(完整版)供应链设计与管理(第3版)课后答案,选译

》》》》》》》》》》》》供应链设计与管理——概念、战略与案例研究（第3版）《《《《《《《《《《《《《
（选译）
第一章
1.纵向一体化的企业拥有、管理并运作所有相关的业务职能。

横向一体化的企业由一些独立运营的企业组成，公司总部提供品牌、指导和一般战略。

比较并对比这两种类型企业的供应链战略。

答：纵向一体化企业旨在加强公司各业务成分之间的互动，而且经常集中地管理它们。

这样的结构，可以更容易地通过中央决策除去供应链中的不同部分之间的冲突来实现系统的整体目标。

在横向一体化公司，协调公司内部各业务的供应链通常是没有效益的。

事实上，如果横向一体化企业中的每个企业都专注于它的核心功能，并以最佳状态运行，就可能达到总体的全局最优效果。

2.如果一个企业是完全纵向一体化的，有效供应链管理是否仍然重要？
答：有效供应链管理对于完全纵向一体化的公司仍然重要。

在这样的组织结构,公司的不同部门负责不同业务,通常它们都有自己的内部目标,而这些目标有时是无关联的。

这可能是由于缺乏部门之间的沟通或高层的激励政策。

比如,如果只依据收益来评估销售部门, 只依据成本来评估制造部门,公司的总体利润就难以达到最大化。

有效的供应链管理在全局最优业务操作中仍是必要的。

3.考虑一个企业重新设计其物流网络。

为数不多的几个集中仓库的优点是什么？大量靠近最终用户的仓库的优点是什么？
答：少数位于市中心的仓库，允许公司利用风险分担，以提高服务水平并降低库存水平和成本。

不过，对外运输成本通常较高，交货间隔期较长。

另一方面，企业可以通过建立更多的靠近最终用户的仓库，以减少对外运输成本和交货间隔期。

然而，这种类型的系统将会使总库存水平和成本增加、规模经济下降、仓储费用增加，并且可能增加对内运输费用。

4.考虑一个企业选择运输服务提供商。

使用卡车承运商的优点是什么？使用诸如UPS这样的包裹速递公司的优点是什么？
答：企业对运输服务的选择在很大程度上取决于公司要运输的产品的类型和大小，库存和交付的策略，以及对灵活性的需求：
1.如果是大量而稳定的从仓库到需求点（店）运送大件物品或小件物品，货车运输会更好。

一个很好的例子就是仓库到超市之间的杂货送货。

要注意，在本例中，我们希望的效果是货物量达到卡车满载量。

2.如果由制造商/仓库直接递送顾客的是相对低成本的项目，那么用快递公司更合适。

此外，快递公司可以根据客户的个人需要灵活的提供不同的运输方式。

5.企业库存水平较高有什么优点？有什么缺点？库存水平低有什么优点和缺点？
答：1.高库存水平
i. 优点:订单满足率高(服务水平)和订单执行快速。

ii. 缺点:持有成本和库存机会成本高,有因时间和报废导致价格下跌的危险,需要更多的仓储空间。

2.低库存水平
i. 优点:低库存持有和仓储成本。

ii.缺点:较高缺货风险和较低的服务水平。

第二章
1.服务和库存水平之间存在什么样的关系？
答：一般来说,高库存水平更容易保持高服务水平。

然而,现代库存管理技术将可能不像过去一样需要通过增加库存水平来提高服务水平。

2.管理层在确定一个目标服务水平时应考虑哪些因素？
昂贵的。

在这种情况下,我们希望那些供应商公司的管理部门指定服务水平接近100%。

市场环境在决定目标服务水平时也扮演了重要的角色。

对于商品,消费者会期望其服务水平高,因为他们可以轻易地找到替代品。

然而,如果该产品的价值与其竞争对手有明显的差异,较低的服务水平是有可能被接受的。

例如,高端服务器,如果制造商脱销时客户愿意等待1-2周，显然是认为它优于市场上其他产品。

3.面对高需求变动会有什么不利的地方？是否会有什么好处？
答：对于高需求变动有隐式和显式的坏处。

例如:
1.安全库存的水平与需求变动是成正比的,即，需求变动越高，库存持有成本就越高。

2.从制造商的角度来看,高需求变动意味着设备将极大地波动,需求低时设备将闲置不用。

3.从管理的角度来看,高变动性使规划变得复杂，这需要额外的资源，精密的模型和工具。

另一方面,如果一个公司成功地实施战略应对高需求变动,而竞争对手并不成功，它便可以利用这个优势来增加市场份额或收入。

4.你认为什么时候两个商店对一个产品的需求是正相关的？什么时候又会是负相关的？
答：如果两个商店的定价策略、服务水平和服务质量都相似,那我们就可以将这两个商店的需求看作正相关。

然而,假设整体市场需求是相对稳定的,其中一个商店搞促销，在这种情况下,我们就得将该促销活动看作从另家商店夺取销售量,那么这两个商店的需求将呈负相关。

第三章
1.为什么对于一个企业而言，定期检查物流网络设计很重要？随着时间的推移，一个企业对其物流网络的需求如何变化？
答：影响物流网络性能的因素不是静态的,就是说,它们是随时间变化的。

这些因素包括需求、产品设计、物流网络中的各种成本、法规、合同等。

这些因素需要定期评估来确保现有的配置令人满意、操作环境是最新的。

例如,服务水平需求可能会改变,由于竞争加剧通常意味着需要缩短客户订单交货期，这就要要求该公司重新设计其物流网络和建立新的接近最终用户的仓库。

2.第2节中我们看到整车运输费率结构是不对称的，为什么？
答：如果卡车在返回时空载,那么TL率会变高。

联系2.2.2节的例子,卡车从伊利诺斯州(工业中心)到纽约空载回来的概率低于从纽约到伊利诺斯州相应的概率,解释了这两个城市之间的不对称成本结构。

3.给组成仓库搬运成本、固定成本和储存成本的具体内容。

答：1.搬运成本
i. 材料处理中的工人劳动成本。

ii.用来将货物送至仓库的传送带、叉车、自动引导车辆(AGVs)等的成本。

这些成本有两个成分:与货物运输距离成线性正比的可变成本；与材料搬运系统的日产需求成正比的设备的采购成本,但是以非线性的方式,因为设备是以离散数量购买。

2.固定成本
i. 购买或租赁土地的成本。

ii.仓库的维护成本和操作成本,包括年度折旧和公用事业费用。

Iii.货架成本，它取决于仓库容量。

iv.保险设施的成本。

3.存储成本
i.库存持有资本的机会成本。

Ii.货物在仓库滞留期间价格贬值的成本。

注意,其中包括需要回收的废弃库存的风险。

4.什么是仿真？它如何帮助解决复杂的物流问题？
答：仿真是一个受欢迎的绩效评估和建模工具，用于无法评估分析的复杂的随机系统。

一个仿真模型可以密切反
值。

对于一系列给定的输入，它从系统中生成一些范例输出，用来计算绩效指标的统计估算。

同时,精密的大型仿真模型系统需要大量的开发工作,通常运行时间很长。

因此,我们提倡一个两阶段的方法来解决困难的物流问题:
1.使用数学优化模型来生成大量的优秀候选解决方案,将最重要的成本组件考虑进去。

2.使用一个详尽的仿真模型来评估第一阶段生成的候选方案。

第五章
1.讨论一下各因素如何有助于减轻牛鞭效应的影响：电子商务和互联网、快递送货、合作预测、天天低价、供应商管理库存、供应合同。

答：a.电子商务和互联网允许上游商家,例如，供应商,获得更准确的需求信息。

它减轻了牛鞭效应,防止失真和误解的需求信息,并减少订货提前期。

b.快递送货可减少交货期和相关的需求差异。

（该公式在4.2.1和4.2.2节）在这个系统中，需求的可变性与提前期是成正比的。

C.合作预测有助于所有供应链中的利益相关者到达一个通用的、公认的最终用户需求预测从而减少牛鞭效应。

d.定期促销活动是人为的达到需求高峰和低谷，增加了客户需求的差异,放大了牛鞭效应。

通过日常低价,可以预防这些需求波动，部分的缓解牛鞭效应。

e.供应商管理库存允许供应商监控下游需求，以便明确决定保留多少库存,给它的客户输送多少。

因此,供应商不一定要依靠订单数据来预测需求来降低牛鞭效应。

f.供应合同调整供应链中的激励机制，通过确定商定的供应限制减少不确定需求,从而减少牛鞭效应。

2.讨论在供应链中能够缩短提前期的5种方法。

答：以下策略可以缩短供应链中的提前期:
1.使用EDI(电子数据交换),减少订购流程中的信息提前期。

2.使用交叉运输减少/消除库存消耗的时间。

3.缺货时与附近的零售商分享库存减少提前期。

4.在整个供应链中共享需求信息，以便能够响应需求的快速波动。

5.使用延迟差异策略,让供应链中的通用产品尽可能的向下游推进,使供应链能适应一系列的相关产品的需求。

6.实施VMI(供应商管理库存)策略,这样供应商可以在库存水平变化上有更多的响应。

7.运用快递服务，如UPS减少运输提前期。

8.采用新技术,如机自动化来降低生产提前期。

第六章
1.分别讨论推动式供应链和拉动式供应链的优点。

答：推动式供应链具有以下优点:
1)利用了长期预测和规划
2)系统的存储库存。

如果产品是通用的,库存可以马上满足客户需求，减少客户等待时间。

拉动式供应链具有以下优点：
1)可使库存水平达到最小
2)产品差异化时可以更好地匹配供应和需求
3)减少了生产计划对预测的依赖
2.亚马逊网上商店、Peapod公司、戴尔和一些家具制造商都使用了推-拉式供应链战略，尝试描述一下每一家公司都是如何运用风险分担概念的。

答：1.亚马逊:亚马逊从纯拉动式转换为推-拉式,因为销售额增大了。

边界是他们的区域性仓库。

这个变化是由于亚马逊的规模足够大，能够跨地区的汇集需求。

2.Peapod公司:类似于亚马逊，Peapod公司通过建立仓库从纯拉动式转换为推-拉式,这种仓库为一片地区的服务能力比传统仓库更强。

交货时间约束和服务水平也促使Peapod公司转为推-拉式。

可以使用推动式管理在风险分担和规模经济中占优。

电脑是根据买家指定的配置定制的,电脑装配应该使用拉动式管理。

4.家具公司:生产是基于拉动式但交付是推动式,因为运输成本高，且家具公司需要从一定时期的风险分担和规模经济中汇集需求。

第七章
1.考虑一个大型折扣店。

讨论对于哪些产品和供应商，折扣店应该采用直接转运战略？对于哪些产品和供应商适合采用直接装运战略？
答：以沃尔玛为例
1.直接转运
供应商的不易坏产品如啤酒、大米和洗发水,总销售额很大但在每个商店的需求很低,正适合直接转运策略。

这些产品可以与其他小容量的货物直接转运，实现一个整车运输到每个商店。

2.直接装运
对于供应商，易腐和对时间敏感的产品,如水果和牛奶，适合直接转运策略，零售商订购的货物可以直接整车运送。

第八章
1.为什么第三方物流行业发展如此迅猛？
答：物流是一组复杂的任务,需要大量的资源,专业的分析、相关软件和大量投资于信息技术（更新速度非常快）。

因此,除非物流是一个公司的核心竞争力并有资源来运营它,否则很难设计和实施有效的物流业务。

因此,越来越多的企业愿意外包给第三方物流,它们有专业的分析，必要的软件和足够的资源来保持更新信息系统。

此外,由于这些第三方物流提供商有几个(或许多)的客户,他们有足够的规模经济去进行必要的资本投资，来经营先进的物流系统。

2.在本章中，我们讨论了零售商-供应商伙伴关系的三种类型：快速响应、连续补货，以及供应商管理库存。

对于每种类型来说，在什么情况下比另外两种更好？
答：1.快速响应:快速反应系统,零售商决定订单数量和补给时间,而供应商分析POS数据来改善他们的预测和生产调度。

这个系统可以先假设零售商-供应商关系是刚建立的,而且双方之间的信任尚未完全开发。

在这种策略中,零售商完全控制其库存,但会通过提供POS数据来帮助供应商改善业务操作。

当财务和人力资源不足以开发一个更完整的关系时，可以首选这种类型的伙伴关系,。

2.连续补货:在连续补货系统中,供应商在商定的时间间隔收到POS数据并使用这些数据准备发货,以维持特定水平的库存。

这种类型的伙伴关系是介于快速响应和VMI之间的,供应商和买家共同达成目标库存和服务水平。

对零售商来说它比VMI的风险更少,通常会比快速响应更容易使供应商和零售商之间达成一个更加稳定和长期的关系。

3.在供应商管理库存系统中,供应商为每个产品决定适当的库存水平及适当的库存政策，来维护这些水平。

零售商允许供应商全权管理库存补给。

这个系统比前两个更完整,需要供应商和买方之间的高度信任。

如果实施得当,VMI系统可以比前两种类型更减少系统总体储蓄量。

然而,供应商管理库存需要更多的承诺,初始时期需要投资,时间和人员来建设重要信息基础设施。

3.讨论供应商管理库存所有权归属的各种可能情况。

每一种政策的优缺点分别是什么？
答：最初的VMI计划中，所有权在零售商，因为供应商完全控制系统时，货物运输对供应商有利。

此外, 它还激励供应商在合同允许下尽可能向零售商补充库存。

这是这种合同的一个重要缺点，因为整个系统的利润没必要最大化。

最近开发的委托计划，是让零售商减小库存并且低成本管理，因为货物出售出以前都在供应商那里保管。

然而,这种策略仍然可使供应商更有效率地管理业务操作,因为是它们做出所有生产和分配的决策。

要解决在供应商这边增加的库存持有成本和人事成本,需要零售商与供应商通过供应合同协定共同分担费用。

一般来说,这两种类型的库存所有权政策都需要大量信息共享和大型技术投资。

同时,请注意,在这些政策中零售商再也没有库存控制权,而且处理这种类型的伙伴关系时必须解决信任问题。

第九章
1.根据第三节中的内容讨论产品生命周期对采购/制造框架模型的影响。

答：在7.3节中为了评估制作/购买框架开发中的产品生命周期的影响,我们需要了解一个产品整个生命周期的产品知识和能力需求的发展是怎样的。

典型的产品生命周期有几个阶段:
a.该产品是新引入的,最初的购买用户很少。

这个阶段的产品生命周期、生产水平低,产能通常不是问题。

而且此时产品设计和制造上可能有问题,例如收益率很低,生产过程的变化频繁。

在这些条件下,购买/制造框架意味着这个新产品不应该立即外包。

b.在快速应用阶段,对产品的需求增加。

如果这导致生产紧张,而生产工艺已经稳定,那么应该考虑外包。

它甚至可能是跟上需求增长的唯一选择。

c.当产品到达成熟阶段,也就是当需求随时间而稳定,那么应该重新考虑外包决策框架。

例如,如果某企业早期时由于产能约束而将一个完整的产品外包,那么应该考虑扩大产能,以满足稳定的需求,在企业内部制造产品。

d.当产品是处于衰退期, 对于整体性和模块化产品，外包是一个很好的选择,因为公司应该把重点放在新产品上。

2.你认为为什么IBM同时需要专用交易平台和行业电子市场。

答：专用交易和行业电子市场在IBM的供应链中扮演不同的角色。

IBM 以不同的方式从两种市场中获益。

a.在专用交易中,重点是提高供应链协作。

敏感的信息,如产品设计、客户订单、成本、生产计划等,IBM与其供应商之间共享它们来改善操作,降低成本,增加收入。

b.行业电子交易市场的目的是通过聚合买家提高购买力,寻找新的优质供应商,并允许这些供应商通过处理标准化系统实现成本效率。

第十章
1. 分别讨论公司分别采用以下几种供应链的适用条件。

a.国际分销系统
b.国际供应商
c.离岸加工
d.全球整合供应链
答：a.国内生产与国际分销很适用于试图于扩大服务至全球市场的小企业。

例如，马维牛仔裤有两个生产地，土耳其，伊斯坦布尔，但产品却在全世界超过3000个地方销售。

（见马维牛仔裤（2003）。

）
b.对于结构复杂的产品，需要来自世界各地的专业知识和资源来制造不同的组件。

例如，波音公司在81个国家有超过15,000名供应商。

（见波音公司（2003）。

）
c.通常情况下，劳动密集型产业的劳动力成本高导致制造业务离岸转移。

例如，耐克在亚太地区，将制造分包给大约350家工厂，员工近40万。

（见耐克（2003）。

）
d.在一个充满变数的环境中，一个完全集成的供应链对公司实现全球供应链战略是至关重要的，例如，公司打算将生产从一个国家向另一个国家转移，以降低成本或风险。

PC制造业是一个很好的例子。

第十一章
1.产品、模块和功能的扩展是如何使供应链管理变得困难的？
答：a.提供更多的产品，模块和功能，需要更多的定制和更多更复杂的生产调度
b.因为产品加工是小批量的，产品扩散使得制造商难以利用规模经济优势
c.提供更多的产品，增加了库存跟踪难度。

d. 非聚合需求相对于总需求通常具有较高的可变性。

e.大的需求变化，使预测不准确。

f.当需求变化很大时，相对于需求变化较小时需要准备更多的库存以维持相同的服务水平。

第十二章
1. 讨论在传统销售和在线销售中，产品质量和价格的权衡关系。

答：在传统销售中，质量经常是价格的主要决定因素：产品具有越高的物理价值，也就有越高的价格。

然而，在线的销售中，价格会受产品质量以外的因素影响，从而在定价方面能更加灵活。

例如，通过浏览器和搜索引擎的在线目录或者订单跟踪系统可能会诱导客户进入同一产品的价格较高的网站，或者一个相同的价格却又有较低质量产品的网站。

换言之，在线的零售价格与质量的权衡曲线受其他因素影响。

2.考虑动态定价策略及对价格的影响，解释为什么动态定价相对固定价格策略能获得更多利益。

a.现有生产能力降低时
b.需求不确定性增加时
c.需求模式的季节性增加时
答：a.现有生产力降低时，可能会无法满足实际需求，通过价格变化来影响需求分布能够增加收入。

例如，增加价格可能会降低整体需求，但如果目前的生产能力不能满足市场需求，公司最好提高价格。

b.需求不确定性增加时，很可能出现实际需求与商品定价时估计的需求不匹配的现象。

因此，当需求不确定性增加时，根据时间调整价格能带来效益
c.价格的函数不仅有需求，还有季节性因素和宏观经济环境等，例如，整个市场大小的变化，也会影响个体公司面对的需求分配。

显然，当需求分布随时间变化，最优价格也应随之变化。

3互联网带来什么样的额外机遇？
答：启用互联网经验的例子：
a.定期通过e-mail发送简讯。

b.在线客户服务。

c.在向客户收取的生日数据基础上，在线发送生日贺卡
d.公司创建用户组，把对公司产品有同样热情及兴趣的人们聚集在一起。

第十四章
1.ERP提供商是如何利用互联网技术的？
答：第二代ERP系统的企业资源计划（ERP II）目的是实现供应链的整合，互联网技术是ERP供应商实现该目标的主要工具。

通过使用互联网的标准化可极大地促进供应链信息技术四分之三的目标，即收集信息、访问数据和与供应链伙伴合作（见11.3节）。

通过这样的方式，我们可以看到ERP系统架构面向模块化和基于网络的环境的发展走向。

2.根据以下因素来比较取得供应链卓越所需的能力。

a.决策聚焦
b.数据集成水平
c.实施时间
d.分析中涉及的用户数量
答：a.网络设计具有最长的规划战略（长达几年），其重点在于如何优化整个供应链。

供应链主计划是一个战术决策，目的是协调供应链中的不同功能，规划范围通常从一个星期到几个星期不等。

操作规划系统的计划期很短，侧重于单一的系统，例如，生产规划，这一目标是在先前的战略网络设计和供应链主计划决定的限制下产生可行策略。

在业务执行系统中，重点是实时执行。

b. 对于供应链的状态，执行系统使用的数据非常详细，随着从执行网络到战略网络改变，数据的水平也随之增加。

例如，战略网络设计问题合计需要每年进行一次。

c. 由于详细程度增加，当从战略决策朝执行决策转变时，操作的复杂性和执行期便增加，
d.只有少数人需要参与战略网络设计项目，但用户数量急剧增加有助于执行。