关于投资银行部结构调整的思路

关于投资银行部结构调整的思路

作者：投资研究部来源：广发证券发展研究中心

一、投资银行的发展战略规划

1．市场定位

目前国际投资银行业的总体格局是美国一家独大，欧洲苦撑危局，日本日趋衰落。而在美国为数众多的投资银行中，被称为"三巨头"的美林、摩根斯坦利添惠、高盛在全球金融市场已经牢牢占据了投行业务的统治地位，属于典型的全球性、全功能的投资银行；所罗门美邦、瑞士第一波士顿、雷曼兄弟属于第二集团军；嘉信证券等则属于第三集团军。简言之，美国投资银行业已经形成了全功能投资银行与专业性投资银行、全球性投资银行与区域性投资银行并存的规模层次各异的体系结构。

根据对国内投资银行业竞争态势的分析，我们认为，在短期内广发证券不具备成为全功能投资银行的实力，定位于专业性投资银行较为合理。

2．核心业务

投资银行业务大体分为三类：传统型、创新型和引申型。传统型包括承销、经纪和自营业务；创新型包括并购、重组和证券化业务；引申型包括近20年来兴起的资产管理和金融衍生工具交易。

国际投资银行业发展的一般规律是：传统型业务（尤其是证券经纪业）逐步萎缩，创新性业务在投资银行收入构成中占有越来越大的份额。

根据对国内经济形势和资本市场的演变趋势的分析，我们认为，投资银行部的核心业务包括：

（1）承销业务

承销业务是投资银行最本原的业务。经过几年的激烈竞争，十大券商的市场格局初步形成。随着市场化、国际化步伐的加快，市场竞争主体日益增多、日益强大，我们有理由相信，市场集中度将进一步下降，这意味着最终市场格局远未形成。要想在竞争中脱颖而出，"收缩战线、突出重点"显得十分重要。比如，可以选择一、两个行业（如有线电视、生物医药）做出品牌，并与其中的典型企业结成利益共同体，共同成长；或者在某一、两个品种（如配股或民营高科技股）上做出品牌，形成自己的特色。

（2）并购业务

随着国有经济的战略调整和民营企业的迅速成长，国内兼并收购业务日益增多。作为最能体现券商存在价值同时也是利润最为丰厚的

并购业务，券商表现平平。我们强烈建议投资银行部组织精锐队伍主攻并购业务，力争每年做成一、两单全国知名的并购项目。（3）资产证券化

资产证券化是将缺乏流动性、但能够产生可预见现金流量的资产转换成为在金融市场上可以出售和流通的证券。美国住宅业的迅猛发展，很大程度上要归功于住房金融证券化业务的开展。资产证券化业务已经成为国际投资银行角逐的新领域，未来在我国也将获得长足的发展。

3．融资网络和销售网络

（1）融资网络

投资银行在承销、自营、项目融资、并购顾问等业务中，需要大量的流动资金。为满足这些资金需求，投资银行普遍采取高负债运行方式。具体做法是与数百家商业银行（含分行）签定长期循环贷款协议，在约定期限、约定限额内任意支取。其它融资方式包括短期借款（回购、商业票据、拆借）、发行债券等。目前我国券商合法的资金来源包括：资本金、利润积累、拆借资金、国债回购和股票质押贷款。

（2）销售网络

在目前国内资本市场处于"卖方市场"的情形下，销售网络并不重要。在国际资本市场，强大的销售网络则是投资银行竞争的重要法宝。强大的销售网络的具体内容包括网络分布广泛（最少涵盖亚、欧、美三大洲）、与客户联系密切（以利于迅速完成销售）、有一定数量的高素质机构投资者（有利于树立公众信心和维持上市后的股价）。

二、投资银行的组织结构调整

1．组织结构设计

根据工作性质的不同，我们将投资银行部各岗位分为三大类别：（1）综合类，即提供公共服务的岗位，包括内核、内勤、财务、法律等岗位。；（2）市场类，即原来的华东片、华南片、华北片、西南片、西北片、东北片六大区域业务总部；（3）行业类，即按行业划分的全部投行业务人员。

这次组织结构调整的要点在于收缩区域业务总部的职能和规模，将投行人员的属地管理模式转换为行业管理模式。在此模式下，区域业务总部的职能在于：（1）维持与当地政府、证管办、当地上市公司（着眼于配股、增发、并购等业务）、当地拟上市公司（IPO业务）等业务相关单位的关系；（2）提供当地业务项目线索；（3）统筹、协调当地正在进行的业务活动。

投行业务人员按行业划分为八类左右，如IT、生物医药、公用事业（路桥、电力、能源等）、化工、机械、原材料（有色金属等）、综合（上述行业之外的其他所有行业）。行业划分的原则：（1）益粗不宜细，一是避免各行业小组泾渭分明，不利于管理。比如，将

公用事业类进一步细分为路桥、电力、能源等行业，将增大管理的工作量，也不利于内部协调；二是便于日后根据实际情况灵活调整；（2）各行业投行人员的数量可按照"公司定位"和"立足现实、适度超前"的原则配置。"公司定位"是指行业间投行业务人员的比例应贯彻公司定位。比如，广发证券如果定位为高科技领域中的最佳投资银行，则应当相应增加"IT、生物医药"等行业的人员配置。"立足现实、适度超前"原则是指根据公司投行业务的实际需求和将来可能的业务需求来配置投行业务人员在行业间的分布。比如，1999年上市公司中公用事业类占了10%（假设数字），相应地，公用事业类投行人员的比例为10%；或者在我司承销的股票中公用事业类占了15%，则公用事业类投行人员的比例为15%；或者在我司正在进行和可能进行的项目中公用事业类占了20%，则公用事业类投行人员的比例为20%。投行业务人员在行业间分布的最终比例可根据上述三个比例综合决定。

2．内部管理

目前的一部（综合部）、二部（购并部）、三部（内核小组）、四部（主要协调证监会和沪深交易所关系）及拟设立的五部（客户管理与销售部）均属于上述提供公共服务的综合类，其管理模式基本维持原状。

随着片区职能的转变，市场类（即原来的六大区域业务总部）的规模将大幅萎缩，预计各片将保留6人左右的规模。鉴于市场类各片负责人将全面协调当地各种关系及统筹当地业务活动，对其业务素质（IPO、配股、增发、并购等）和综合素质（社交能力、应变能力等）要求较高。因此，各市场部负责人原则上应由业务骨干担纲。行业类的管理应在投资银行部总部设立一个行业管理部来统一协调。设立行业管理部有利于专业化分工；同时也有利于打破原有的区域分割格局，在全系统范围内优化资源配置。

鉴于北京、上海、深圳在全国处于枢纽地位；同时北京是证监会的所在地、上海、深圳是两大交易所的所在地，建议将全部行业人员分别配置于以上三地，以便于就近支持全国范围内的业务活动。3．部门协调

在费用包干制下，费用的最终核算对象应是项目。比如，在实行35%费用包干的情形下，假如实际项目成本为10%，那么剩下的25%应在管理类片区与行业管理部之间分配（比如管理类片区10%，行业管理部15%）。值得指出的是，由于管理类片区与行业管理部合作的项目既有成功的也有不成功的，因此，这种分配应是全部项目的定期（半年）核算，而不是单个项目的逐次核算。至于管理类片区内部与行业管理部内部如何再分配，则由两部自行决定。

三、投资银行的业务流程设计

投资银行业务的任何一个项目应包括以下人员：（1）地区专家。地