【精品】呼叫中心管理培训--绩效考核实务操作
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传统考核 出发点 绩效评估 主要关心员工过去做了什么， 过去、现在和将来三维出发点， 做的怎么样，基本是为过去做 通过对过去的总结制订现在和将 总结。 来的发展方向。
目的
次数 主导者 连续性
2013-7-14
单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。
一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准-观察年是一年 评估/诊断-面谈-改进
25
注意
个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能 的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方 法，达到提高绩效的目的。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 26
在面谈之前，经理应该准备什么？
用专业的心，做专业的事 28
2013-7-14
•在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感
7
用专业的心，做专业的事
绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
绩效辅导 绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
8
绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
被考核人说明： 本人确认已与上级 共同研究过此份绩效考核表内容。
职务
日期
。
上级经理签名
职务
日期
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人 签名：
2013-7-14
职务
日期
用专业的心，做专业的事
22
评分等级
• 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等
•向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效
2013-7-14
•获得上司的帮助
用专业的心，做专业的事
6
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
•及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；
•及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
用专业的心，做专业的事
11
能力构成
专业知识 领悟能力 技术、技能、熟练度 判断力 企划能力
计划能力
创造能力 写作能力 交涉能力 时间能力
2013-7-1Leabharlann Baidu 用专业的心，做专业的事
能力
表达能力 说服力 领导能力
抗压能力
12
呼叫中心谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
2013-7-14
来自中层经理方面的难点：
•逃避心态； •只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； •不懂得考评方法。
用专业的心，做专业的事
3
传统考核与绩效考评的区别
优秀 >95 A 一等 良好 95-85 B 二等 一般 85-75 C 三等 较差 75-65 D 四等 很差 >65 E 五等
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
23
等级说明
• 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。
第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 16
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 13
绩效观察
• 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 14
呼叫中心绩效观察的手段
• • • • • • 监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音：100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
15
如何进行绩效观察
用专业的心，做专业的事 4
传统考核与绩效考评的区别
传统考核 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性
2013-7-14
绩效评估 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
19
第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
考核项目 内容 分值 自我评分 说明 上级评分
业绩
目标完成度
工作效率 工作质量 绩效进步
10
10 10 10 10 10 10 10 10 5
能力
说服能力 表达能力 操作能力 学习能力
态度
出勤率 责任感
积极性
2013-7-14
• 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 27
面谈提纲
• • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？
客户服务代表
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 10
绩效考核的内容
业绩考核 工作的质和量 职务执行态度考核 工作的努力状况 能力考核 具有多少工作能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 能力具备度 能力 能力发挥度
绩 效 考 核
具有多少潜在能力
适应性评定 更为适合的职业领域
2013-7-14
能力潜质度
如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 17
如何进行绩效观察
• 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。
5
用专业的心，做专业的事
绩效评估实施对各级人员的作用
上司
•了解下属对其职责与目标任务的看法； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •取得下属对本人、公司的看法和期望； •给下属解释和说明其工作成果的机会 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划
下属
•加深了解自己的职责和目标； •获得说明困难或解释误会的机 会 •成就和能力获得上司的赏识 •了解自己在公司的发展前景 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感
呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
创新集团
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 1
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔
5
用专业的心，做专业的事 20
第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1、员工自身的改进 完成日期 年 月 日
2、经理的协助
3、建议培训课程/方向 4、期待实现的目标
完成日期
完成日期 完成日期
年 月
年 月 年 月
日
日 日
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
21
第四部分： 签名 被考核人签名
矛盾性
招聘
选拔
定职 定薪
晋/降薪
培养
提拔/淘汰
2
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
绩效考评的难点
来自公司的难点：
•绩效评估制度不健全； •制度和规定执行不力，无法兑现； •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； •绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
18
如何进行等级评定
1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 24
绩效面谈
• 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 9
建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准
目的
次数 主导者 连续性
2013-7-14
单纯的在于奖惩、调薪、人事 人事决策和绩效改进。更主要的 调整。 在于绩效改进。
一年一次或两次，在规定的日 可以多次，在规定的评估外，根 期进行，例行公事。 据绩效改进的需要，随时进行 公司高层决策，人事部门监督 公司高层、人力资源部、中层经 执行，部门处于被动地位。 理、员工全员参与。 没有延续性，一次是一次，一 强调绩效循环，设定标准-观察年是一年 评估/诊断-面谈-改进
25
注意
个人总结不是让下属： • 罗列和对比优点和缺点； • 对比今年和去年； • 批评和自我批评； • 或自我表扬 而是让下属： 将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能 的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方 法，达到提高绩效的目的。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 26
在面谈之前，经理应该准备什么？
用专业的心，做专业的事 28
2013-7-14
•在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感和成就感
7
用专业的心，做专业的事
绩效评估过程
一次绩效评估的结束是另一次评估的开始 建立绩效标准
绩效辅导 绩效循环图
观察行为
绩效面谈
等级评定/评估
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
8
绩效标准
• 定义：工作要项达到可以接受的状况。 • 绩效标准与绩效目标的区别： 绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩 效标准是为某项工作而制定的指标 • 对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户服务人员 应该根据服务的类型制定相应的统一标准，但对于 每个客户服务代表根据能力的不同，可以制定不同 的绩效目标和阶段目标 例如：对于普通热线受理的客户服务人员，可以制 定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班 长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。
被考核人说明： 本人确认已与上级 共同研究过此份绩效考核表内容。
职务
日期
。
上级经理签名
职务
日期
送交人力资源部核阅、汇总、归档。
人力资源部核阅人 签名：
2013-7-14
职务
日期
用专业的心，做专业的事
22
评分等级
• 评分等级是对评估项目采取相对评级的办法，按 照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等
•向下属提供有效的建议、帮助下属改进 工作绩效
2013-7-14
•获得上司的帮助
用专业的心，做专业的事
6
呼叫中心客户服务员实施绩效考核的作用
经理
•及时了解客户服务代表的目标实现情 况、工作表现、能力、客户服务质量 和工作效率等；
•及时了解下属对公司、管理人员及周 围环境、同事的看法和期望；解决因 内部问题给服务人员造成的压力 •及时肯定下属的工作能力和成就，给 他们以继续服务的信心，是缓解服务 压力的最好途径
用专业的心，做专业的事
11
能力构成
专业知识 领悟能力 技术、技能、熟练度 判断力 企划能力
计划能力
创造能力 写作能力 交涉能力 时间能力
2013-7-1Leabharlann Baidu 用专业的心，做专业的事
能力
表达能力 说服力 领导能力
抗压能力
12
呼叫中心谁来制订考核标准？
业绩标准（工作质和量）： 可参考行业内同岗位的标准； 呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素， 暂时拟订一套标准； 与有经验的服务人员讨论达成一致意见； 职业标准（行为、品德、态度、素质）： 人力资源部负责设定公司层面的绩效标准； 客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准 最终与服务人员共同商定
2013-7-14
来自中层经理方面的难点：
•逃避心态； •只关注于通过绩效评估实现对下属 的”控制“和”管理“，不关注”绩效改 •对绩效评估的认同度不高，意识淡漠； •观念滞后，被动，关注评级不关心 改进； •对公司的考核制度和程序不了解； •不懂得考评方法。
用专业的心，做专业的事
3
传统考核与绩效考评的区别
优秀 >95 A 一等 良好 95-85 B 二等 一般 85-75 C 三等 较差 75-65 D 四等 很差 >65 E 五等
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
23
等级说明
• 优秀（A）能力才干超出现任职务的要求，能够承 担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能； • 良好（B）具有的能力、才干满足现任职务要求， 能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。 • 一般（C）具有现职的要求和起码的能力和才干， 基本胜任。 • 较差（D）在现职所需求必备能力和才干方面，稍 有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要 努力。 • 很差（E）不具备现职要求的能力，工作中经常出 错，力不从心，不能胜任本职工作。
第一步：收集哪些信息？ • 事实（工作结果），无论是绩效好坏的事 实或工作结果。如：电话受理量，投诉等 • 绩效不障的原因？外部还是内部的原因？ 个人的还是工作配合的原因？工作态度的 原因还是工作能力的原因？ • 绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因 是什么，采用了什么样的工作方法？
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 16
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 13
绩效观察
• 目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实 基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的 完整记录，以备绩效评估时使用 • 尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进 绩效 • 收集解决问题所需要的充足的，准确的信息 • 记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及 绩效改进方法进行评估
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 14
呼叫中心绩效观察的手段
• • • • • • 监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导 录音：100%的服务录音记录 查看工作报告或记录 从系统记录中发现问题 向组内成员征询意见 个人自评
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
15
如何进行绩效观察
用专业的心，做专业的事 4
传统考核与绩效考评的区别
传统考核 中层经 一般只需要做评分和等级评 理作用 定 评估的 评分和等级评定，通过评分 含义 将员工分成几个等级，进行 奖惩 上下关 上级是裁判，主观影响比较 系 大 绩效标 全公司统一设定标准，没有 准 针对性
2013-7-14
绩效评估 要做绩效标准设定、绩效反馈面 谈、绩效改进等，等级评定只是 一部分； 评估的含义是诊断，其次才是评 分。通过评估，发现下属在工作 中存在的可改进之处，并找出改 进的方法 上下级间是绩效的伙伴，上司对 下属绩效的改进和提高负有责任 由上级为下级制定，逐级分解， 依据职位说明书和目标进行
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
19
第一部分：工作考评《客户服务代表绩效评估表》
考核项目 内容 分值 自我评分 说明 上级评分
业绩
目标完成度
工作效率 工作质量 绩效进步
10
10 10 10 10 10 10 10 10 5
能力
说服能力 表达能力 操作能力 学习能力
态度
出勤率 责任感
积极性
2013-7-14
• 回顾绩效标准和期望，翻看档案。 • 收集相关的资料和数据。包括：工作表现 记录、职位说明书、工作目标及计划、其 他人的评价。 • 进行评分。 • 面谈的提纲。 • 时间、地点安排。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 27
面谈提纲
• • • • • • • • 如何开场？ 怎样谈下属的优缺点？ 怎样告诉绩效评估的成绩？ 下属工作表现的事实和结果有哪些？ 如何表达期望？ 下属有不同看法时怎么应对？ 怎样提出绩效改进计划？ 怎样让下属表达自己的真实想法？
客户服务代表
•对自己的工作绩效和服务目标 的实现有一个综合、全面的认 识（360度测评）
•获得反应自己工作状况和发展 的意见和建议，获得说明困难 或解释误会的机会 •成就和能力获得经理的肯定 •及时从上级获知差距，得到改 进的方法，提高绩效
•给下属解释和说明其工作成果的机会， •了解自己在公司的发展前景和 明确公司和部门的发展目标 成长机会 •共同探讨服务人员的培训需求及行动 计划，及时挽留可能流失的人员
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 10
绩效考核的内容
业绩考核 工作的质和量 职务执行态度考核 工作的努力状况 能力考核 具有多少工作能力 性格评定 职场中的行为特征 能力开发评定 能力具备度 能力 能力发挥度
绩 效 考 核
具有多少潜在能力
适应性评定 更为适合的职业领域
2013-7-14
能力潜质度
如何进行绩效观察
第二步：从哪里收集信息？ 用360度的方法收集绩效信息： 外部客户； 内部员工； 下级； 上级； 个人； 其他的接触部门员工。
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 17
如何进行绩效观察
• 第三步：记录什么？ 工作目标或工作标准达成的情况； 下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬 证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据 当时为了改进下属绩效而做的努力记录 关键的事件、数据和录音文件。
5
用专业的心，做专业的事
绩效评估实施对各级人员的作用
上司
•了解下属对其职责与目标任务的看法； •借以阐述对下属工作评价和工作期望； •取得下属对本人、公司的看法和期望； •给下属解释和说明其工作成果的机会 •共同探讨员工的培训和开发的需求及行 动计划
下属
•加深了解自己的职责和目标； •获得说明困难或解释误会的机 会 •成就和能力获得上司的赏识 •了解自己在公司的发展前景 •在对自己有影响的工作评估过 程中获得参与感
呼叫中心管理培训
绩效考核实务操作
创新集团
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 1
为什么要进行绩效评估
组织与个人的矛盾
•个人需要满足各种需要因而加入组织 （生理、安全、归宿、地位、自我实现） •并且每个人都有各自不同的素质和特点 组织的目标和需求在一定程度上 是确定的，需要对加入组织的个人 进行有针对性的筛选和提拔
5
用专业的心，做专业的事 20
第二部分：主要工作成绩 第三部分：绩效改进计划 1、员工自身的改进 完成日期 年 月 日
2、经理的协助
3、建议培训课程/方向 4、期待实现的目标
完成日期
完成日期 完成日期
年 月
年 月 年 月
日
日 日
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
21
第四部分： 签名 被考核人签名
矛盾性
招聘
选拔
定职 定薪
晋/降薪
培养
提拔/淘汰
2
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
绩效考评的难点
来自公司的难点：
•绩效评估制度不健全； •制度和规定执行不力，无法兑现； •绩效评估和奖惩没有严格挂钩； •绩效评估制度缺乏相应的支持； 例如：职位说明书不科学； 组织设计与职责划分混乱 目标管理不清晰 激励机制不健全 •绩效评估方法和程序不合理； •不关心考核者（评估者）的训练 •复杂的人际关系背景，特别是 高层在战略和目标上的不一致
2013-7-14
用专业的心，做专业的事
18
如何进行等级评定
1. 设计一份符合职位需要的《绩效评估表》 • 原则：专门设计的，统一制定的，评估者使用 的，表达评估内容的，简单好用的； • 组成要素：考核项目，权重，评分等级，绩效 改进计划；签名 • 项目主要类型：能力类，态度类，业绩类 • 中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协 调能力，计划能力，判断能力，创新能力，工 作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 24
绩效面谈
• 在面谈前下属准备什么？ 1. 填写《自我评估表》和《个人总结》，回 顾绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进 行量化评估，分析成功和失败的原因，提 出改进要点和制订具体的措施和办法。 2. 注意避免随意性倾向和优缺点倾向。
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用专业的心，做专业的事
2013-7-14 用专业的心，做专业的事 9
建立绩效标准
• 绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的； 不要用含糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准 和要求 • 绩效标准是为人所知的； 考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效 标准 • 绩效标准是合乎组织目标的； 绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循， 依据组织目标分解的结果 • 绩效标准是经过同意而制定的。 为了能够达到激励的目的，同时日后不产生矛盾和不满， 在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准