数字化管理的成本控制案例分析

数字化管理的成本控制案例分析

随着信息化使用越来越趋向于务实，企业在考虑信息化能为自身带来什么样变化的同时，成本已经逐渐成为其选择ERP时考虑的重要因素之一。这一现象在民营企业身上尤为明显。不过，ERP不同于普通的产品，仅仅是选择低价产品并不能控制信息化的成本。如果只是按照价格来选择产品，很可能因产品的质量和厂商的服务能力而导致实施周期增长，最终导致成本的增加乃至项目的失败。作为一个复杂的过程，ERP成本的降低涉及产品价格、产品质量、实施周期、后期维护、厂商服务能力等诸多因素，只有综合考虑才能最终降低企业的信息化总体拥有成本。那么，该如何全面控制信息化的整体成本，并得到很好的使用效果呢？深圳得润电子集团在推进数字化管理的过程中，探索出一套合适的成本控制方法。

作为一家民营企业，得润电子在最近几年获得了快速的发展。得润电子始创于1989年，历经十多年的发展，现已拥有多家控股公司，产品涉及电子连接器、汽车线束、精密组件等领域，在深圳、青岛、合肥、襄樊、长春等地建有制造和研发基地，目前企业拥有总资产3亿多人民币，净资产接近一亿元，有近4000名员工，在国内连接器市场排名第一。目前，得润电子拥有康佳、海尔、科龙、创维、一汽大众等国内用户，并对索尼、东芝等国外厂商供货。

早在2001年，得润电子就有了上ERP系统的初步想法，随着企业管理变革的不断推进，这一需求显得更为迫切。自从得润电子于

2001年聘请金劲松担任总裁以来，得润电子开始了对集团结构的调整，于2002年8月完成了股份制改制，进入了上市辅导期，并分别从我国台湾和一些日本企业聘请专家任职高层。在这一从所有者管理到职业经理人管理转变的过程中，得润电子的管理逐步得到了加强。不过在金劲松总裁看来，管理加强的一个重要标志是“关键指标明确化、数字化，最终以绩效考核体现。”要实现这一点，得润电子必须要借助ERP系统。

事实上，从记者的调查来看，得润电子在项目启动之初就有了较好的ERP实施基础。早在上ERP系统之前，得润电子就拥有了三个信息化系统：一个是K公司的财务系统；一个是革创的物流系统；还有一个是企业内部的OA系统。除此之外，得润电子的青岛子公司使用的是海尔的SAP供应链管理系统。虽然这些系统之间的共享性不好，数据是分块、零碎的，但较好的信息化使用为ERP系统的成功使用奠定了的基础。

2003年10月末，得润电子开始实施ERP系统，并于今年3月份成功上线。“通过ERP系统，我们能感觉到哪个地方在痛，然后可以去解决这个问题。”在金劲松总裁看来，已经实施完成的ERP 一期项目为企业搭建了一个神经系统。

值得关注的是，得润电子在项目整个过程中很好地注意了信息化成本的控制。早在项目启动之初，得润电子财务中心总经理兼ERP 项目总监王立山就和企业的领导层一起历时半年进行软件选型，从产

品架构、厂商品牌、厂商服务能力、产品价格等因素及诸多细节对投标的软件厂商进行多轮刷选，最终在综合评估后选择了用友的U8系统。在软件产品确定后，得润电子采用坚定的态度推进实施，并在实施中采用有效的激励机制来推进实施进度。同时，项目双方在实施中的沟通成本及后续系统维护的成本也因得润电子在选型之初的充分考虑而有了较好的控制。

满足数字化管理需求

从市场来看，连接器行业比较适合小企业生存，国内的连接器企业的规模都普遍偏小。不过，连接器用户在选择厂商时却会从品质、成本、服务等方面有较高的要求。比如，用户会衡量企业产品的品质和制程控制的品质，以及良好的成本控制，并要求企业能在原材料涨价时尽量消化成本。

满足连接器用户的这些要求，需要企业有相当的管理实力。比如，从去年开始到今年，连接器主要材料的价格上涨很厉害，从每吨16000元不断上涨，最高达到每吨34000元，但为了满足海尔等连接器用户的需求，得润电子子公司青岛海润电子公司的产品价格没有很大的上浮。不过，其他供应商很多都做不了，这使得得润电子的市场份额得以扩大，当价格略为回落时就有了较大的利润空间。金劲松认为，ERP对企业管理有很大的支撑作用。

在金劲松看来，要在连接器行业中做好，必须将企业做到这个领域的“尖端”。而要做成“尖端”就必须利用信息化手段，对于这一点，得润电子在和大客户合作中深刻感受到这一点。

王立山在接受采访中经常提到海尔的供应链系统，在他看来，海尔的信息化无疑算是“尖端”的。不过，得润电子不可能有海尔那么雄厚的资金和人力资源支持。对此，得润电子采用了重点突破的方法，将信息化重点集中在解决物流和资金流等迫切需要解决的问题。“其他不太重要的部分，我们做到一般水平就可以了，或是放到中期目标去做，我们要集中优势兵力重点突破。”

务实选型

从得润电子的需求分析来看，企业需要一套ERP系统解决物流、资金流存在的问题，并能实现异地考核，支持更好的管理理念，满足公司中长期发展战略规划的需求。

在明确了企业的需求后，得润电子很快确定了选型的方向。但面对大大小小、知名和无名企业众多的ERP产品，一时还真是不知所措，选型小组感觉ERP市场“像到超市购物一样”。冷静之后，项目组分批淘汰了一些供应商，最后S、M和用友三家公司入围。

在随后深入沟通和测试工作的较长时间内，得润电子有很多的顾虑：实施一个信息化系统不仅仅是购买产品本身，它既要在多个部门实施使用，服务支持也是一个重要的因素；ERP项目投资大、工期长，

产品选中后可能维持三、五年甚至十几年不变；更换系统时的休克疗法对企业影响很大，原来引进K公司财务软件时候，就因为两套系统并行时切换数据的不顺利，导致系统用起来很长时间不顺；IT厂商本身的发展、实力、服务、升级等也是必须考虑的诸多因素。

S公司是一家跨国公司，产品提供国际规范，成熟度高、性能稳定，青岛子公司使用该公司的供应链系统效果也非常好，因此得润一度还想折价从广州一家未能成功实施的企业购买P公司的ERP产品。虽然对产品百分之百的信任，对其实施顾问的实力也很放心，但这家厂商的产品定价太高，满足企业个性化需求部分和实施顾问希望开展管理流程再造等未能使得润电子认同。诸多的问题使得润电子最终止步了。

由M公司代理的D产品在台湾省的市场份额数巨大，其使用时间长、使用面广，成熟度很好，但得润电子猜测M公司很可能拿不到产品源代码，二次开发、升级和更新换代就成为主要的担心。另外M公司同时还代理P公司的产品，也有自己的ERP产品，所以得润电子觉得M公司做事不够专。考虑到合资企业架构、经营模式、内部管理、产品升级换代和价格因素等，得润最终放弃了该产品。

用友的情况则和上述两家公司大不相同。作为一家上市的管理软件企业，用友为得润电子提供了足够的心理保障，同时用友公司各阶层都来得润电子了解情况。此时，恰逢海南博鳌论坛举行，用友总裁的报告打动了台下得润公司的董事长邱建民和总裁金劲松，他相信用