险
物流
汽车 租赁
二手车市 场
对企业 /集团 业务
零部件外配 出租车 出租车 出租车 集团 用车
零部件内配 集团 集团 用车 用车
出口业务
出租车
集团 用车
对内全程 物流
对外第三 方物流服 务
集团下属企业
战略性业务
天汽集团
夏利股份、华利
天拖
零部件企业 - 丰发、汽齿、客车桥… - 暖风机、水泵、空滤、模具、部分合资零 部件…
天汽销售公司
安达储运公司
财务性投资 业务
天津丰田公司 天津迪尔公司 丰田汽发、部分合资零部件
目前，天汽集团的可控性业务都处于较不 利的市场位置
零部件 微型客车
是
关键的决策2：
“东风”品牌是否可以向轿车延伸作 为自有的轿车品牌来培育？
否
关键的决策3：
东风现有二个轿车车型名称(富康， 风神)中是否可以选择一个作为自有
的轿车品牌来培育？
是
结论和建议
商用车品牌及标志
东风
DONG FENG 轿车品牌及标志
风神
AEOLUS
虽然国际汽车大集团大多采用单一品牌，但也有采用多品牌的成功 案例，而针对东风的实际情况，应采用多品牌战略来区分轿车和商
5
市场吸引力
根据未来成为战略核心业务的潜力对天汽 集团业务进行评估分类
A类业务： 具有较好的增长前景，同
时
天汽具有一定基础和市场
份
额，有优良的合作伙伴
NBC系列轿车 大马力拖拉机 物流业务 发动机等核心零部件
天汽集团
B类业务： 具有较好的增长前景，但
天
汽尚未涉及该业务领域或
还
不具备进入的条件
控股型公司
战略设计 型公司
经营型公司 职能型公司
多元化
单一
目前的特 征建议的特 征
弱
强
高
有限
财务回报
职能表现
股东价值
职能性标准 (如：质量)
广泛且战略性
细节且职能性
小
大
独立于 子公司
与子公司 相结合
在产品线层次上，也应进行整合以消除同类产品
产品定位重叠
的内部竞争，促进良性发展 在同一产品线的层次上尽可能地整合
天汽战略发展核心业务
)
1705 244 229 512
585
135
微型轿车
数据来源：咨询公司分析
普通型轿 车
中级轿车
中高级轿 车
高级轿车 总需求
各战略发展业务之间有较强的协同效应
战略发展业务之间的协同效应
产品
市场成熟 度
微型轿车 增长/成熟
普通型轿车 增长
中级轿车 增长/成熟
零部件
成熟
汽车物流 增长
车品
牌：“东风”为商用车品牌，“风神”为
轿车品牌
•逐步发展到针对不同客户群，不同档次产品采用不同 产品型号品牌 • 销售体系改进可从产品覆盖，经销商管理，信息管理
等方面入手
品牌战略的关键点是关于东风自有的轿车品牌的选择和决策
决策前提条件：
•东风已被市场认可为是著名的卡车 品牌
•品牌是东风未来竞争所必需的核心 优势
考虑到未来形成不同的业务集团和战略联盟的可能性，以及对不同档次产品采用不同品牌 的需要，采用多品牌战略将可容许更灵活的组合方式、更有效的市场营销和对无形资产更
有效的保护
在中国市场，通用汽车正在和上汽联合加强市场竞争能力， 目前和未来的兼并将涉及汽车市场的各个领域
通用汽车及其下属的国际汽车制造商
通用汽车的目标：占有中国市场15%的份额
的卡车合资企业
戴姆勒-克莱斯勒
三菱
现代
轿车 轻型车
帕杰罗
得利卡
起亚
重型车
吉普
奔驰客车 安凯客车
北方奔 驰
?
中重卡
长丰
福建
悦达
北汽
亚星
安凯
北方
一汽
关键的障碍是合资企业的范围：戴姆勒-克莱斯勒坚持要包括一汽的全部卡 车产品
福特和丰田在整车项目的投资方面进展缓慢，其战 略意图似乎是期待中国成为未来进口车的市场
天汽集团的战略 定位强化对可控业
务的调整和对不可控
制业务提供服务
天汽集团对这些合资企业的
和支持
控制力弱，无法保证
夏利股份公司 华利 天拖 国有/部分合资零部件
企业 物流服务 租赁 二手车交易 天营汽销集团网应络拓展与汽车相关
的新业务
通过划分战略性企业（可控制）和财务性投资企业（不 可控制），天汽集团可建立清晰的新业务结构
开展此类业务需要雄 厚的资金实力
对外第三 方物流服 务
汽车保 险
汽车租 赁
天汽集团在此方 面尚未有整体的 规划
部分地方经销商 已经开始自发进 入
国家尚未放开 此项业务；今 后发展将有较 大地域差异
汽车二 手车市 场
最终，我们建议以下四大业务作为天汽集团未来发展的 主体，其它的业务待时机成熟再进一步开发
▪ 保障夏利/NBC产品的部分配件供应
▪ 各产品均可共享物流服务
▪ 开展对外第三方物流服务依靠天汽的品
牌一和般分销网络 弱
很弱
如何去发展与汽车服务相关的产业， 是天汽集团未来的发展应该注意考虑
零部件
微轿
整车制造 普轿 微客
中级
销售 维修 信贷
保险
物流
汽车 租赁
二手车市 场
对企业 /集团 业务
对私 业务
品牌战略
销售体系改进
•两头在外——研发、营销部门搬出山，接近 市场和人力资源集中的地点
•总部应考虑搬到山外，便于经营和国际合作
•十堰、襄樊作为生产基地
•将非核心零部件中性化，专业化，推向市场，可以考
虑剥
离出东风，成为独立的经营实体
•创建零部件品牌，建立品牌形象，建成中国第一零部
件品牌 •首先确立和培育东风自有的、相互独立的商用车和轿
汽的战略业务
2000年天汽销售收入构成 (总计78亿元)
三产1.3亿元
未来战略发展方向
微型轿车：天汽集团要努力保持 在此细分市场的领先地位和市场 份额，此业务将成为集团向上发 展的基础和支持
零部件 28.7亿
元
微型轿车 41.4亿元
拖拉机 1.6亿元
微型客车 4.7亿元
注：天汽总销售收入采用各集团企业销售收入简单加总，不扣除重复 部分
集团管控职能，加强管理，确保不同定位的
实施
•针对不同目标客户群 •采用非东风的品牌 •拉开产品档次 •不同的产品特点 •特定销售区域 •实施分工，如专做底盘或专做整车
市场化可能的切入点包括研发，经营部门的向市场靠拢、 零部件市场化、品牌战略以及销售体系的改进
研发和营销部门 向市场靠拢
零部件的市场化
东风集团
易
整合难度
难
神龙 载重车*
东风 股份
零部件
南方 事业部
日产柴
农用 车公司
实业 公司
云柳 新 杭
轿车 轻卡 中卡 重卡 轻客 中客 大客 越野 零件
•内部竞争 •市场形象混 淆
全部价值 链的整合
视难度的大小 进行部分价值 链的整合
价值链不整合，但需要设定同类产品的不同
定位，并通过财务、人事、品牌或其它总部/
通用汽车
富士重工 菲亚特
五十铃
铃木
轿车
云雀
英格尔
轻型商用车
依维柯
五菱
重型商用车
别克 开拓者
奥托
轻型卡车 轻型卡车
重型卡车
贵州航天 跃进
柳州
华晨
?
上汽
江铃
Fra Baidu bibliotek庆铃
长安
?
福特
贵州航天和重庆庆铃是否会成为通用汽车/上汽兼并跃进后的下一个目标 呢？
尽管戴姆勒-克莱斯勒集团有较多的中国合资企业，但重点 是在重型商务车市场- 今后的战略关键是是否能建成与一汽
中级轿车/MPV
高端微型客车
防抱死制动、安全气囊等核 心零部件
C类业务：市场增长前景较差，但是
天汽
有一定的能力和较高的市
场
份额
夏利轿车
天拖
发动机类、底盘、车身/内 饰类及电器类核心零部件
D类业务：市场增长前景较差，而天
汽能
力较弱，市场份额较低
轻型卡车 轻型客车 剩余零部件企业
经初步的审核和评估，未来微型轿车、普通型轿车、中级轿车、零 部件和物流等汽车贸易服务业共五种与汽车相关的业务可能成为天
天汽集团轿车业务实现协调效应
品牌
分销网 消费者关
络
系
研发
很强
强
评论
▪ 以“夏利”为品牌的出租车已成为大众 消费品所接收的品牌
▪ 拥有遍及全国的销售和服务网络
▪ 与夏利可以共享中心城市四位一体销售 体系
▪ NBC系列车的外饰配置等可以推广到夏 利
▪ 开发、生产和销售相对独立，协同效应 较少
▪ 在研发上与夏利、NBC系列上联系非常 紧密
微型轿车
5
上汽
哈飞
德福尔
T
长安
4
奥拓 昌河
吉利
相对竞争力 3
主要考虑因素
选择性发展
：
• 竞争者数量
• 竞争集中程 度
• 天汽相对竞 争对手在各 个关键指标 上的能力表 现
2
谨慎/退出
1 1
T 2
注释：图中圆圈大小表示市场规模
柳微
T
普通型轿车
桑塔纳 捷达 富康 通用
T
3
4
发展领域
主要考虑因素： • 市场规模 • 市场增长潜力 • 技术成熟度
天汽集团
长期 战略 发展 支柱
战略 意义
整车业务
继续保持微型轿车市 场份额第一
迅速扩大普通型轿车 市场占有
伺机进入中级轿车领 域
适度发展高端微客
对私 业务
配件供应
私人车 私人车 乡镇 城市 私人车 私人 车
天汽集团目前 的业务范围
私人车 消费信 汽车保
贷
险
汽车租 赁
汽车二 手车市 场
天汽集团应该专注于微型轿车、普通型轿车和中级轿车等业务，这 三大整车业务占据了轿车市场总规模的72%，2005年总需求达到1232
亿元
2005年中国轿车市场规模预测 (亿元
马自达
福特
轿车
MPV
轻型车
轿车
全顺
丰田
大发
日野
?
夏利
天津 丰田
轻客
重型车
海南
长安
江铃
天汽
四川
福特和丰田面临同样的问题：较弱的本地合作伙伴和较小规模的本地生产
与其它正在中国寻找外部兼并机会的汽车制造商不同的是，中国市场的领导者大 众汽车将今后几年集中精力整合其在中国的两家成功企业的业务以发挥协同效应
一汽
研发
供应
组装
销售
服务
奥迪 捷达/Bora
大众
桑塔那/帕萨特/Polo
上汽
大众正在合并两家合 资企业的供应商基 础
大众下一步很有可 能会合并两家合 资企业之间的销 售和服务体系
长远来看，天汽集团应该控制关 键的、战略性的业务
不可控的业务
可控的业务
天津丰田公司
天津约翰迪尔 公司
部分合资零部
件企业
零部件外配 出租车 出租车 出租车 集团 用车
出租车
对内全程 物流
零部件内配 集团 集团 用车 用车
集团 用车
出口业务
第三方物流服务 需要较高的硬件 、软件和管理水 平，目前天汽尚 不完全具备
配件供应
私人车 私人车 乡镇 城市 私人车 私人 车
私人车 消费信 贷
天汽集团目前 的业务范围
国家政策目前只允许 一汽、二汽和上汽三 大集团进入信贷/保险 业务，加入WTO后会对 国外汽车公司放开
其他(第二轮实施)
东风R/D Center
云
神风柳
其
龙神新
他
杭
当各业务集团形成相对独立的经营决策能力后， 东风公司总部可以逐步弱化对具体业务的干预程
度而向控股型的公司总部定位过渡 初步设想
影响公司总部模式的因素
• 业务与产品相似性 • 集团干预 • 子公司的独立性 • 子公司的责任 • 集团价值观/重点 • 集团员工角色 • 集团人员规模 • 集团人员设置
资料来源：天津汽车工业集团
普通型轿车：天汽集团近期战略 发展的重点和关键。此业务将成 为天汽在未来5年内主要的业务增 长来源
中级轿车：天汽集团中期的市场 增长点。此业务的成功是向上拓 展产品线的关键一步
零部件：做大做强天汽具有相对 优势的零部件，拓展外配和出口 市场
物流：天汽集团进入汽车服务贸 易业的突破点
用车，以及不同档次的产品
国际上的不同案例
东风的实际情况
• 国际上对商用车和轿车采用单一 品牌的案例：
– 梅塞迪斯-奔驰 – 沃尔沃(福特收购轿车业务之前) – 雷诺 – 三菱
• 国际上采用多品牌战略的案例：
– 通用的GMC卡车品牌 – 菲亚特的依维柯(IVECO)商用车品
牌 – 日产与日产柴 – 一汽的“解放”和“红旗”
1.组织的优化：根据7月22日会议讨论的结果初步确定的东风资产重组基本结构 主要从实施可能性的角度切入，较少涉及组织和供应链的整合问题
雷诺/日产/AB VOLVO
50%
28.57% 21.43%
东风/日产/VOLVO*
57.14%
42.86%
30%公众股
70%法人股
轿车 (DFAC)
轿车R/D 商用车R/D
企业名称
理由：为了避免重蹈上汽的 覆辙 - 即仅有合资 企业的品牌而没有自 有的品牌
理由：由于历史原因“东风” 已被定位成卡车品牌， 向轿车延伸可能引起 混淆
理由：目前这两种车型名称 均有一定的市场认知 程度，但富康是由合 资企业拥有的联合品 牌
关键的决策1：
东风公司是否要确立和培育自有的轿 车品牌？