工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究

工程管理中线性管理与矩阵管理方法的综合应用与研究
摘要：通过介绍地铁工程现状按专业和工程分工的管理模式引申出矩阵管理与线性管理方法的总结，通过探讨现行模式下产生的一些弊端，研究改进办法。

关键词：线性管理、矩阵管理、工程管理
Abstract: through the metro projects according to professional and engineering division of labor management mode which invites the matrix management and linear management methods of the summary, to discuss the current mode has some drawbacks, the improvement measures.
Keywords: linear management, matrix management, project management
一、线性管理
线性管理模式是最为简单的一种组织结构形式。

所谓“线性”是指在这种管理模式下，责与权直接从高层开始向下流动（传递、分解），经过若干个管理层次达到组织最低层，进而推进各项管理工作。

广州轨道交通车站设备安装及装修工程日常管理以专业项目部管理为主线，每个专业项目部均对应车站设备安装及装修工程中的各个专业系统管理。

如下图：
在工程实施阶段，则把若干个车站归整为一个标段进行工程项目管理工作。

如下图：
管理架构如下图：
线性管理架构的优点是权力集中，职权和职责分明、命令统一，信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。

但其显著缺点是，管理人员必须熟悉与本部门业务相关的各种活动。

进而，这种管理架构适用于规模不过于庞大，成员人数不多，管理工作都比较简单的情况或现场作业管理。

二、矩阵式管理
矩阵式管理是指项目管理与专业的矩阵关系。

矩阵的纵向是以项目为主线，贯穿各专业；矩阵的横向是以各专业为主线，连接与工程相关的项目；专业负责人是矩阵的交叉点。

站段长是从项目管理的角度来保证项目目标的实现；专业负责人是从专业管理的角度来保证项目目标的实现。

以广州轨道交通车站设备安装及装修工程的管理人员数量、工作性质和工程特点，前文所述“专业管理”和“施工管理”两大主线的线性管理模式不可能完全单轨实行，在工程进展过程中两大主线产生了不可避免的交叉与重叠。

下图所示为实际工程中的矩阵式管理结构：
由各部门经理直接管辖各个专业项目部及标段的负责人；同时各个标段由各个专业项目部组织起来，并且各个标段与各个专业项目部都具有联系惯性，诸如：专业内例会、标段例会、设计例会、项目管理例会等等。

标段负责人对段内事务握有相对的优先指挥权。

标段内成员并非只是个人人力上的“支持”而已，还必须扮演原属专业项目部对应于标段的窗口，原属专业项目部的负责人必须持续掌握由此一窗口传递回来的信息，并采取相对应的配合措施。

最终，车站设备安装及装修工程才能在各个专业项目部通信协力之下，顺利地推进。

三、矩阵管理模式与线性管理模式对比
四、矩阵式管理需注意的问题
（1）分工，及各个成员进行活动的范围。

分工的标准可以分为纵向和横向，也就是深度和广度。

分工的高度专业化有助于发展专业技能，但过度专业化将导致协调成本的增加，是工作变得单调，降低员工的满足度。

（2）责权划分。

责与权同样也按照纵向和横向进行分配，纵向涉及到不同层次，决定着集权和分权的程度。

横向的分配涉及的是组织内部同一个层次上的活动。

最理想的情况应该是将相应的决策权和责任交给拥有最多与决策相关的信息的成员。

（3）充分的沟通和协调机制。

由于分工和分权的不同，各成员之间需要通过协调，对这些差异进行平衡。

（4）组织的边界。

确定组织内部和外部的界限以及组织与环境相互作用的
方式。

（5）非正式组织。

正式的职能和关系并非是组织的全部。

一个组织中往往还存在着以友谊、共同利益、知识等因素为基础的非正式组织结构。

在以制度为基础的组织中，这种非正式组织的作用是不可小视的。

五、工程管理中暴露问题的分析
广州轨道交通车站设备安装及装修工程项目，其特点是大型化、多样化、复杂化，是一个涉及众多专业工程项目。

由几十个、上百个相关单位共同协作、成千上万个在时间上和空间上相互影响、相互制约的活动组成，此时工程项目实施的就是一个系统。

因其工程量相对较大，工作比较复杂，涉及的工种较多，需要协调的关系也比较多。

“如何通过矩阵式管理模式的有效运作，以达到人员配置与项目执行的最佳平衡”、“如何保证工程项目能在它的控制目标内完成，并且项目各个参与方的组织能否得到高效运作，他们之间的信息交流是否畅通”都是工程所面临的重大课题。

管理的难点在于如何平衡“控制”与“效率”，不可否认，矩阵式管理模式的设置初衷正是源自于此。

项目经理在自己所辖范围内具有了更多的人员调用和资源使用权利，但同时他又在获得人员和资源的时候受到部门的监管，权利得到制衡。

项目经理与各成员之间的关系已经不是单纯的管理与被管理的关系，而变成了一种团队式的合作关系。

矩阵式管理模式不是万能药，在工程实施过程中，仍有几个突出问题需要重视以及妥善处理：
（一）矩阵管理模式下人力资源配备的冲突问题
矩阵管理模式下，针对特定的任务进行人员的组合配置，有利于发挥成员的个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高管理效率，克服了线性管理模式中各专业项目部相互脱节的现象。

然而，人员的利用率大幅度提高的同时，人力资源配备方面便容易出现冲突问题。

专业工程师同时兼任一个站长和专业技术人员的角色，在所属专业或工程建设高峰期，出现工作时间分配失衡导致局部管理缺失，造成个别子项目进度受影响。

（二）工程建设中站长与专业工程师的“灰色地带”的责权问题
在车站设备安装及装修工程中，每个子项目都会受到所属专业与标段的双重统辖。

其最常出现的问题，是因产生的管理重叠的“灰色地带”导致两方面的责权划分不明确的问题。

（三）专业工程师在工程中的功能及发挥问题
专业工程师既作为工程团队中的一份子服务于工程，也作为专业项目部专业管理的执行者，服从于工程团队和专业团队两个组织，也作为两个团队的沟通者和执行者而存在，所起的作用是至关重要的。

六、改进的措施
（一）确定合理目标计划及合理调配资源
工程开展前，划分好具体工作任务和界面，并下达项目目标，采取有效的监控措施；人力资源合理分配，重点工程重点配置，专项问题专人跟踪。

（二）建立有效的沟通机制、畅通纵向和横向的沟通渠道
为了让工程整体在时间、空间及效能之间更好的平衡，各团队及团队成员之间进行有效的沟通是十分必要的。

要根本解决管理中存在的矛盾和问题，各团队必须共同站在大局的高度上对项目加以认识及理解，了解项目所在的环境，了解工程所处的现状，这样才能对项目重要性、对资源的需求，以及资源的可获得性有一个更充分的认识，从而管理好项目。

（三）充分培训及明确授权
团队成员多重身份的转换与团队目标之间的平衡需要专业工程师具有良好的心理素质、专业素质和沟通技巧，这就要求组织在项目时期和非项目时期都要注重对人员的培训和关注，段长线长和专业负责人也要随时随地给下属进行专业技能培训、管理技能辅导和心理压力释放，通过充分和良性的沟通来保证工程的顺利开展。

参考文献：
1、《工程项目管理》，中国建筑工业出版社。

注：文章内所有公式及图表请以PDF形式查看。