团队正能量_带队伍就是带人心(团队建设)

3、进行能力评估
使用评估工具，可以准确地描述出胜任 该工作必备的能力
4、如何解决技能与 职位要求之间的所有差距 制定什么样的培训计划，取决于胜任某 个特定职位需要什么技能。每个职位都有 自己的独特要求，所以，培训也就要求必 须根据不同的职位作出调整。 唯一一个既能让你在作为一线员工是获 得成功，也能让你在作为管理这是获得成 功的技能，就是学习的能力。
领导的艺术
领导者的“流程”职责包括：
1）在整个公司中交流发展理念。 2）仔细地倾听反馈。 3）依据反馈、宏观视野以及组织能力来调整发展 理念。
领导者的产出
有效的组织 1）时刻关注宏观视野。 2）行为保持与公司的能力相一致。 3）在整个组织中交流这些发展理念。 4）考虑反馈并作出必要的调整。
领导者的目标
指导与训练中的注意事项
6）不要让你的新任管理者依靠你。新上任的管理者 主动作出好的决策，你要给予称赞和认可，以强 化他们独立决策的能力。 7）不要对新上任管理者的项目承担责任。他们的工 作责任，并不是你直接的工作责任，与其参与其 中并帮他们解决问题，不如教他们如何更好的管 理项目。
指导与训练中的注意事项
自我评估：你是一个建设者 还是一个私利追逐者
6）当有人带了问题来找你，你会少说多听吗？ 7）你会和周围的人分享新知识与信息吗？ 8）你会寻找更多方法，以帮助周围的人更好地做好 手头的事吗？ 9）当出错的时候，你承担责任的速度与程度，与你 享有荣誉时的速度和程度一样吗？ 10）你为他人做事的时候，是不求回报的吗？
1）你鼓励并帮助他人参与你为自己选择的专业技能 提升活动吗？ 2）你会牺牲自己的时间，在聚光灯下培训他人，以 便让他们更胜任工作吗？ 3）你是否在项目上寻求过帮助，并在得到表扬的时 候跟帮助过你的人分享荣誉？ 4）你真的乐于帮助他人建立自尊吗？ 5）你会先去寻找解决问题的方法，而不是先找一个 人来责备吗？
原产品 流程
有效的运营
一线员工
产出
对核心成员的重新评估
工作
某种原产品
基本责任 某位员工被授予某职位或者被 安排具体负责的事情是什么
期望员工对“原产品”所做的 用于处理某种 “原产品”的“流程” “流程”是什么 结果产出 通过对“原产品”进行工艺加 工，期望的结果产出是什么
你应该这样评估和调整
• 了解“原产品”及“流程”的使用范围、 限制以及细微的差别。
1）深入观察他们的梦想是什么？ 2）他们害怕些什么？ 3）他们的渴求与希望是什么？ 4）研究怎样创造有利于大家实现共同目标而团 结协作、奋力拼搏的环境。
二、做成功的建设者
你是哪一类型的管理者？
魅力型？官僚型？权术型？民主性？独 裁型？自由主义型？ 微观管理者？教练型领导？公仆型领导？ 你是团队建设者还是私立追逐者？
一、职责的转变就是 思考方式的转变
1）岗位不同要做不同的工作 2）职位不同要调整不同的核心职责
仅仅给员工一个头衔而没有详细的职位介绍以及清晰 的期望，只会带给此人失败。
3）根据目标作出自我更正
二、明确职责的4个步骤
1、必须要有一份新的任务与职责列表
职位名称
职责1
任务1A 任务1B 任务1C 任务1D 任务1F 任务1G
第一章： 只有正能量的团队能创造奇迹
一、专注于你的团队
团队的“带头大哥”必须为正能量的迸 发创造好的环境条件；且对打造正能量团 队这项事业充满热情。
打造正能量团队新思路 ——你需要成为学生 1、从哪里获得学习资源：报刊、杂志、网络 信息资源、管理学培训师或组建策划小组， 发动大家提出有见地的建议和反馈。 2、如何做一名学生：
a）指导的谈话如果只给出改进的建议，会使 新的管理者受到很大的打击，因为他们很想知道 自己是否在某件事情上做得好。 b）谈话若只是一味地表扬做得不错的部分， 会使谈话变得毫无意义。
需要任命某人负责培训工作时，要认真 选择培训师，他应当在如何有效地开展培 训方面受过培训和指导。
指导与训练中的注意事项
职责2
任务2A 任务2B 任务2C 任务2D 任务2F 任务2G
职责3
任务3A 任务3B 任务3C 任务3D 任务3F 任务3G
职责4
任务4A 任务4B 任务4C 任务4D 任务4F 任务4G
职责5
任务5A 任务5B 任务5C 任务5D 任务5F 任务5G
2、熟知新岗位所需要的 知识、技能和态度 • • • • 特定的分析或评估能力 身体素质 某人应当关系的特定事件 ……
指导与训练中的注意事项
10）不要太过频繁地面谈。虽然不能让新上任的管 理者依赖你，但总是不露面，也是不明智的。关 键在于找到一个平衡点，并提出适当的问题来帮 助一个人思考。如果可能，最好对每次的面谈定 个目的。就某个特定的话题计划一次交谈，可以 让新上任的管理者很看重与你的会谈。
任何一个被赋予培训职责的人，都应该 知道如何做一名优秀的培训师！
微观管理的结果
1）团队成员的流动率很高。 2）团队成员认为他们所做的事情都不够好。 3）团队成员在决策前必须先向老板进行核实。 4）团队成员不再创新。 5）要求团队成员对结果负责，但是却很少或 者没有给团队成员提供达到目标所需要的 各种工具。
一、为什么很多人不能 认清自己的核心角色
• 一线员工如何知道他们是成功的。 • 新上任的管理者需要把思想从所学的专业 领域转移到管理以及团队领导者的职责上。
四、打造团队正能量： 从自己开始
个人承诺：
1、承诺你自己要在自身素质与专业技能上 有所提高。 2、承诺坚持团队建设者的原则与行为，并 且当事情在你预期的时间内没有实现时不放弃。 3、承诺做你团队里每一个人的学生，做一 个与时俱进的、善于观察的学生。
第二章：正能量团队的核心
• 明确角色和责任
一、了解你的核心职责
什么是正能量团队？
1、在工作中拥有毫不动摇的决心，每一位成员 都认真负责，积极向上，并相信他们能够完成 任何摆在他们面前的任务。 2、在内心深处，每个人都认同团队的愿景、使 命以及价值观，因“实现共同理想的决心”而 建立起了深厚的团队情谊。 3、他们热爱学习，接受工作并提出反馈，为使 团队更加强大和高效而无私分享他们的经验和 资源。 4、所有的团队成员都在相互付出。
团队正能量
带队伍就是带人心
目录（1）
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 只有正能量的团队能创造奇迹 正能量团队的核心 认清你的角色，才能作对事情 了解你的职责，牢记你最该做什么 什么在阻碍团队正能量 因人而异，提升团队士气 让每个人感到被重视
目录（2）
第八章 第九章 第十章 第十一章 第十二章 第十三章 第十四章 授权要准确有效 只开有价值的会 倾听，让团队人心凝聚起来 有效解决分歧，让团队更团结 持续培训，让每个人拥有足够的能力 一群正能量的人≠正能量的团队 持续传递正能量，让团队卓有成效
角色： 1、领导层：组织结构图顶层 2、管理层：领导型员工 3、一线员工
角色
某人被安排 负责某物 发展理念 宏观视野 组织能力 某人对所负责 事物的作为 交流思想 搜集并思考反馈 作出调整 增强组织能力 通过对“原产品”进行 加工的预期工作结果
领导层
有效的团队
管理层
一线员工 培训一线员工 用于加工 与他人协调协作以改 “原产品的流程” 进系统，提高效率
六、打造正能量团队的核心理念
在需要时调整
评估
管理层
一线员工 培训一线员工 用于加工 与他人协调协作以改 “原产品的流程” 进系统，提高效率 原产品 流程
有效的运营
一线员工
产出
某人被安排 负责某物
某人对所负责 事物的作为
通过对“原产品”进行 加工的预期工作结果
领导者
发展理念：领导者对公司如何发展有着 超常的直觉或敏感。领导者一般都具有能 够意识到机会与可能性的天赋。
评估与调整
第三章 认清你的角色 才能做对的事情 不要过度控制细节
微观管理的症状
1）他们很灰心，因为他们觉得没人像他们一样 对事情那么用心。 2）即使一切运转正常，他们也希望状态能频繁 地更新。 3）他们总能很快地指出团队成员的错误或失误。 4）别人在决策前没有向他们咨询，他们就很恼 火。 5）他们会收回已经分配的任务，认为自己可以 更快更好地完成。
建议管理者的核心职责： “人”与“流程”
五、正能量不足时应该这样调整
1）调整培训员工与安排人员的方式。 2）改变目前在团队系统里的调整方式。 3）管理者不仅要了解所调动人员的知识、技 能以及态度，还要顾全大局，预计这样的 行为可能带来的连锁反应。
如果把有才干的团队成员放臵在错误的 位臵上，会降低整个团队的效率。
导致微观管理最直接的因素
1）害怕。 2）没有意识到他们新的核心职责。 3）没有得到高质量的培训或指导。
第四章 了解你的职责 牢记你最该做什么
培训团队里的一线员工，并与他人协调 协作，以改进系统，从而提高团队的效率， 取得更好的业绩。
如何解决微观管理问题
各个级别需要：
1）不同层次的思考/改变思考方法。 2）核心资格/职责/任务的不同定位。 3）依据反馈作出评估与调整的能力。 4）明确的资格/职责/任务列表。 5）一个持续的培训、指导时间表。
指导与训练中的注意事项
4）不要表现得知道一切。提问后保持沉默，见上一 条的观点。 5）不要对所有的错误都提出批评。对小的错误，可 以给出警告，但警告之后还要进行交谈。如果你 认为一个新提拔起来的员工犯了错误，你可以提 “你还有别的选择吗”以及“你从中学到了什么” 这样的问题，因为，这可以让一个新上任的管理 者去思考——而不是去回避口头的责难。
三、注重团队正能量的建设 而不仅是个人目标 什么是正能量团队建设者？
1、努力地培养团队成员，帮助团队成员进步或 学会新的技能。 2、他们是顾问，是教练，一直心系团队，把团 队的宏观蓝图装在心中（团队的使命、愿景、价值 与战略）。 3、确定努力方向，思考如何帮助他们自己以及 其他团队成员成长。
两个经理的故事
二、你最该做的是什么
新上任的管理者一直想知道，他们的所 作所为是否如别人期望的那样。这就是为 什么训练与指导在培训步骤当中如此重要 的原因。 为维持事务的正常运转，对于新上任的 经理来说，经验丰富的老经理与其进行日 常交流时非常重要的，有时要每天都沟通， 特别是刚开始的时候。
你最该做的是什么
对于一个经验丰富的经理而言，这类的谈 话，应该包括改进的建以及一些新经理已经运 作得不错的特定实例。谈话中如果过多地注重 单方面而忽视另一方面会产生消极的后果：
二、定位自己的角色
三、你可以拥有多重角色
成功的关键：了解什么时候扮演管理者 的角色，什么时候扮演一线员工的角色。
熟知每个成员
正能量管理者： 1、熟知每一个团队成员的能力、极限、特点 以及他们之间的细微差别。 2、更好地分配任务，更好地训练、指导、培 训员工，并在其他领域做出更明智的决定。
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四、确保流程顺畅
1、私利追逐者（鞭笞）： 2、团队建设者（表扬、培训、指导）：
1）善于倾听团队成员的想法，征求团队成员的意 见，并反馈信息，让团队成员了解当前的工作进 展。 2）保证团队成员在他们感兴趣的领域以及关键岗 位上能够获得交叉培训。 3）公平。
做私利追逐者的后果
• 解散团队
自我评估：你是一个建设者 还是一个私利追逐者
1）不要强迫新上任的经理进行不适合于他们的训练， 务必找出适合他们的训练，并帮助他们找到方法， 让训练发挥作用。 2）不要建议他们做与他们价值观相背离的事情，价 值观与个人的是非观紧紧相连，一定要帮助新经理 理解他们自己的价值观如何帮助公司实现目标。 3）不要总是自己在说，可以提很多引人思考、发人 深省的问题。好的指导与训练，并不是意味着提出 所有带答案的为题，它意味着提出好的问题。虽然 征求别人的意见很有用，但是仅靠它们也不行。
8）不要告诉新上任管理者你自己失败的地方。如果 你发现了某位新上任管理者以及他的问题上，而不 是你的问题上，谈话的主题应该一直围绕着新上任 的管理者！ 9）你可以提一些问题，比如“这件事你有什么考 虑”、“你认为最佳的行动方针是什么”、“是什 么让你有了这个结论”、“可能导致的连锁反应有 哪些”等问题，鼓励新经理进行思考。很明显，这 些问题能够给他们忠告。但明智的做法是等到你的 建议能够产生作用时，再询问你的新任管理者是否 需要你对某事件的看法。