从技术走向管理(原创)

• 责任心—主人翁的态度，全身心投入
• 细致心—关注细节，细节决定成败
• 忍耐力—指导者，引路人
• 包容力—爱护下属
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管理的五个维度
• 第一是向下管理，管理下属和团队
• 第二是横向管理，管理其他部门
• 第三是向上管理，管理你的上司 • 第四是向外管理，管理外部客户及利益相关者
• 第五是自我管理，管好自己最重要！
管理逻辑：法在前，情在后
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从技术骨干到管理人员的九个转变
1、自己做事—— 一起做事
2、个人能力—— 集体力量
3、个人成就—— 团队成功 4、事务处理—— 管人理事 5、发现问题—— 解决问题 6、外方内方—— 外圆内方
7、技术能力—— 管理能力
8、埋头苦干—— 精明强干 9、局部思维—— 全局意识
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三个基本问题
• 我是谁？ • 我该做什么？ • 我该怎么做？
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我们的感受
•忙 •盲 •茫
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我的切身体会：忙
• 2004年，我全面接管软件部80个人的管 理，每周6*14工作，每天都有忙不完的 事情，出台了一系列规范制度，尝试了 各种管理手段，身先士卒，呕心沥血， 鞠躬尽瘁回报老板知遇之恩……
上个月公司因为我表现不错，升任我做经理，我当然欣然接受，也感到
光荣。但没想到这才是恶梦的开始。平时无话不说的伙伴，不知不觉中好像 有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责难却比赞赏来的多，工 作压力更是大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天
要担心有没有人迟到、请假，阿山是不是在偷懒，新来的小源什么时候才能
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管理者的五项任务
P 计划
计划
协调
A --改正 再执行
D --执行
组织
平衡
控制
C --检查
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实施
管理者的五大能力
• 有扎实的业务和技术能力
• 有不折不扣切实执行的能力
• 有良好处理人际关系的能力
• 具有自我成长的能力
• 拥有教导下属的能力
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管理者的知识结构
• 职业素质提升
• 自我管理
• 有效使用资源
部门运营目标的执行者 部门士气的激励者
•
• • • •
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问题的协调者
部门的指挥者 员工的培训者 营运与管理业务的控制者 工作成果的分析者
审视你自己
• 认识问题所在是改善管理能力的第一步 • 重要的教训可能是——职位并没有赋予 你特权，它让你担负的是责任 ——彼德.杜拉克
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四类典型的技术转型管理者
• 人活着到底是为了什么？
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彼得定律在我身上的后果
员工和企业都受到严 重影响，员工离职
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测一测：你是否具备管理潜质
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测试结果
5，6，16，19，21选择是得-1分，选择否得1分；其余题目选择是得1分， 选择否得0分 24~28分：优秀。恭喜你!你对管理很感兴趣，而且，你具备管理的潜质， 这为你做管理打下了一个良好的基础。但是，你还是需要学习管理。因 为，管理上的人格魅力部分可以是“天生”的，但管理的知识和管理的 行为模式是不可能天生的，它需要我们通过后天的学习去获得。 18~23分：良好。你的管理潜质也不错，你也有做管理的想法，而且，你 也一直在朝着这个方向努力!但是，你还缺乏一些做管理的技能。不过 ，相信在不久的将来，通过你的努力学习，你会获得你想要的成功 6~17分：较差。你可能是管理上的“新手”，而且，你性格方面的一些特 质可能也不太符合做管理的要求。但是，如果你有“做好管理”的欲望 ，你还是可以通过学习和改变自我去达到管理的目的。 0~5分：很差。应该说你是不太适合做管理工作的，不要勉强自己在管理 这条路上继续前行，试着换一个发展的方向，也许你会成为在其他方面 非常杰出的人物!
从技术走向管理
序言：作茧自缚
从技术牛人到管理菜鸟
课程内容
• 管理者的思维转换
• 管理者的角色认知 • 团队建设与员工激励 • 目标管理与控制纠偏 • 课程总结

第一讲：管理者的思维转换
思维定义
思维是什么？
• 不是实际的事物
• 是对事物的诠释或理论
• 行为与态度的根本
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专业人员的思维与行为特质分析
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团队伦理：团队合作 力量往往来自差异性，而 非相似之处 。
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不同人格的缺点
任务
猫 头 鹰 完美主义 犹豫不决 行动力差 拖拉 缺乏目标感 浪费时间 迁就 被动 过于严肃 对人缺少同情心 功利心过强 虎头蛇尾 冲动 自我管理能力差 废话太多 老 虎
商 量
无 尾 熊
命 令
孔 雀
人
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不同人格的优点
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从技术人员到管理高手的成功实例
前世界首富比尔〃盖茨——软件开发员出身
• 比尔〃盖茨，不但是一个一流的编程高手，同时还是一个一 流的管理专家，他曾经管理着一个庞大的IT王国。
企业管理大师杰克〃韦尔奇——电气工程师出身
• 他原来也只不过是一个工程师，后来却成为了通用电气公司
的总裁，而他独特的领导风格也成为了许多企业领导人仿效
任务
猫 头 鹰
喜欢思考 周密细致 表现稳定 冷静 计划能力强 有恒心 对人敏感 富有同情心 有耐心 性格温和 善于倾听 可被依靠 目标感强 自信 自律 意志强 执行力强 果断 能活跃气氛 能激励人 善于表现 有创造力 擅长辞令
老 虎
商 量
无 尾 熊
命 令
孔 雀
人
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不同人格适合的工作
任务
猫 头 鹰
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案例分析：Tom的烦恼
认识Tom的人都知道，他是一位乐天派的好人，经常看到他总是笑口常 开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。
吕力最近发现Tom变了，以往的笑容难以再见，取代的是忧容满面、心
事重重的样子。身为他的至交好友，吕力找上Tom，想了解为何如此？Tom 刚开始不愿多谈，在吕力的一再询问下，他终于开口：
• 让员工在更大程度上承担责任
• 公开面对个人和组织的需求冲突
• 对员工保持高度的期望并提供鼓励和支持
• 建立明确的目标并帮助员工理解组织目标
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管理者该做的事
• 确定目标 • 鼓励意愿 • 培训技能 • 辅导纠偏 • 激励赞赏 • 辅佐上司 • 协调同事
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管理者的行为从角色出发
• 角色与职责：屁股坐在哪里 • 思考与决策：大脑用在哪里
该做的事
• 快速准确地做事得到效率，做该做的 事得到效果
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第三讲：团队建设与员工激励
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什么是团队？
Team——Together Everyone Achieves More
1+1>2
众志成城
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高绩效团队呈现的7个特征
• • • • • • • 特征一：明确的团队目标 特征二：影响力强的领导者 特征三：团队资源共享 特征四：不同的团队角色，优势互补 特征五：良好的沟通渠道 特征六：有效的工作分配与授权 特征七：清晰的绩效管理及奖罚体系
刺激
角色 目标
回应
主动性思维
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思维与行为
• 思维决定行为，行为促成行为
• 每天我们都要面临无数个选择瞬间，我们的行
为是可以选择的
• 领导者的行为可以帮助下属成长，也可以妨碍
团队发展
• 转换自己的思维是关键
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管理定义
什么是管理？
• 通过别人把事情做好，通过“管人”来
“理事”
• 通过积极的干预帮助团队达成目标
英雄型
保守型
技术型 管理者
放任型
高压型
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技术转型管理者的四个特征
• 碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有畏 难情绪 • 考虑问题非对即错、非黑即白，不会变通 • 不会创造环境和改变环境，只是被动适应环境 • 不愿意放弃手艺，痴迷于技术，以防“管理失业”
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技术转型管理者的四个正确逻辑
价值逻辑：价值观，不漂移 情感逻辑：重理性，控情绪 工作逻辑：先工作，后生活
智商高，情商低
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选择的自由
• 人的最大幸福，就是我们有一个可以思
拒绝死脑袋瓜子， • 我们的大脑告诉我们一个真理： 一根筋 ——我们有选择的自由！
考的大脑
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消极被动行为
允许过去的影响（情绪、感受或环境）
来控制他们的回应（反应）
刺激
惯性思维
反应
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主动积极行为
主动积极的人会用最适宜的行为来选择，他们智 慧地运用刺激及回应（反应）的空间，扩展了选 择的自由。
• 管理是与他人合作，并与他人一起完成任
务的过程
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新任管理者的困局
• 许多管理者是因为业务技术好而被提拔或者招聘
来的
• 这些技术性干部最大的特点是自身动手能力强
• 因此也产生了一个严重的挑战
思维转换和角色定位！
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彼得定律
• 定律：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所 不能胜任的地位 • 推论1：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职
• 招聘与选拔 • 信息化管理 • 财务管理
• 工作关系
• 商业意识
• 管理发展团队
• 员工发展 • 绩效管理 • 团队建设和领导
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• 做久做大做强
• 项目管理
• 变革管理
• 质量与运营
管理者的认知
管理者是部门的最关键人物，管理者管理绩效的好坏，直接 影响到整个公司营运效率。
•
• •
部门的代表者
上手，年轻气盛的小王会不会又和别人闹意见，小丽昨天和男朋友吵架今天 情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下了班回家，
脑子里还是充满这些事，唉！你说我还能笑得出来吗？我该怎么办呢？
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请对以下问题展开讨论
► Tom最大的问题在哪里？
► Tom应该怎么办？
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有效领导的要诀
• 培养一种信任、公开、共享的工作氛围 • 坚信最好的动力来源于自我驱动
工所占据
• 推论2：层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶 层的员工完成的
• 让一个干活能手不干活是一件相当滑稽和痛苦的事情，
无论对组织还是对个人
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彼得定律的后果
• 帮助员工尽快完成思维转换，并找到准确的角色定位。
通过该员工的自我训练和不断进步，最终适应岗位要求
• 经过各方努力，该员工依然不能胜任新岗位要求，如果 环境和员工情绪允许，员工降回原位或调整到其他岗位 • 员工和企业都受到严重影响，员工离职
• 思维的优点
• • • • • • 对产品和技术精通 思维缜密 逻辑性强 强调原则 不随意承诺 注重安全、稳定
• 可能存在的问题
• 对人性缺乏了解 • 命令下达倾向于简单直接 • 重视技术影响力而非人际 影响力 • 缺乏团队管理的手段 • 对同级沟通手段过于简单 • 与上级沟通不够 • 遇到问题倾向依靠自身力 量解决，而非团队
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打造观念一致的团队
• 都是为了同一个目标 • 强调合作而不是单干 • 小我服从大我 • 对事不对人 • 拆墙造桥
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团队伦理：主管与员工
常识：你拥有权，并不拥有人
• 教育正确的观念和技能
• 尊重是靠赢得的 • 注意管理的弹性 • 小心自我膨胀
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团队伦理：团队建设
常识：众人拾柴火焰高
o 创造成功的氛围 o 负担若以斤两计，清除它则以吨计 o 开诚布公的沟通 o 发生冲突时公平的“你来我往”
• 启示四：尊重团队角色差异 • 启示五：合作能弥补能力不足
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员工激励：攻心为上
屁股决定脑袋 • 管理与目标：眼光盯在哪里 思维决定行为
• 问题与创新：手脚用在哪里
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管理者的选择
• 忙碌是一种选择 • 无序的工作也是一种选择 • 心态是一种选择 • 方法也是一种选择 • 选择是我们每天必须面对的挑战 • 选择也是看一个管理者能力和修养 水平的标识
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管理的效果与效率
• 用更高的速度做更多的事替代不了做
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我的切身体会：盲
• 这边项目出问题，那边客户投诉；这边员工 离职，那边主管有情绪；这边销售部门认为
技术能力不行，那边项目部门指责研发支持
不力……
• 一天到晚基本处于盲目的应付之中，忙而无
果，技术荒废不说，连思考时间都没有
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我的切身体会：茫
• 这是我想要的工作吗？ • 竭尽所能年底员工离职率依然超过50%，把我 的精力和时间都浪费在做无用功上，值得吗？ • 如果哪一天我不在这里做了，我是不是已经 成了一个废人？
商 量
无 尾 熊
细致性工作 检查类工作 研究型工作 计划型工作 协调型工作 支撑型工作 人
紧急事件 有压力的工作 需要自我决策 与激励的工作
老 虎
创新型工作 表现性工作 组织型工作
命 令
孔 雀
wk.baidu.com
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团队角色差异的启示
• 启示一：每一种角色都很重要 • 启示二：一个人不可能完美，但团队可以
• 启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共 存的，团队领导要善于用人之长，容人之短
的对象。
我们公司也有不少技术转型成功的例子：刘理洲、石
富义、张隽等
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关键在于转换
从技术走向管理，关键在于完成思维转换、角色转换、心态 转换、立场转换和能力转换等五个方面的转换。
管理角色
管理能力
管理思维
管理立场
管理心态
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第二讲：管理者的角色认知
管理者四种角色
管理者 四种角色
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管理者的四大心态