坚持“柔性管理” 激发经营活力

全市**银行****年工作会议交流材料

坚持“柔性管理”激发经营活力

**支行

近年来，我们**支行在**分行党委的正确领导下，瞄准“当地同业大而强，**银行系统小而优”战略目标，积极落实经营管理方式和业务增长方式“两个转变”要求，特别是通过“柔性管理”模式的初步尝试，有效激发了业务经营活力。****年末，各项存款总规模达20. 8亿元，较年初净增5.33亿元，在当地同业中存款总量率先超过20亿元；各项贷款规模达11.02亿元，当年新增3.06亿元，增量在四大行同样处于第一位臵。其中个人住房贷款、小企业贷款、银行卡及电子银行业务发展速度在全市**银行均处于领先地位。现将实施情况汇报如下：

一、积极推行情境领导，塑造**企业文化。

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的。我们知道，“刚性管理”是以“规章制度为中心”，用制度约束、管理员工，而“柔性管理”则“以人为中心”，对员工进行人性化管理。近年来，我们**支行也不是依靠发号施令、强迫协从等外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅并不遗余力地为银行开拓优良业绩，成为在当前“春天行动”活动等激烈的市场竞争中取得优势的力量源泉。管理学者肯．布兰佳博士说“没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态。”大家都有深刻体会的一个问题是：长期以来，我们银行的游戏规则一直是以制

度为准则，以铁的规章制度管人管事。我这里不是说“以制度为准则”不好，而是想说，当前的形势下，我们银行的新程序、新产品、新业务，哪一样都要靠人去开发、去创造、去营销，而要让员工自觉、自愿地将自己的聪明才智奉献给银行，单靠过去的“刚性管理”显然不行，只能通过“柔性管理”、通过“情境领导”才能最大限度的发挥出来。要让员工最大限度地发挥出他们的聪明才智，遵循“情境领导”管理思想，我们的做法是扮演良师及教练的角色，因人而异，因材施教，积极改善与网点主任、本部中层干部和员工间的沟通，增加默契的培养。尤其对于网点主任和本部中层干部，当他们情绪低落或干劲不够高涨时，我们即给予更多一些的关怀与支持，给予他们充分多的授权，从而促成高绩效的任务达成和员工满意度的大幅提高，并最终形成具有我们自身特色的****银行企业精神——“创新**、务实**、健康**、和谐**、魅力**”。

二、建立完善学习型组织，努力打造高绩效团队。

学习是心灵的正向转换。面对不断变化的经济金融环境，我们**支行能够适时导入学习型组织这一管理概念。一是建立共同愿景。愿景是**支行的发展目标，是全体干部员工对未来的美好期待，是广大员工愿意为之奋斗的共同理想。全国**银行的愿景是“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”，我们**支行的愿景就是要做“淮阴的领军银行”。二是开展学教活动。从“学习《员工守则》，争做服务标兵”、“讲规范，树形象，做卓越员工”（《卓越员工的12项修炼》）、“**银行企业文化与服务世博”到《团队领导》、《用正确的方法解决问题》、《不抱怨的世界》等读书学习活动，我们以每年向职工推荐3—4本书，平均每季度开展一次读书学习活动的方式，通过员工自我学习、集体讨论和分析，找出

并改进个人与集体在日常工作中的不足与弱点，提高了团队向心力和市场竞争力。三是改变心智模式，鼓励员工“自我超越”。作为国有企业，我们在日常工作中经常遇到的障碍，是来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，而建立学习型组织，通过强化团队学习的方法，培养学习典型，树立学习标杆，从而逐步改变了全行干部职工的心智模式。如大学生**同志2009年取得国际金融理财师资格，**年她的个人理财方案设计在全省**银行系统获得一等奖。由于她的标杆效应，**、**等新进行的同志也都相继通过了国际金融理财师（CFP）、金融理财师（AFP）内训师等资格考试，老员工中杜宏取得了房地产注册估价师资格证书，王云生取得企业法律顾问执业资格证书，**、**、**等15名同志参加本专科、研究生学历考试，**同志还取得了英语和法律双学位证书。

三、全面落实“体验行销”，强化内部标杆管理。

“体验行销”作为管理学范畴中一个崭新的理念，它突破传统“理性消费者”的假设，认为消费者消费时是理性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验，才是购买行为与品牌经营的关键。在近年来的营销工作中，我们即要求广大员工始终站在顾客的立场上营销产品，而不是简单的就营销论营销。比如在营销个人网银、贷记卡等产品时，一方面通过柜台面对面的沟通、产品介绍，刺激顾客的感官、情感，引发他们的思考、联想，并使其行动与体验，并经由消费体验，不断传递品牌或产品的好处。另一方面，通过在线体验、自助机具试用，让顾客获得愉快的消费体验，并最终选择**银行的产品与服务渠道。

——开展“一对一营销”。 **分理处的主任**、柜员**、**分理处的**、营业部的**、**分理处的**等同志是我们**支行“一

对一营销”的行家里手，他们都是通过日常的柜面服务得知客户的第一手详细资料，然后根据每个客户的具体情况单独做一次或重复不同的回访动作，再针对所瞄准的对象做产品营销，并做好为客户的隐私信息保密工作。

——搞好“客户关系管理”。客户关系管理是一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的、连续的过程。前面提到的**、**、**等同志，都有专属于他们个人的方法，有的是电子表格，有的是工作笔记，有的是私人日记，有的甚至利用QQ、E-mail和手机短信对客户习惯与偏好进行追踪分析，经常与客户联络、交流、沟通，从而与客户逐渐建立起长期的朋友式关系，适时提供个人化的营销和服务。

——树立产品营销标杆。在我们**支行，尽管现代营销的观念已被员工广泛接受，但一个事实是：大多数员工并没有真正领会营销的本质内涵，他们在市场上遭遇重重困难；只有少数员工体验了成功营销的喜悦。从**年9月份开始，我们及时推出每月一次“营销之星”评比、每季一次的“表扬卡”制度，即每月营销个人金融产品最多、计价工资最高者为当月“营销之星”。而对未获“营销之星”但是业绩或者服务等方面有比较大的进步者，我们又以签发“表扬卡”的方式，肯定他们的成绩与进步，这样在全行树立了一大批“营销标杆”，让其他员工进行对标学习，促进全员营销水平的全面提高。

四、试行部分工作外包，深化人力资源管理。

通俗地说，“外包”就是企业只做自己最能干的事情（扬己所长），而把其它的工作外包给能做好这些事情的专业组织（避已之短）。银行业务外包由来已久，但战略性、大规模的外包始于20