海外项目管理体会及建议ppt课件
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2.2 法律法规风险
海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充 分了解所在国与工程承包相关的法律和政策， 如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外 汇管制制度、劳工政策和技术要求等。
由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和 州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻， 为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规 避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理 机构，利用专业代理能使我们规避风险。
国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承 包(PMC)设计施工总承包等。
业主可以自己管理或通过管理咨询公司提供服务。 但不管哪种方式，业主、管理公司、总包、分包之间完全以合同为依据，相
互约束，关系相对是平等的，谁都不可以临驾于合同之上，否则会被投诉及 索赔。 国外公司的管理细致，计划性强，但却有低效率和慢节奏的问题。 应该尽快确定项目管理模式，正式开展项目的工作，尤其是尽快寻找前期工作的 分包商。 尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境， 克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。
各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、 局域网、发邮件。
每周进行电话会议以确保各方能够及Leabharlann Baidu分享信息、 情况。
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3.1.2 材料设备采购及供应
在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项 目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。 见附表1。表2
根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和 明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输 效率和数量，降低了成本。
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一.概述
在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积 极响应。
在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加 斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城 等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。
通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。 通过与其他国外公司的接触交流合作，我们也从中学习了解
突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害 野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害
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三.承包商自身管理风险
3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
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3.1 项目管理方式
• 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或 战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区， 确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政 局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。
• 二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的 国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准 了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。
在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期 到场，致使工期延误8个月。
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3.1.2 材料设备采购及供应
蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采购 计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的完整 采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料计划前， 首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中提供了MRM 可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程师沟通进场时间； 再次，采购部门有了一项新职能，即提醒和催促工程师提交材 料需求计划，这是观念上的一个重要转变，也是工作方法上的 重要转变，即，主动工作。采购部门每周向各专业经理发出一 封提醒邮件，根据初步的采购计划，提醒未来一个星期需要工 程师提出的材料需求计划，对于已经过期的条目，要求说明状 态及原因，这样就可以追溯到源头，如果是图纸问题，现场工 程师可与现场直接沟通，这样的好处是工作有追溯性，尽早解 决问题，避免对采购及物流造成重大压力，从而影响工期。
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2.3 汇率风险
汇率极易受各种因素的影响，特别是受全球金融危机的影响， 近年波动更加剧烈，材料和劳动力价格普涨，人民币对美元 升值强劲，国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不 确定性, 使工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐 被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。
• 在吉尔吉斯水泥厂项目中，总包商中工国际因为钢材价格的突 涨，造成了不少的损失。
• 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的4.9元， 实施时的4.4元，到结束时的5.1元。
• 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.
8
2.4 自然风险
交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等
恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎 热干燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐
海外项目管理体会及建议
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目录
一. 概述 二. 外部风险
• 2.1 政治风险 • 2.2 法律风险 • 2.3 社会风险 • 2.4 自然风险
三.承包商自身管理风险
• 3.1 项目管理方式 • 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 • 3.3 工程技术标准、规范及管理 • 3.4 项目质量管理 • 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
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2.1 政治风险
我公司在执行海外项目中遇到过的实例：
• 蒙古OT项目在前期的实施中，因为其国内政党意 见不同，一直未能通过业主的投资方案，致使项目 进度缓慢甚至停工一段时间。
• 吉尔吉斯水泥厂项目实施时因为其国内局势动荡， 总包被迫停工一段时间并撤回国内。
• 利比亚的动乱导致中资公司全部撤离，损失惨重
到很多宝贵经验，避免我们在今后的工作中重蹈覆辙。 下面通过几方面简要介绍海外项目的管理.
3
二.外部风险
2.1 政治风险 2.2 法律风险 2.3 汇率风险 2.4 自然风险
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2.1 政治风险
海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目 的实施具有决定性的影响。
对于政治风险，我们在实践中采取的策略：
为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项 方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都 发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。
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3.1.1 信息的传递及管理
由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域 多，所以有效、通畅、准确的信息传输是非常重 要的。
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3.1 项目管理方式
蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。
2.2 法律法规风险
海外项目在市场考察和合同执行期间，必须充 分了解所在国与工程承包相关的法律和政策， 如外商投资法、公司法、税法、对利润汇出外 汇管制制度、劳工政策和技术要求等。
由于项目所在国的法律法规五花八门，联邦和 州的都有不同，很难在短时间掌握的十分透彻， 为了充分利用各国法律法规中的有利条款，规 避法律风险，要聘用当地专业律师和税务代理 机构，利用专业代理能使我们规避风险。
国外项目实施模式主要有工程总承包(EPC)、项目管理服务(PM)、项目管理总承 包(PMC)设计施工总承包等。
业主可以自己管理或通过管理咨询公司提供服务。 但不管哪种方式，业主、管理公司、总包、分包之间完全以合同为依据，相
互约束，关系相对是平等的，谁都不可以临驾于合同之上，否则会被投诉及 索赔。 国外公司的管理细致，计划性强，但却有低效率和慢节奏的问题。 应该尽快确定项目管理模式，正式开展项目的工作，尤其是尽快寻找前期工作的 分包商。 尽量招聘有海外工程经验的管理人员并积极培养公司人员尽快适应海外项目环境， 克服建设程序、自然条件、人文环境以及语言的障碍。
各方信息传输的主要方法是电话会议和信息平台、 局域网、发邮件。
每周进行电话会议以确保各方能够及Leabharlann Baidu分享信息、 情况。
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3.1.2 材料设备采购及供应
在海外项目实施中，材料设备的采购及供应直接影响到项 目的成败，无论是成本、进度、技术皆可能受到影响。 见附表1。表2
根据我们的经验，物流管理当中的安全装货、合理包装和 明确标识可以减少货物在路途的时间，这等于提高了运输 效率和数量，降低了成本。
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一.概述
在落实国家“走出去”的战略中，中冶天工集团有限公司积 极响应。
在过去的几年里，我公司陆续承建了伯利兹发电厂、马达加 斯加水泥厂、吉尔吉斯/乌兹别克水泥厂、新加坡环球影城 等海外项目，以及目前在建的毛塔公路、蒙古OT项目。
通过实施这些海外项目，我公司提高了项目管理水平。 通过与其他国外公司的接触交流合作，我们也从中学习了解
突发的暴雨、洪水、滑坡、泥石流等灾害 野兽、毒蛇和有毒植物、昆虫等的伤害
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三.承包商自身管理风险
3.1 项目管理方式 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 3.3 工程技术标准、规范及管理 3.4 项目质量管理 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
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3.1 项目管理方式
• 一.“出界宜速，入界宜缓”。即在发生政治动乱或 战争的初期，应迅速果断地撤离所在国家或地区， 确保中国员工人身安全，力争财物少受损失。在政 局动荡不定的国家或地区，不宜投入较大的力量。
• 二.“审时度势，待机而定”。即对政局趋于稳定的 国家和地区，应选择最佳时机进入市场，一旦看准 了，就进行大力开拓，力争以较好的条件获得工程。
在吉尔吉斯水泥厂项目中，因为总包公司设备订货未按期 到场，致使工期延误8个月。
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3.1.2 材料设备采购及供应
蒙古项目由于物流周期较长的原因，在很大程度上体现了采购 计划性的重要性，我们编制了一份与施工进度计划匹配的完整 采购计划，采购管理人员要做到，在工程师未提出材料计划前， 首先清楚大致的材料种类，此项工作PMC在合同中提供了MRM 可以作为参考；其次，清楚工期计划，与工程师沟通进场时间； 再次，采购部门有了一项新职能，即提醒和催促工程师提交材 料需求计划，这是观念上的一个重要转变，也是工作方法上的 重要转变，即，主动工作。采购部门每周向各专业经理发出一 封提醒邮件，根据初步的采购计划，提醒未来一个星期需要工 程师提出的材料需求计划，对于已经过期的条目，要求说明状 态及原因，这样就可以追溯到源头，如果是图纸问题，现场工 程师可与现场直接沟通，这样的好处是工作有追溯性，尽早解 决问题，避免对采购及物流造成重大压力，从而影响工期。
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2.3 汇率风险
汇率极易受各种因素的影响，特别是受全球金融危机的影响， 近年波动更加剧烈，材料和劳动力价格普涨，人民币对美元 升值强劲，国外工程一般工期较长，更加大了汇率变化的不 确定性, 使工程款不断缩水，合同签订初期的预测利润逐渐 被汇率的变动所蚕食，其中风险不容小视。
• 在吉尔吉斯水泥厂项目中，总包商中工国际因为钢材价格的突 涨，造成了不少的损失。
• 在新加坡项目中，汇率经历了很大的浮动，从投标时的4.9元， 实施时的4.4元，到结束时的5.1元。
• 蒙古项目的当地币从当初进场的兑换140涨到了目前的200.
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2.4 自然风险
交通不便，由此引起的迷路、陷车、人员失踪等
恶劣的自然环境，如沙漠和荒漠地区，气候炎 热干燥、缺少水源，风沙大、沙尘暴肆虐
海外项目管理体会及建议
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目录
一. 概述 二. 外部风险
• 2.1 政治风险 • 2.2 法律风险 • 2.3 社会风险 • 2.4 自然风险
三.承包商自身管理风险
• 3.1 项目管理方式 • 3.2 工程造价、费用控制及合同管理 • 3.3 工程技术标准、规范及管理 • 3.4 项目质量管理 • 3.5 项目健康、安全、环境（HSE）管理
5
2.1 政治风险
我公司在执行海外项目中遇到过的实例：
• 蒙古OT项目在前期的实施中，因为其国内政党意 见不同，一直未能通过业主的投资方案，致使项目 进度缓慢甚至停工一段时间。
• 吉尔吉斯水泥厂项目实施时因为其国内局势动荡， 总包被迫停工一段时间并撤回国内。
• 利比亚的动乱导致中资公司全部撤离，损失惨重
到很多宝贵经验，避免我们在今后的工作中重蹈覆辙。 下面通过几方面简要介绍海外项目的管理.
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二.外部风险
2.1 政治风险 2.2 法律风险 2.3 汇率风险 2.4 自然风险
4
2.1 政治风险
海外项目所在地区/国家的政治安全对于项目 的实施具有决定性的影响。
对于政治风险，我们在实践中采取的策略：
为此我们在项目的前期投入了大量的精力与管理公司配合，提供项目的各项 方案、计划，很多管理人员不适应、不理解，但随着工程的进展，所有人都 发现这样大型的项目每个细节都对项目的控制非常重要。
12
3.1.1 信息的传递及管理
由于海外项目的特殊性，距离远、跨国、跨区域 多，所以有效、通畅、准确的信息传输是非常重 要的。
11
3.1 项目管理方式
蒙古项目的业主聘请了福陆作为其管理公司，福陆公司的管理系统全球闻名， 体现在细致的计划性管理，它通过自己的完整的管理程序将庞大的项目的每 一步工作分解细化，在合同签订前将各项方案计划逐一与承包商进行分析研 究核对，包括人力、材料、物流、设备等各项计划，精确到了每一天的状态。