人力资源规划和招聘案例
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些

人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中,人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才,还能激发员工的潜力,提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例,希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面,谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节,谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验,更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才,谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系,例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面,谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习,通过内部的在线学习平台,员工可以获取各种课程和培训资源。
此外,谷歌还推行“20%时间”政策,允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目,这不仅激发了员工的创新能力,还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业,其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念,强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标(KPI),将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时,华为实行严格的绩效评估,采用正态分布的方式对员工进行评级,确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报,而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外,华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈,帮助员工分析工作中的优点和不足,制定改进计划,从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉,这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面,星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
人力资源管理的成功实践案例分享

人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中,人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才,还能激发员工的潜力,提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例,希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一:科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业,其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面,他们不仅仅看重学历和工作经验,更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程,包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节,筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才,公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外,还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时,公司注重员工的职业发展,为他们提供丰富的培训和学习机会,鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面,公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动,促进员工之间的交流和合作。
同时,采用灵活的项目团队模式,让不同背景和专业的员工能够共同合作,激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措,公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才,不断推出具有创新性的产品和解决方案,在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二:制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业,面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理,实现了企业的转型升级。
首先,对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析,明确了每个岗位的职责和工作流程,消除了不必要的岗位和职责重叠,提高了工作效率。
在培训方面,根据岗位需求和员工的技能水平,制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式,提升员工的技能和素质,使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面,建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标(KPI)和 360 度评估相结合的方式,对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人力资源案例

人力资源案例案例1:手忙脚乱的人力资源经理D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商,企业最初从来不定什么计划,缺人了,就现去人才市场招聘。
企业日益正规后,开始每年年初定计划:收入多少,利润多少,产量多少,员工定编人数多少等等,人数少的可以新招聘,人数超编的就要求减人,一般在年初招聘新员工。
可是,因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职,年初又有编制限制不能多招,而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人,结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休,2名跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理召开紧急会议,命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺,恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉,频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间,最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人,使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气,地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了,不能接收前几天分过去的5名大学生,改要一个懂技术有外资企业经验的专家。
人力资源经理不由怒气冲冲地说:“是你自己说缺人,我才招来的,现在你又不要了!”地区经理说:“是啊,我两个月前缺人,你现在才给我,现在早就不缺了。
由于总部战略决策发生变化,需要一个懂技术有外资企业经验的专家。
还要麻烦你”人力资源经理分辩道:“招人也是需要时间的,我又不是孙悟空,你一说缺人,我就变出一个给你?”人力资源经理感到在这家单位工作压力很大……问题:人力资源经理的压力来自那里?分析:很多企业都出现过这种情况,以前没觉得缺人是什么大事情,什么时候缺人了,什么时候再去招聘,虽然招来的人不是十分满意,但对企业的发展也没什么大的影响,所以从来没把时间和金钱花在这上面。
即使是在企业规模日益扩大以后,也只是每年年初做人力资源定编计划,而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的重视,认为中国人多的是,不可能缺人。
人力资源管理中的招聘流程优化案例分享

人力资源管理中的招聘流程优化案例分享在现代企业的发展过程中,招聘流程的优化是人力资源管理的重要方面之一。
一个高效的招聘流程能够帮助企业吸引到更适合岗位需求的人才,提高组织的竞争力。
本文将分享一个实际案例,展示如何通过优化招聘流程来提升人力资源管理效果。
1. 案例背景某ABC公司是一家规模较大的制造业企业,由于业务快速发展需要大量新员工,因此面临着招聘流程过于繁琐和效率低下的困扰。
一方面,繁复的流程使得招聘周期变长,无法满足业务快速增长的需求;另一方面,由于流程不规范,导致招聘结果与实际需求不匹配,造成了较高的员工流失率。
2. 问题分析为了解决上述问题,ABC公司首先进行了招聘流程的全面分析。
他们发现以下几个主要问题:2.1 流程过于繁复招聘流程长而复杂,包含了多个岗位复核和决策环节,导致流程变得迟缓。
同时,部分环节缺乏明确的时间要求,使得整个流程难以把握和管理。
2.2 流程规范度低不同的招聘负责人对流程要求理解存在偏差,导致流程执行不一致。
这使得流程无法稳定、复制和优化。
2.3 缺乏有效的沟通和反馈机制面试官、部门经理与人力资源部门之间的沟通渠道不畅,招聘结果反馈不及时、不准确。
这给招聘负责人提供了较少的参考依据,使得他们难以作出准确的招聘决策。
3. 招聘流程优化方案基于问题分析,ABC公司制定了以下招聘流程优化方案:3.1 精简流程对繁琐的流程环节进行清理和整合,去除重复审核和无效的环节。
例如,对简历初筛进行自动化,利用招聘系统进行初步评估,减少人工操作。
3.2 明确时间要求为每个环节设置明确的时间要求,制定清晰的招聘时限。
例如,对于简历筛选和面试安排,给予最多2个工作日的处理期限。
3.3 设立流程规范和培训制定详细的招聘流程规范,明确每个环节的工作标准和要求。
组织内部培训和沟通会议,确保所有招聘参与人员对流程理解一致,并掌握流程执行技巧。
3.4 强化沟通和反馈机制建立招聘沟通平台,例如内部协作工具,方便各个招聘参与人员随时沟通与反馈。
招聘和配置案例分析

HNC化学有限企业是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农 药为主,耐顿企业是HNC化学有限企业在中国旳子企业,主要生产、销售医 疗药物,伴随生产业务旳扩大,为了对生产部门旳人力资源进行更为有效旳 管理开发,2023年初始,分企业总经理把生产部门旳经理――于欣和人力资 源部门经理――刘建华叫到办公室,商议在生产部门设置一种处理人事事务 旳职位,工作主要是生产部与人力资源部旳协调工作。最终,总经理说希望 经过外部招聘旳方式寻找人才。
①分析企业旳特点和企业提出旳任职要求。 该企业属于外资企业,因而对于英语口头体现能力和专业英语熟悉程 度要求比较高。另外,因为企业急于用人,所以最佳是能够立即投入 工作、经验比较丰富旳人员。
(2分)
②根据空缺职位分析所需人员旳知识和技能要求。 作为财会人员需要具有一定旳专业知识和操作技能,而且财会人员应 该具有较高旳职业操守,最佳具有耐心、诚实、稳重、细心等特点。 另外,财会部门要跟各部门沟通,因而一定要善于与人相处与合作。
案例分析
在走出总经理旳办公室后,人力资源部经理刘 建华开始一系列工作,在招聘渠道旳选择上,人力 资源部经理刘建华设计了两个方案:在本行业专业 媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是: 对口旳人才百分比会高些,招聘成本低;不利条件: 企业宣传力度小。另一种方案为在大众媒体上做招 聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大; 不利条件:非专业人才旳百分比很高,前期筛选工 作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。总经 理看过招聘计划后,以为企业在大陆地域处于早期 发展阶段不应放过任何一种宣传企业旳机会,于是 选择了第二种方案。
(2分)
2、根据上述资料,对该企业选聘人员条件进行分析,并 阐明谁是最佳候选人。 总分值:9分
人力资源管理案例分析招聘ppt课件

崇“求稳求实,团结协作,持续创新”的企业精神,要求员
工奉行“公司至上、团队至上”的文化理念。近一年来,
MJ公司在技术开发和市场开发两方面都受到了竞争对手的
有力挑战,所以他们需要高层次的人才。这也是佛朗西斯亲
自主持这次面试的原因之一。从目前的情况看来,佛朗西斯
对三个人的简历和专业情况都很满意,已经作过的几个测评
问:如果你的研究项目失败你会怎样?
答:A 再换一个就是。我说过,不论做什么 我都会成功的。
B 多找一找原因,从技术上、市场上、材料、 仪器等,还需要研究有无做下去的必要。如 果有前景,有市场,当然应该做下去。
C 我研究过了,这个项目的前景非常好。我 会不遗余力的做下去,我不怕失败,不怕困 难。
按照江城公司一贯的“忠诚于企业”的用人原则, 有着这样一份履历的人是不予考虑的,何况是市场 部经理这样的一个重要职位。但刘青准备进一步考 察这个张凯,原因有二:一是因为张璇的推荐。张 璇是一个出色的财务专家,到公司不到四年,已经 在好几个项目上以她的精打细算为公司节约了近1/4 的成本,她出众的理财天赋和精确的核算得到了大 家的认可。另外一个原因是张凯的出身。刘青注意 到张凯出生于一个军人家庭,父亲是高级军官,母 亲是军校的教授。一般情况下,这样出身的人有着 严格的家教和良好的职业道德。他的频繁跳槽一定 有着独特的原因。
项目对他们的仪表、智力、反应能力、语言和文字表达能力
及解决问题的能力等也做出了不错的结论。今天,佛朗西斯
打算着重对他们在责任感、团队协作、敬业精神以及克服困
难的情况等方面作一番研究,希望他们能符合企业文化的要
求。如果顺利的话,佛朗西斯愿意将他们三个都留下。
10分钟后,佛朗西斯和其他四位专家一起开 始了对A、B、C三个人的面试交谈。谈话中, 除了一些话题就个人情况密切相关外,有几 项重要的提问对三个人是相同的,但是回答 却大相径庭。
人力资源管理之员工招聘的成功案例

整个竞赛过程全部在线进行,每8天一轮,共计6 轮。比赛中,三人一组的参赛队伍将自己置身于跨 国公司的经理席上,在高度逼真的网络世界里拥有 自己的一家化妆品公司,与网上虚拟的另外四家公 司进行角逐,最后以公司股票价格的高低来排定名 次。 事实上,全球的参赛学生大多来自世界顶级院校, 其中包括美国的哈佛、耶鲁、西北大学和纽约大学, 英国的剑桥大学,西班牙的ESADE和法国的 INSEAD(欧洲工商管理学院)等。
欧莱雅明确表示,也许他们不能仅仅通过一次 比赛就决定是否录用一位参赛者,但比赛确实为 他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、增 进了解的桥梁。 欧莱雅对优秀的选手很感兴趣,比赛结束后, 欧莱雅会主动和他们联系,共同探讨他们在欧莱 雅可能的职业发展机会。但欧莱雅并没有硬性的 数量指标。通过几轮比赛后,人力资源部门就能 对选手的表现有一个大致的了解。欧莱雅一般都 会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面 试机会。
我们的总结
1
首先,应该积极开辟吸引人才的渠道:对于 人才引进的渠道进行细分,并针对不同的候 选人群体设计不同的策略。 2 其次,引进新的人才选拔方法。从对学历、 技能和经验的审核,发展到有针对性地测评 本企业需要的特定素质。 最后,培育雇主品牌。在毕业生、求职者和 3 潜在的候选人中树立良好雇主形象,为未来 的人才争夺战建立优势。
欧莱雅认为,在商业策略大赛中取得好成绩的人在面 试的时候会有一定的优势,但并不意味着他们就一定适 合这份工作,毕竟比赛和实际工作有一定的差距。 当然,欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于 在当年竞赛中表现出色的学生。欧莱雅人力资源部保留 了所有曾经参加竞赛学生的资料,一旦有人来欧莱雅应 聘,公司发现他曾经在往年的比赛中有出色表现,这对 公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。 通过商业策略大赛这种形式,欧莱雅建立了一个丰富 的人才资源库,以保证欧莱雅能持续地招募到全球的优 秀人才。
招聘计划性不足 案例

招聘计划性不足案例案例一:临时抱佛脚型。
咱公司有次要开展一个新的项目,需要组建一个全新的团队,从项目经理到基层员工都得招聘。
结果呢,老板直到项目马上要启动了,才一拍脑袋说:“咱得招人了啊!”这时候人力资源部就像热锅上的蚂蚁,急急忙忙地开始写招聘启事。
那招聘启事也是漏洞百出,岗位描述模模糊糊的,就像是在雾里看花。
招聘渠道也没个规划,就随便在几个免费的招聘网站上发了发,也不管这些网站针对的人群到底合不合适。
面试安排更是混乱,今天这个面试官有空就今天面,明天那个有空就明天面,搞得求职者一头雾水。
有个求职者大老远跑来面试,结果等了两个小时,因为面试官临时被拉去开会了。
最后啊,好几个关键岗位拖了很久才招到合适的人,项目也因为这个延迟了好久才正式开始,就像一辆没准备好就想上路的汽车,一路磕磕绊绊的。
案例二:缺乏市场调研的盲目招聘。
我之前待的一个小公司想扩充业务,说要招聘一些销售精英。
可人力资源部门根本没去做市场调研,不知道同行业的薪资水平、人才分布这些重要信息。
他们就按照自己的想象来制定招聘计划。
定的薪资吧,比市场平均水平低了一大截,还觉得自己给得挺合理。
招聘启事发出去后,收到的简历寥寥无几。
好不容易来了几个面试的,一听薪资待遇,扭头就走。
而且他们也没预估到招聘的难度,只安排了一周的招聘时间。
一周过后没招到几个人,又开始延长招聘周期,重新调整薪资,这时候之前看到招聘启事的那些潜在求职者都觉得这个公司做事不靠谱,好多都不愿意再投简历了。
这就好比你要去钓鱼,都不知道鱼爱吃啥饵,也不知道哪个池塘鱼多,就随便拿个小钩子去钓,能钓到鱼才怪呢!案例三:忽视人才储备的招聘。
有个公司一直都是有岗位空缺了才想起来招聘。
有一次,他们的技术部门有个核心员工突然离职了,这可把他们急坏了。
平时没有任何人才储备的计划,就只能临时去市场上找。
这个技术岗位比较特殊,需要很多特定的技能和经验。
人力资源部没有提前规划,根本不知道从哪里能快速找到合适的人。
人力资源招聘案例

人力资源招聘案例案例1:内部竞聘选拔产品经理,怎么做?某公司是软件研发类民营高新技术企业,公司近几年发展较快,市场占有率节节攀升。
2011年年初,按照公司按发展的需要,组建了市场部,主要负责市场活动策划,产品上市推广,客户关系管理等。
公司研发部主要负责产品的开发,外观和功能实现。
根据市场产品的情况,结合市场部,销售部反馈的客户要求进行产品的设计和开发。
总经理曾先生发现尽管成立了市场部,产品线规划和管理的职能欠缺。
于是,他要求组织内部竞聘,从内部员工挑选产品经理。
人力资源部如何策划本次活动?知识点:内部竞聘,是内部招聘的一种模式。
主要是公司针对特定岗位,从相关的备选人员,通过进行统一测评,优选符合岗位要求人员的一种方式。
注意,在挑选候选人时,候选人与目标岗位有一定的关联性。
案例解析:本案例中产品经理的候选人主要从市场部,研发部,销售部,这三个部门来选择。
首先,确定产品经理主要职责和任职资格要求。
其次,用内部通知的形式发布内部竞聘活动的目的,竞聘活动的流程,并确定竞聘报名提交资料:设计《竞聘人员个人信息表》,竞聘报告内容,并确定申报材料提交的开始,结束时间。
最后,筛选符合要求的人员即可。
此外,也要注意候选人员素质能力方面的要求,即个人的沟通能力、问题分析能力,协调能力等与岗位的匹配性。
案例2:招聘人力资源部经理,面试程序怎么设计?某研发技术型企业,总经理张先生分管公司财务部,技术部日常工作。
副总经理王先生负责人力资源部,销售部工作。
人力资源部经理离职后,人力资源工作就由王先生直接管理。
王先生经常会出差去外地洽谈生意,一般出差就是3-4天,工作通过电话和电子邮件来处理。
张先生逐步意识到,人力资源管理工作对公司的重要性,需要招聘 1名专职的资深人力资源经理,要求人力资源部必须尽快招聘到位。
你是招聘主管,你会怎么做?知识点:面试流程设计,面试的流程主要包括:简历筛选,人员初试,人员复试,人员确定,背景调查,Offer发放等几个环节。
人力资源十大著名案例分析(一)2024

人力资源十大著名案例分析(一)引言概述:本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面,包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析,可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验,以优化人力资源管理策略,提升组织绩效。
正文:一、招聘:1. 案例一:谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二:亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三:微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展:1. 案例四:苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展,提高员工满意度和忠诚度2. 案例五:星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六:思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理:1. 案例七:GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈,提高组织绩效和员工参与度2. 案例八:互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作,促进创新和执行力3. 案例九:三星的360度评估- 引入多源反馈,包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结:通过对这十大著名人力资源案例的分析,我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源管理案例分析

人力资源管理案例分析随着经济全球化、信息技术革命和市场竞争的日益激烈,企业对人力资源管理的需求日益增加。
人力资源管理是指组织对员工的招聘、培训、激励、评估等活动的规划、执行和监督。
它是企业做好人才工作的基础和保证,也是企业持续发展的重要支撑。
本文将以两个不同的人力资源管理案例进行分析和讨论,探讨人力资源管理如何在企业发展中起到关键作用。
案例一:招聘流程优化一家互联网公司发现招聘效果不佳,新员工入职后表现普遍不尽如人意。
公司决定对招聘流程进行优化,提高人才招聘的精准度和效率,以期招到更符合公司实际需要的人才。
首先,公司对自己的用人需求进行了明确的界定和分析,明确了职位的基本条件和具体职责,并根据企业的业务特点和战略目标制定了符合实际情况的招聘计划和目标。
其次,公司采用了多元化的招聘渠道,利用社交媒体、招聘网站、内部推荐等多种方式来发布招聘信息,吸引更多优秀的应聘者。
同时,公司也加强了对招聘信息的筛选和审核,通过简历筛选、面试、测评等手段筛选出符合岗位要求的优秀人才,并按照公司的需求进行细致的分析和比较,以便作出正确的招聘决策。
最后,公司还加强了对新员工的培训和跟踪,以确保新员工能够尽快上岗并熟悉企业的业务流程和文化氛围。
同时,公司也通过考核和激励等方式激发员工的积极性和创造力,帮助公司不断提高员工的绩效和效率。
这些优化措施有效地提高了公司的人才招聘效率和质量,员工的表现也越来越出色,使公司在市场竞争中更加强大。
案例二:绩效考核体系建设一家制造企业发现员工的绩效表现无法满足公司的实际业务需求,造成了生产效率低下和成本增加等问题。
为了解决这个问题,公司决定建立全面科学的绩效考核体系,以逐步提高员工的绩效和效率。
首先,公司根据业务目标和职位职责,明确了员工的绩效指标和考核标准。
其次,公司制定了详细的绩效考核流程和规定,包括定期考核、绩效评估、达标激励等内容。
同时,公司还通过制度建设和员工培训等方式,充分推广和深化绩效考核体系,以实现全员参与和积极配合。
招兵买马之误:招聘案例分析

招兵买马之误:招聘案例分析案例:NLC化学有限公司是一家跨国企业,主要以研制、生产、销售医药、农药为主,耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司,主要生产、销售医疗药品,随着生产业务的扩大,为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发,2000年初始,分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――口建华叫到办公室,商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位,工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。
最后,总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。
在走出总经理的办公室后,人力资源部经理口建华开始一系列工作,在招聘渠道的选择上,人力资源部经理口建华设计两个方案:在本行业专业媒体中做专业人员招聘,费用为3500元,好处是:对口的人才比例会高些,招聘成本低;不利条件:企业宣传力度小。
另一个方案为在大众媒体上做招聘,费用为8500元;好处是:企业影响力度很大;不利条件:非专业人才的比例很高,前期筛选工作量大,招聘成本高;初步选用第一种方案。
总经理看过招聘计划后,认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会,于是选择了第二种方案。
其招聘广告刊登的内容如下:您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司1个职位:对于希望发展迅速的新行业的生产部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作抓住机会!充满信心!请把简历寄到:耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里,人力资源部收到了800多封简历。
口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70封有效简历,经筛选后,留下5人。
于是他来到生产部门经理于欣的办公室,将此5人的交给简历了于欣,并让于欣直接约见面试。
部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。
他们将所了解的两人资料对比如下:姓名/性别/学历/年龄/工作时间/以前的工作表现/结果李楚,男,企业管理学士学位,32,有8年一般人事管理及生产经验,在此之前的两份工作均有良好的表现,可录用王智勇,男,企业管理学士学位,32,7年人事管理和生产经验,以前曾在两个单位工作过,第一位主管评价很好,没有第二为主管的评价资料,可录用从以上的资料可以看出,李楚和王智勇的基本资料相当。
人力资源招聘案例20个

人力资源招聘案例20个案例一:奇特的简历筛选。
我们公司招聘一名文案策划。
收到了一堆简历,其中有一份特别奇葩。
这位求职者在简历里把自己的兴趣爱好写成“喜欢在凌晨两点对着镜子给自己讲鬼故事,锻炼胆量以便能写出惊悚文案”。
虽然很奇特,但我们觉得他可能有独特的创意,就邀请他来面试了。
面试的时候,他确实提出了一些很新颖的文案思路,最后成功入职。
案例二:被名字误导。
有一次招聘行政助理。
一个叫“李逵”的求职者投递了简历,我们一看名字,还以为是个男生呢。
结果面试的时候来的是个很文静的女生。
她笑着说因为名字经常被误会,但她觉得这也是个让别人能记住她的特点。
她在面试中表现出了很强的组织能力和细心程度,顺利被录用。
案例三:“快手”求职者。
招聘销售岗位的时候,有个求职者在我们发布招聘信息后的10分钟内就投递了简历,而且简历格式完美,各种内容都非常详细。
我们赶紧联系他来面试。
他说他一直在关注我们公司,只要有合适岗位就立刻准备好材料投递。
他这种积极主动的态度和高效的做事风格,让他在众多求职者中脱颖而出,成功成为一名销售。
案例四:社交软件上的意外收获。
我们想招一名平面设计师。
有一天在一个设计论坛的社交群里,有人发了一些很酷炫的设计作品。
我就私聊这个设计师,问他有没有兴趣来我们公司。
他说他刚好想换工作。
然后就来面试了,他带来的作品和他的现场设计能力都非常棒,于是就被录用了,这就像是在社交海洋里捞到了一颗珍珠。
案例五:内推的尴尬。
公司鼓励员工内推。
有个员工推荐了他的好朋友来应聘程序员岗位。
结果面试的时候发现,这个求职者对我们公司使用的主要编程语言一知半解。
他以为靠朋友关系就能轻松入职呢。
我们只能很遗憾地告诉他不适合这个岗位,还得跟推荐的员工解释清楚,这可真是个有点尴尬的内推情况。
案例六:面试中的小插曲。
招聘客服岗位时,一个求职者在面试过程中手机突然响了,而且是很搞笑的卡通铃声。
他特别慌张地挂断电话。
我们本来有点介意这种不专业的表现,但是他很快调整状态,诚恳地道歉并解释是他设置的闹钟忘记关了。
人力资源管理案例大全

• 十一、单位不缴社保,员工承诺放弃是否有效? • 2011年10月21日,已正式辞职的李某到郑州一 公司办最后的离职手续,他还有一个多月的工资 没发,有1400多元。但他去领工资时,经理却说 ,李某必须写个“本人今后与××公司无关系, 不再有任何追究”之类的书面承诺。原来公司从 未给员工缴纳过养老保险、医疗保险等,让他写 那个承诺,是担心自己辞职后再去找公司补缴这 些社会保险。你觉得员工承诺放弃是否有效?
• 知识点:内部竞聘,是内部招聘的一种模 式。主要是公司针对特定岗位,从相关的 备选人员,通过进行统一测评,优选符合 岗位要求人员的一种方式。注意,在挑选 候选人时,候选人与目标岗位有一定的关 联性。
• 案例解析:本案例中产品经理的候选人主要从市 场部,研发部,销售部,这三个部门来选择。首 先,确定产品经理主要职责和任职资格要求。其 次,用内部通知的形式发布内部竞聘活动的目的 ,竞聘活动的流程,并确定竞聘报名提交资料: 设计《竞聘人员个人信息表》 ,竞聘报告内容, 并确定申报材料提交的开始,结束时间。最后, 筛选符合要求的人员即可。此外,也要注意候选 人员素质能力方面的要求,即个人的沟通能力、 问题分析能力,协调能力等与岗位的匹配性。
29本案评析生活中这种情况并不少见尤其是许多中小型企业人员流动比较大企业为节省成本不给员工缴纳社会保险但需强调的是依法缴纳社会保险费关系到个人单位和社会三方利益这既是劳动者的权利也是劳动者的义务员工承诺放弃社会保险费的权利没有法律效力
人力资源管理 专业知识与实务
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案例分析练习
• 一、“火式”招聘,渠道怎么选择? • 某高新技术企业A,售前技术部门提出招聘需求 ,人力资源部接到需求后开始招聘。人力资源部 初试后陆续安排了一些人员到售前技术部门的张 经理那边,但张经理面试后总是说不合适。经沟 通后,张经理说,面试人员的能力不能够胜任目 标岗位的要求。一个月过去了,由于一直无法找 到合适人选,人力资源部刘经理压力很大,两个 部门的关系也很紧张。你是刘经理,你会怎么做 ?
人员招聘案例分析

专题分析报告一、案例:A公司是一家服装生产型的企业,由外国私人投资兴办,成立于2000年。
公司成立10年多以来,业务量日益增长,市场逐渐扩大,特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位,在国内也站稳了脚步跟。
目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多,订单也急剧增加。
为了适应业务量的日益增长,A公司不得不扩大生产规模,提高服装的质量,同时也希望引进一批新的人才。
最近一段时间,公司新添加了一些新产品的制造机械,增加了新的生产车间,同时也增设了新的岗位。
因此,公司急需引进一批人才,开展新的生产,于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。
这一建议立即得到张总的支持,希望他能尽快解决人才的引进,快点进入正轨。
公司发展到现在,业务得到了新的拓展,要增加一些新的岗位,如服装设计师,新产品的制造部经理、技术主管,销售人员等岗位。
现有的在职员工主要还是上个世纪的,知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展,比如设计师,老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化,目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化,也需要新的人才。
因此,李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的?生产设计制造和营销注入新的血液。
人力资源部门决定抽取了一些工作人员,然后加上一些重要部门的主管,构成了招聘小组,开始了招聘工作。
此次招聘与以往不同的是,李经理认为公司要获得持久的竞争优势,并能够长久的发展,首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人,其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才,为工作未来的人力资源做好储备。
于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才,另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。
在人员招聘的过程中,A公司都是按照基本流程进行的,他们采用了如下的基本流程:第一:对空缺岗位进行职业分析,确定职位人员应具备的资格条件等方面。
第二:制定人员招聘计划,拟定企业人员补充政策和方向后,将企业所需招募人员的数量和结构具体化。
人力资源管理实践案例

人力资源管理实践案例近年来,随着经济的发展和企业的不断壮大,人力资源管理在各行各业中的重要性也愈加突显。
而在人力资源管理的实践中,以案例为载体更是一种有效的学习方式。
通过学习不同情境下的案例,可以更好地了解人力资源管理的具体实践操作和应对策略,提高自己的实践能力。
下面,我将从人力资源管理的角度,介绍一些有代表性的实践案例。
案例一:招聘流程的优化某企业在过去的招聘流程中,曾出现过招聘效率低下、招聘到不合适的候选人等问题。
为此,该企业决定优化招聘流程。
首先,他们建立了一个更为完善的招聘流程体系,包括招聘岗位的职责描述、人员需求的确定、招聘渠道的选择、面试官的选择和面试流程的规范等。
其次,该企业加强了对招聘过程的监管,开展了对招聘效果的评估和反馈机制。
最后,他们提高了员工的招聘意识,以便能够将更符合企业需要的人才吸引到自己的企业中。
案例二:员工激励方案的实施某企业为了解决员工流失率高、士气低等问题,决定实施员工激励方案。
该企业的激励方案主要包括以下几个方面:一是通过提供优良的工作环境、高于同行业水平的福利待遇、完善的培训机制等来满足员工的职业发展需求;二是运用绩效考核机制,激发员工的工作热情和积极性;三是设置奖励机制,以鼓励员工对企业作出突出的贡献。
通过这个方案的实施,企业员工流失率得到了明显的下降,员工对企业的归属感和参与度也得到了提高。
案例三:针对员工压力的应对现代社会工作强度越来越大,员工经常面临着压力和身体疾病的困扰。
一家企业在这方面做出了良好的实践。
该企业首先进行了一些调查和分析,了解员工的压力来源和原因,以及员工需要的帮助与支持。
其次,在制定管理规定和流程时,该企业采用了人性化的方式,让员工感受到企业的关怀和支持。
最后,该企业组织了一些员工心理疏导和健康促进活动,包括讲座、培训、集体活动等。
这些措施的实施,大大缓解了员工的压力,提高了员工的整体健康水平和工作效率。
以上三个实践案例都取得了不错的效果,是人力资源管理实践中的经典案例。
人力资源管理经典案例

人力资源管理经典案例第一部分人力资源规划案例1:某建筑公司的人力需求预测案例2:亚实公司聪明对待离职员工案例3:网星公司的员工保持策略案例4:通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5:一个工作分析面谈问题样本案例6:新吉公司的工作分析计划书案例7:一份“招聘专员"工作说明书第三部分员工招聘案例8:隐藏在招聘启事中的玄机案例9:某公司的招聘广告案例10:艾科公司人才的内部提拔案例11:面试听“损招”案例12:招聘面谈时的提问技巧案例13:上海通用汽车(SGM)的“九大门坎”案例14:一份结构式面试清单第四部分员工培训案例15:别具一格的杜邦培训案例16:海尔的个人生涯培训案例17:新员工计算机培训计划案例18:一步一个脚印—-美胜集团的大学生培训思维案例19:“五斗米”的培训模式案例20:西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气(中国)公司的考核秘笈案例22:简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23:朗讯评估每一天案例24:青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25:聊天-—另类思维的考核方式案例26:松下电器管理人员的考核案例27:一个成功的绩效改善的例子案例28:新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29:“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30:五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31:泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32:奇妙的经验曲线案例33:松下的薪酬制度变革案例34:解部朗读的薪酬管理案例35:核心员工个性化的福利方案案例36:龙山重型机械厂的组织工资制案例37:IBM公司的薪酬制度案例38:奔驰的员工持股案例39:A企业的薪酬曲线案例40:薪酬调查方法案例41:失败的高薪第七部分劳动关系案例42:CH公司的情感激励案例43:福特汽车公司人情化的员工管理案例44:新星林业机械厂的劳动安全管理案例45:SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1:某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业.公司管理层基本上都是广州本地人,文化层次相对较高。
人力资源管理的经典案例

提供多样化的福利选择,如健康保险、子女教育、住房补贴等,满 足员工不同的需求。
长期激励
通过员工持股计划、股票期权等长期激励措施,激发员工的积极性和 创造力,实现公司与员工的共同发展。
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案例三:阿里巴巴的人力资源管理
阿里巴巴的招聘策略
多元化招聘
阿里巴巴注重招聘具有不同背景和技能的员工,以增加团队的多 样性和创新能力。
腾讯的员工培训与发展
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新员工培训
为新员工提供全面的入职培训, 包括公司文化、规章制度、岗
位职责等。
在职培训
根据员工职业发展需求,提供 专业技能培训、管理培训等。
职业发展通道
设立清晰的职业发展通道,鼓 励员工通过自身努力获得晋升。
员工关怀
关注员工工作生活平衡,提供 健康保障、心理辅导等多元化
校园招聘
阿里巴巴通过校园招聘吸引优秀毕业生,培养和发展未来领导者。
社交媒体招聘
阿里巴巴积极利用社交媒体平台,展示公司文化和价值观,吸引 潜在员工。
阿里巴巴的员工培训与发展
新员工培训
阿里巴巴为新员工提供全面的入职培训,包括公 司文化、价值观、业务技能等方面。
在职培训
阿里巴巴鼓励员工参加各种在职培训课程,提升 专业技能和知识水平。
阿里巴巴的企业文化塑造
价值观引领
阿里巴巴以“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观为核心, 塑造独特的企业文化。
传承与发扬
阿里巴巴通过各种活动和仪式,传承和发扬企业文化,增强员工的 认同感和归属感。
文化创新
阿里巴巴鼓励员工勇于创新,不断推动企业文化的创新和发展,保 持企业的活力和竞争力。
人力资源案例一

2104人力资源案例一绪论会元公司的人力资源外包会元公司,成立于1995年2月,是中国较早成立的专业人才公司。
经过十年的时间,会元不断发展创新,迄今为止举办各种大型招聘会800多届。
近年来,会元通过资本收购不断扩大市场规模,目前旗下已拥有四家人才市场,为数百万人提供人才服务,会元已经成为“中国最大的民营人才市潮。
会元有其专业的人才服务网站,创建于1999年9月,是中国最早成立的人才网站之一。
网站致力于为企业和求职者个人提供网上网下相结合的求职、招聘、培训、猎头、资讯等HR解决方案。
六年的运营发展,已经成为国内顶尖的人才网站,影响辐射全国。
迄今为止,网站注册企业用户50万家,注册人才简历150多万份,日访问IP逾10万,页面日访问量120万,系统可同时支持100000人在线,每天新鲜职位达10万个,每年服务超过20万的企业会员,为企业和人才构建了强大的招聘平台。
随着公司业务与规模的不断扩大,公司人力资源管理面临的挑战与压力也越来越大。
各业务部门总是抱怨人手不够,同时部分员工抱怨工作饱和度不够,薪资偏低,年终奖金分配不合理,随意性太大,公司经营者没有办法了解到人均产值,也很难考察到每个人是否尽力工作了。
各业务部门经常大规模招聘,但是看不到业绩的大幅上升。
尤其明显的一个现象是:与公司一起成长起来的“打江山”的大量老员工,常常以功臣自居,人浮于事、效率低下的现象慢慢浮出水面,这也是许多民营企业在发展过程中常常面临的问题。
问题出现了,公司管理层经过认真分析,认为这种现象源于长期以来公司没有一套合理的绩效考核体系,薪资不能很好地与绩效挂钩,最终导致了这种现象的出现。
会元公司的优势在于整合“网络+传统招聘会+移动通信+平面媒体”等多种媒介资源,全力打造求职招聘互动的交流平台,为企业招聘与人才求职提供更多的解决之道。
公司管理层经过分析认为,设计绩效考核体系不是自己的优势,自己设计成本高,决定实行外包。
在明确HR外包的项目后,接下来的工作就是选择合适的外包服务商。
案例:新开业酒店的人力资源规划

新开业酒店的人力资源规划一、背景XX酒店集团最初只是一家普通的国有宾馆,由于地处国家著名的旅游景点附近,故迅速发展壮大—-原有宾馆已经推倒重建成为一家五星级大酒店。
集团在此尝到甜头后,先后在四个旅游景点附近收购了四家三星级的酒店。
对于新收购的酒店,集团只是派去了总经理和财务部全班人马,其他人员都采取本地招聘的政策。
因集团认为服务员容易招到,而且简单培训就可以上岗,所以只是进行简单的面试,只要应聘者长相顺眼就可以,同时,为了降低人工成本,服务员的工资比较低。
二、问题赵某是集团新委派的下属一家酒店的总经理,刚上任就遇到酒店西餐厅经理带着几名熟手跳槽的事情,他急忙叫来人事部经理商谈此事,人事部经理满口答应,立即解决此事。
第二天,赵某去西餐厅视察,发现有的西餐厅服务员摆台时把刀叉经常摆错,有的不知道如何开启酒瓶,领班除了长得顺眼和会一味傻笑外,根本不知道如何处理顾客的投诉。
紧接着仓库管理员跑来告诉赵某说发现丢失了银质的餐具,怀疑是服务员小张偷的,但现在已经找不见小张了.赵某一查仓库的账本,发现很多东西都写着丢失。
赵某很生气,要求人事部经理解释此事,a事部经理辩解说因为员工流动率太大,多数员工都是才来不到10天的新手,餐厅经理、领班、保安也是如此,所以做事不熟练,丢东西比较多。
赵某忍不住问:“难道顾客不投诉吗?”人事部经理回答说:“投诉,当然投诉,但没关系,因为现在是旅游旺季,不会影响生意的.”赵某对于人事部经理的回答非常不满意,又询问了一些员工后,发现人事部经理经常随意指使员工做各种事情,例如接送人事部经理的儿子上下学、给他的妻子送饭等等。
如果员工不服从,立即开除。
赵某考虑再三,决定给酒店换血—-重新招聘一批骨干人员,于是给集团总部写了一份有关人力资源规划的报告,申请高薪从外地招聘一批骨干人员,并增加培训投入。
同时人事部经理也给集团总部写了一份报告,说赵某预算超支,还危言耸听造成人心惶惶,使管理更加困难,而且违背了员工本地化政策。
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(职员的聘请录用)
第十七条原则上公司对所有的应聘人员都严格按照能力素养模型进
应聘人员录用测试的内容方法。
第十九条 人力资源部按照公司的定编定岗标准及部门的实际需求, 对人力需求进行确认,结合公司经营战略和整体规划,编制公司人力资源 规划。
第二十条 按照内部优先聘请的原则,人力资源部门和人力需求部门 共同商讨是否能够从内部职员中擢升或者聘请。
第二十四条E层级以下职员的入职审批权限是人力资源部经理,C和D层级职员的入职审批权限是副总经理,B层级以上职员的入职审批权限是 总经理。
(外部聘请)
第二十五条 外部聘请内容包括:
⑴ 确定聘请渠道;
⑵ 确定聘请内容,包括聘请岗位名称、岗位素养要求、聘请方式及其 他需要讲明的咨询题。
第二十六条 人力资源部组织有关人员做好聘请前的预备工作: 预备聘请资料(聘请简章)等; 聘请费用预算(广告费、交通费等)并向上级申请; 面试(或笔试)主考人资格确立及人员选定,并进行有关培训; 按照能力素养模型体系组织编写面试、笔试试题。
(内部聘请)
第二十一条 内部聘请应建立在公平、公平、公布的基础上,应遵从 能力素养模型标准的规定执行。
第二十二条 人力资源部应面向公司内部所有职员公布聘请岗位信 息,并按照所有应聘者的档案信息来进行初选工作。
第二十三条 应聘者应填写《求职人员登记表》 ,以便于人力资源部进 行初步选择并与符合聘请条件的人进行沟通。
⑴经营业绩推测法;
⑵平均产能推测法;
⑶利润曲线推算法。
(人力资源供需分析和比较)
第十三条 人力资源规划编制的第三步是进行人力资源供需分析和比 较,企业在不同时期对人力资源的需求量总是在持续发生变化的,当工作
总量降低时,人力资源的需求量减少,而当工作总量增加时,人力资源的 需求量会加大。人力资源部应对企业的人力资源需求量和供应量(内部供 应或外部供应)进行分析和比较,找出人力资源供需的过剩期和短缺期。
第二十七条 应聘者
⑴ 凡应聘者均需填写《求职人员登记表》 。
⑵ 人力资源部聚拢《求职人员登记表》 ,并组织有关人员进行初次选 择,对符合应聘条件的求职者,公布《笔试面试通知书》 。
第二十八条笔试、面试
⑴ 由人力资源部、人力需求部门或外聘专家组成笔试、 面试主考小组, 同时或分不对应聘者进行笔试或面试,视情形可分为初试选择和复试选择。
第七条 人力资源规划的经费预算要紧包括广告费、考核费、差旅费 和其他有关费用等。
⑴ 广告费:广告制作费、代理费、宣传资料费、资料制作费。
⑵ 考核费:考试场地租用费、试题印刷费等。
⑶ 差旅费:录用人员的交通费、住宿费。
⑷ 有关费用:电话费、通信费、文具费和杂费。
(编制人力资源规划时应注意的咨询题)
第八条 在编制人力资源规划时,应注意到不同地区社会成员价值观 的取向、就业政策和有关劳动法规的差异性、变化和调整。
第九条为保证人力资源规划与人力资源政策和经营打算的和谐性, 除了编制短期的人力资源规划外,还应编制动态的为期一到两年的长期的 人力资源规划。
(人力资源规划编制的步骤)
第十条人力资源规划的编制包括以下四个步骤:第一是对现有的人 力资源现装进行评估,第二是对以后的人力资源需求进行推测,第三是进 行人力资源供需分析和比较,第四是制定有关人力资源供需调整的政策和 措施。
人力资源规划和招聘案例
(总则)
第一条本治理制度是人力资源规划和聘请领域的最高纲领性文件, 为公司人力资源规划和聘请治理提供全面的准则和重要的依据,公司所有 与人力资源规划和聘请有关的制度、活动都必须遵照并服从于本治理制度。
第二条 人力资源规划和聘请的目的是把公司需要的优秀人才聘请到 公司来,并将不同类型的人才配置在合适的岗位上,发挥他们最大的优势 和潜能,从而使公司和职员获得共同的成长与进步。
进行平行性岗位调动,适当进行岗位培训;
延长职职员作时刻或增加工作负荷量,给予超时负荷的奖励; 重新设计工作以提升职员的工作效率; 雇用全日制临时工或非全日制临时工; 改进技术或进行超前生产; 制定聘请政策,向公司外进行聘请; 采纳正确的政策和措施调动现有职员的主动性。
第十六条制定解决内部资源过剩的方法与措施,解决人力资源过剩 的一样方法有:
(制定有关人力资源供需方面的政策和措施)
第十四条 在通过人力资源供需分析和比较的基础上,当显现人力资 源供需失衡时,公司应制定相应的政策和措施,并将有关的政策和措施呈 交最高治理层审批。
第十五条制定解决人力资源需求的政策与措施,解决人员短缺的政 策和措施有:
⑴培训公司职员,对受过培训的职员按照情形择优提升补缺并相应提 升其工资等待遇;
(优先聘请)
第三条公司聘请职员时,坚持内部聘请与外部聘请相结合的原则, 在内部人员符合该聘请岗位的能力素养要求时,坚持内部优先聘请的原则。
(聘请的原则)
第四条 公司在人员聘请过程中必须坚持四个原则,这四个原则是公 布的原则、公平的原则、公平的原则和同等竞争的原则。
(人力资源规划的目的)
第五条 进行人力资源规划要紧包括以下三个方面的目的:第一,对 公司以后经营进展的态势和人力资源需求状况有了比较长远的科学规划和 推测。第二,具备了对现有的不合理人力资源结构进行调整的依据。第三 条,确定了以后不同时期职员的需求量。
(人力资源规划的内容)
第六条 人力资源规划要紧包括三部分内容,第一是人员需求量规划, 第二是人员能力素养规划,第三是聘请途径规划。人力资源规划应将公司 在不同时刻段的职员需求量清晰列出, 并提出需求人员的能力素养模型(知 识、技能、职业素养、工作体会等)和获得
第十一条 人力资源评估是编制人力资源规划的第一步,对现有人力资 源状况进行评估要紧包括职员的年龄结构的分析与评估、性不比例的分析 与评估、职职员作体会的分析与评估、职员学历结构的分析与评估、职员 知识水平和能力水平的分析与评估等。
(人力资源需求推测)
第十二条 对以后的人力资源需求进行推测是编制人力资源规划的第 二步,人力资源需求推测要紧是按照公司的战略目标和规模变化来进行推 测的,对人力资源需求的推测能够按照时刻的跨度而相应地采纳不同的方 法进行推测,具体包括: