投资学案例

国际投资案例分析集

中国的跨国兼并和并购必将得到快速的发展，主要原因为以下四点：

(1)中国积累了大量的资本储备；

(2)中国劳动力的管理和技术素质越来越高；

(3)由于竞争日益激烈，中国很多行业对于高附加值的品的需求越来越大；

(4)中国公司非常愿意学习发达国家的管理经验。

案例四：中海油并购尤尼科失败

1.战略失误;当今时代，政治与经济越来越成为一个统一的整体。

2.战术失误;竞购过程中最重要、最值钱的是并购机密。

三、案例启示

可以一只眼睛瞄着经济，另一只眼睛盯着政治，但不要轻易把企业行为习惯性地上升为对国家负责的高度，更不要忽略那些隐藏在各种细节中、最后可能影响整个局面的魔鬼。这是中海油并购留给中国企业的最大财富。

四、思考题.

思考：中海油并购案给那些即将“走出去”的中国企业带来的启示是什么？

（1）企业走向国际时要做好充分调查研究和全方位准备

此番中海油案例将国际商战的扑朔迷离表现得淋漓尽致。事前所做的调查研究不可谓不充分，一波三折后，洋独董们聘请的诸家机构调研结论甚至比原先更好，但是这样多的美国著名机构和著名专家却任谁都没想到在全世界极力倡导市场化、商业化理念的美国会对一个商业项目大讲政治。这足以提醒我们不可以轻信任何承诺，必须在出征之前更加充分地设想问题和困难。

（2）中国公司应该深入研究“走出去”的“自我营销”策略

中海油遭遇美国“政治门”从另一个侧面说明，我们有必要思考更加有效的自我营销策略。中国仅仅对外宣示“和平发展”是不够的，更重要的是用更加有效的方式、方法让西方世界和美国进一步深入了解中国、了解中国企业，化解因为陌生和偏见带来的本能防范和恐惧感。商业活动中的心理因素常常有“四两拨千斤”的作用，改变认知决非例行的公关程式就能迅速解决的事情。中海油竞购中，起作用的一个重要因素是雪佛龙利动用政治手段有意放大对所谓“中国威胁”的恐惧感。这也促使我们自问：在国际舞台上，政府如何更好地向世界营销中国？企业如何更有效地营销自己？

案例五：蒙牛为何引入国际资本？

案例分析

蒙牛并不缺钱，为何还要引入国际资本呢？这正是要义所在。不缺钱的蒙牛引入国际资本在资本经营方面可以起到三方面的作用。

其一，通过产权经营优化资源配置。

产权既是一种权益，同时也是一种资源。蒙牛将一部分产权让渡国际资本，意味着将优质资产引入企业。此次注资蒙牛的摩根斯坦利、鼎晖投资、英联投资3家有限公司，皆为实力不菲的国际财团。在3家投资公司注资的同时，它们派出的董事也相应进入了蒙牛的董事会，参与蒙牛的企业经营管理，这又会相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际化水平看齐。资本是资源，在某种意义上说，管理也是资源。从这一双重角度观察，蒙牛引入国际资本确实起到了优化资源配置的功效。

其二，在国际市场迅速扩大影响。

当一个企业达到一定规模和实力后，提高在国际市场上的知名度就成了企业发展的必然要求，通过企业产品在国际市场的渗透就是通常做法之一。但通过这种做法在国际市场上提高企业知名度恐怕要假以相当的时日。如果有能使企业在国际市场上知名度迅速提升的做法那又何乐而不为呢？一般而言，作为专业化的国际投资公司在其投资行为发生后，必须在国际资本市场上公布其交易信息。3家国际投资公司对蒙牛注资后，也必须遵循上述程序。这意味着蒙牛通过国际资本的跳板纵身跃入了国际市场的视野。

其三，为企业进入国际资本市场奠定了良好前提。

到国际资本市场融资是许多中国企业梦寐以求的事情。一个企业可以单枪匹马杀进国际资本市场，但该企业最终被国际资本市场所接纳恐怕要费些周折。而蒙牛在被3家国际投资公司注资后，意味着它已经获得了国际资本的积极评价，而国际资本的积极评价本身又意味着企业的良好市场发展预期。在此基础上蒙牛进入国际资本市场，无疑提高了其在国际资本市场上市的资质。蒙牛携国际资本进入国际市场，其中隐含的潜台词是值得我们注意的。

案例六联想的跨国投资规划与决策

跨国投资规划与决策无疑在企业发展中具有极为重要的作用。分析联想进军海外市场的成功经验,可以提供中国企业发展海外直接投资的有效途径和举措。

二、联想海外直接投资的成功经验

联想的成功是一个奇迹，这一奇迹的出现，靠的是联想决策者具有战略眼光，靠的是决策者善于制定并实施企业的海外发展战略，靠的是联想员工的共同努力。联想集团创造了中国企业海外直接投资极为丰富和宝贵的成功经验。

1.适时提出海外发展战略

为了促进联想的发展和适应国际经济一体化、企业国际化的经济发展趋势，联想决策者把“创办计算机产业、跻身国际市场”作为联想人共同的理想和目标。1988年联想便制定并实施了海外发展战略。只有充分利用国内外市场，才能使企业得以迅速发展和壮大。善于制定并实施海外发展战略。联想海外直接投资的成功，可以说是联想海外发展战略的成功。从1988年联想就制定、实施了一个海外发展战略并达到了预期目标。1998年，联想又制定了一个面向2010年的跨世纪发展战略，这一战略正在有效地实施之中。这一切说明了制定正确的海外发展战略是企业海外投资取得成功的关键。

2.拥有技术上的比较优势

我国在计算机软件技术方面居于世界领先地位。联想选择计算机产业来实施其海外发展战略，进行海外直接投资，具有技术上的比较优势，这是联想集团进军海外市场成功的重要条件。我国在航空技术、遗传工程、光纤通讯等高科技领域均处于世界先进水平，这些产业和部门可借鉴联想的成功经验，发展对海外的直接投资，发挥其技术上的比较优势，促进企业的发展，加快企业的国际化进程。

3.把握好海外投资的时序

1988年4月，在香港成立的联想电脑有限公司是我国较早发展海外直接投资的企业，起步较早。如今，联想已拥有先进技术和一定经济实力，可利用亚洲经济处于低谷之际，收购日、韩、新加坡等国家在全球各地的企业，扩大进入地区和范围;还可收购日、韩等国的倒闭企业，降低进入成本。当然这种进入是有选择的，而且要有切实可行的策略。从投资主体、投资区域和进入方式角度来看，联想的海外投资符合“循序渐进发展战略”。联想选择的是具有世界领先地位的高科技产业发展海外直接投资的。高科技产业的国际竞争激烈、风险大，只有采用“循序渐进发展战略”，才能保证企业海外投资的顺利发展。我国传统工艺技术的海外投资，则可选择“跳跃式发展战略”。

4.海外投资主体选择

联想建立了“集中指挥，分工协作”的大船模式，以“国内具有一定规模的生产型企业集团+跨国贸易公司+股票海外上市”的方式组建联想跨国集团公司。只有这样的大型企业才能经得起狂风巨浪，才能跻身于发达国家计算机产业之中。大船模式更需要严密的管理机制。联想实施了现代企业管理制度，利用“大船文化”充分调动广大职工的积极性，使联想具有更强的凝聚力。这是联想成功的制度基础。

5.选择好海外投资区位

我国计算机产业是在世界具有领先地位的高科技产业。联想的投资区位选在欧美发达国家和中国香港地区，一方面企业可获得高额利润，另一方面企业又可取得发达国家最先进的技术。我国传统技术企业可以向周边发展中国家进行投资，这些国家与我国有着相近的经济、文化条件，容易接受我们的技术和产品。

6.选择好融资方式

欧美和我国香港的资本市场发达，融资方式多，融资手段完善、规范，尽可能地利用发达国家的资本市场来筹措投资资金，可为企业注入较充足的资金，增强其竞争力。海外直接投资融资方式应该是多样化的，应针对不同情况采用不同方式。对发展中国家的投资应以技术、设备投资和贷款为主的方式进行，还可利用其他融资方式筹措投资资金，满足海外直接投资的资金需要。

7.选择好进入方式

联想在进军海外市场的初期不具备综合优势，就有针对性地选择了合资方式（如1988年成立的香港联想公司由3家各具优势的公司合资而成）。当积累了海外投资的经验、拥有技术上的优势后，就选择以独资形式进入欧美市场。这样既确保了先进技术不会迅速消散，又使企业获得了超额利润。

思考题：联想跨国进军海外市场的成功经验是什么？

（1）适时制定跨国投资规划；（2）拥有技术上的比较优势；（3）把握好海外投资的时序；（4）海外投资主体选择；（5）选择好进入方式；（6）选择好融资方式；（7）选择好海外投资区位。

案例九：流入巴西的FDI

试根据以上材料分析近年来巴西吸收FDI增加的主要原因。

1.采取了稳定宏观经济的政策，保证了经济稳定和经济增长，增强了投资者的信心；

2.经济开放和私有化计划的顺利推进，这成为吸收FDI的重要推动力；

3.巨大的市场吸引力，这对以服务当地市场为目标的服务业FDI构成了强大吸引力。

案例十：欧洲迪斯尼乐园的教训

试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。

邓宁OIL理论为跨国经营中出口、许可贸易和国际投资三种方式的选择提供了一种解释。在本案例中，欧洲迪斯尼经营失败的原因主要是进入模式的选择错误，关键是未仔细考虑在区位优势是否具备的情况下，就贸然通过直接投资方式进入。在欧洲迪斯尼开办的1992年，欧洲大多数国家收入已经很高，闲暇时间的支配方式和娱乐习惯已经形成，因此，不管是游客人数还是人均游乐开支均低于预计水平，在此种情况，根本不具备国际直接投资所必需的区位优势，贸然进入终将导致失败。如果欧洲迪斯尼采取的是东京迪斯尼的技术转让方式，迪斯尼集团的损失也不会这么大。可惜的是，迪斯尼集团在高客流高支出的日本采取了低风险低收入的技术转让方式，而在低客流低支出的欧洲采取了高投资高回收高风险的直接投资方式，恰好是张冠李戴，南辕北辙。

案例12：花旗银行与旅行者的并购案

试根据以上案例分析近年来跨国银行购并趋势的背景和动因。

1.金融全球化和自由化的趋势使得跨国银行面临日益强烈的外部压力，尤其是来自于非银行金融机构的竞争，为了应对竞争，跨国银行纷纷拓展业务领域，向全能化的方向发展，购并成为跨国银行实现快速拓展的有效途径。案例中，通过与旅行者集团合并，新花旗集团成为了集银行、保险、投资银行等多项业务为一体的全能金融集团，综合竞争力大大提升。

2.跨国银行的购并不再是单纯的大吃小，而更多的是追求强强联合和优势互补，花旗与旅行者的合并就是典型，不仅实现了资产规模上的强强组合和业务上的互补，无形资产的利用上也达到了“双赢”的效果。

案例14：IBM、西门子和东芝的战略技术联盟

试对该案例作简要分析。

随着国际竞争环境的日益复杂和竞争压力的不断增大，跨国公司为了获取保持其垄断优势的技术资源，不仅通过其自身体系内的研究与开发，还通过体系外的合作与交流，跨国公司研发战略联盟就是一种重要的体系外合作方式。IBM、西门子和东芝都是半导体行业的巨头，也是主要的竞争对手，他们能“心平气和”地走到一起来合作研究、开发，除了宏观环境因素外，主要与半导体行业的微观特征有关。一方面是产品生命周期短，工艺革新率较高，另一方面是研究与开发需要承担高额成本和风险。这三家公司缔结联盟的主要目标就是分担在设计新型芯片中涉及的高额成本(估计要10亿美元)及其风险和实现知识共享，保持关键技术独占性，从而排挤新的竞争者，形成寡占竞争的态势。

案例19：IBM在华投资

通过以上背景材料，试对IBM公司在华投资动机进行分析。

IBM公司在华投资的动机主要有：首先看重的是中国巨大的市场容量，其次是中国稳定的政治、稳步的经济增长速度、优惠的政策条件以及廉价的生产要素是吸引IBM公司来华投资的重要因素。

案例21：海尔集团的国际化经营

试通过海尔国际化经营的发展历程来分析说明中国企业跨国经营取得成功的经验。

从海尔国际化经营的发展历程我们可以看到海尔成功的经验主要有：坚持高质量高技术为保障，以创国际名牌为导向，通过推行本土化战略，坚定不移地走国际化道路。

案例22：凯雷控股徐工引发中国外资并购反思

1.并购——外资进入的新方式

自1990年代以来，跨国公司全面进入中国，2003年开始更是大量并购装备业骨干企业，行业涉及电力、石化通用机械、工程机械、内燃机以及齿轮轴承等。

国内最大的柴油燃油喷射系统厂商无锡威孚、惟一能生产大型联合收割机的佳木斯联合收割机厂、最大的电机生产商大连电机厂、最大的精密刀具生产商哈尔滨第一工具厂……一长串被外资合资、控股的名单，记录了中国装备业遭遇并购的轨迹，GE、卡特彼勒、ABB、西门子等跨国公司纷纷以并购的方式兼并他们的中国对手。

真正触动国人神经的是，代表国内行业最高技术水平的重要企业被并购，将意味着中国本已崎岖的自主创新之路更为难行：失去了佳木斯联合收割机厂，中国失去了在大型农业机械领域的自主研发平台；无锡威孚与德国博世合资后，技术中心被撤销合并，欧III以上产品只能仰仗由博世控制的合资企业。

三、案例启示

保护与开放之间的分寸拿捏

这是对中国管理智慧的新挑战。这正是一个未有定论的全球性的新难题：如何在尊重市场经济规律与维护国家经济安全之间寻得平衡。

即使是最信奉自由主义的美国，去年让中海油折戟沉沙，今年又阻止了迪拜公司收购握有美国6个港口的铁行轮船公司。他们设有外国投资委员会对跨国并购进行审查，有的还要被提上国会讨论。

西方国家对重要行业的跨国并购一直实行严格的管制，包括制定法律和审查程序，实行积极的行政和法律干预。美国更是全球第一家对外资并购进行管制的国家。德国《公司法》规定，跨国收购中，当收购德国公司25％或50％以上股权时，必须通知联邦卡特尔局；当收购产生并加强市场控制地位时，这种收购将被禁止。而韩国则在2005年生效了抵御外资恶意收购的新规则。

四、思考题

如何加强我国的外资并购的审查和监督？

外资并购是全球通用的吸收FDI的一种形式，并且是一种行之有效的市场手段。并购并不一定构成行业垄断，并购本身也不会危及行业安全和经济安全，关键是加强审查和监督。要用法律的手段来进行规范。我国要抓紧制定以《反垄断法》为主体的相关法律法规，设立跨国并购审查机构，确立外资并购管制范围，在赋予外资国民待遇的同时，确立限制外资并购的行业和领域，规范外资并购的审批制度。加快统一内外资企业的税收政策和监管政策，为各类所有制企业创造公平的竞争环境。

案例24：TCL、联想、京东方三家中国企业跨国并购支付和融资手段比较

思考：比较三公司的财务安排。

1.支付手段比较：（1）TCL国际收购法国汤姆逊彩电业务，TCL国际不掏现金，向合资公司转移全部电视及DVD业务和资产；TCL国际收购法国阿尔卡特手机业务，TCL通讯向合资公司注入手机业务和资产，并投入5500万欧元现金；

（2）联想收购IBM PC业务，8亿美元现金和价值4.5亿美元股票；（3）京东方收购韩国现代TFT液晶面板业务，3.8亿美元现金。

2.融资手段比较：

（1）TCL国际收购法国汤姆逊彩电业务，TCL国际收购法国阿尔卡特手机业务，均是银团贷款；

（2）联想收购IBM PC业务，银团贷款和私募；

（3）京东方收购韩国现代TFT液晶面板业务，自有资金和银团贷款。

案例27：中石油并购斯拉夫石油公司夭折

思考：这个案例对我们带来的启示是什么？

转型经济的国有企业跨国并购，首先遇到制度障碍，而制度障碍往往被政治化，最终变为政治障碍。这一点，如果说中石油并购斯拉夫石油公司的失败开始显现的话，那么后来的中海油竞购美国尤尼科公司、海尔竞购美泰克公司等半途而废案例，更能说明问题。即使像海尔这样在“去国有”影响方面走得较远的企业，跨国并购也遇到政治障碍。这一点值得中国企业界与政府部门深思。

案例28：TCL并购阿尔卡特手机业务

思考：TCL并购阿尔卡特手机业务带给我们的启示。

TCL虽然实现了并购，但由于后期整合失败导致了企业亏损并陷于财务困境。因此，中国企业在进行跨国并购时，同时要重视人力资本和跨国文化的整合以及跨国业务的整合。

案例29：BP兼并阿莫科

就并购运作本身来看，一桩成功的并购案例需要注意什么因素？

1.正确与可行的并购策略与措施。并购前做充分的准备，主要包括：

（1）并购前详尽分析双方在资产和技术方面的互补性；

（2）管理层坦率沟通，在重大问题上达成一致；

（3）设计好的管理激励机制，并购过程中立即付诸实施。

2.良好的整合战略。衡量一项并购是否成功，重要的是看并购后是否实现了资源的有效整合。

案例38联想收购IBM

意义：

1、联想集团和IBM个人电脑事业部将在客户群、产品以及地域等方面形成优势互补，在采购、营销成本、市场开拓、产品发布、生产制造和供应链整合方面都发挥协同、整合效应。

2、联想收购IBM的PC部分，为联想在这方面提供更高的技术，促进PC机的发展。

3、联想通过收购可以站到舆论制高点，占有外国市场的渠道，提高联想在国际上的市场竞争力，为其在美国和欧洲开展业务需要提供后勤保障和供应链。

4、在IBM看来，PC业务部分，在IBM总的收益中比例越来越低，所以把他以高价卖给联想也是不错的机会。

5、联想在收购IBM后，前景如何，还要看联想高层如何推出THINKPAD.

国际投资的角度对该案例进行分析。

厦华保住了对美出口，康佳的出口机会有点危险，长虹和TCL则面临丢失美国市场的困境

（1）美国已经没有本土彩电业，这种现象的发生可以用弗农的产品生命周期理论来解释；

（2）案例的背景其实是欧盟、日本彩电业与中国彩电业的竞争，欧盟和日本到美国的彩电投资，可以用比较优势论来解释，而中国彩电业之所以选择出口，而没有选择对外投资可以用拉格曼的成本分析法来解释；

（3）中国企业的对策是：利用国际直接投资，来规避各种关税和非关税壁垒，例如康佳、TCL在墨西哥、俄罗斯、波兰已经设立了彩电生产厂。中国企业选择到哪些国家投资设厂，则可以参考邓宁的国际生产折衷理论，即OLI模式。

试从海尔集团的经验分析中国企业开展对外投资在时机选择上应注意的问题。

（1）不要放纵时机，老盼着自己实力再强些、规模再大些才可以出去。这种思想极其错误，因为再大再强也强大不过人家百年老店的一只胳臂，而且列阵而战，打对攻，打消耗战，决非我们应有思路。

（2）最危险的地方往往最安全。中国企业进军海外的履历往往就是一个现代版的“小马过河”：河水不像外国牛趟水的那么浅，也绝不像淹死松鼠的那么深。

OEM试从此例分析中国企业对外投资战略的选择应注意的问题。

（1）中国企业对外投资要利用国际市场出现的一切好时机，该出手时就出手。低价收购国外经营不善的公司是一种好办法。

（2）根据具体企业生产技术特点和产品出口的需要，采用反向OEM模式，我们也能做原始设备制造商。（3）利用第一大股东的权利制定对我有利用的条款，保证了自身的利益。

试分析肯德基在中国的成功经验。

（1）坚持“本土化”的服务理念，为消费者服务，使消费者满意。

（2）坚持“本土化”的健康观念。结合企业的特点并能够做长远设计，实现了肯德基提倡的“健康生活”的宗旨。

（3）坚持“本土化”的产品更新。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题，所以才有了不离不弃的消费者。