管理学(第九版)知识点归纳
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召开董事会；向媒体发布信息
决策制定
（做出抉择的活动）
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判总作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化
（三）管理技能（罗伯特卡茨）
技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
角色
描述
特征活动
人际关系
（涉及人与人（下级和组织除外）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色）
挂名首脑
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
领导者
负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
11公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属
12人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺
13首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递
（涉及接受、收集和传播信息
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织和环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会；用打电话的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
→关注处于组织最低层次的管理
（一）泰罗（科学管理之父）的四条管理原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来
特征：明确的目的、人员、精细的结构
传统组织
新型组织
稳定的
缺乏灵活性的
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
有管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午9点到下午5点
等级关系
在上班时间利用组织设施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
概念技能
利用信息解决工作问题的能力
识别创新的机会
界定问题范围并实施解决方案
从大量数据中筛选重要信息
掌握技术上在商业的运用
掌握组织运营模式
沟通技能
将构思表述为语言，转化为行动的能力
同时、下属之间的信任
倾听并提出Hale Waihona Puke Baidu题
表现技能：口头方式
表现技能：书面或图示方式
效果技能
为企业使命或部门目标做出贡献
关注顾客
多任务：同时进行多项工作
第一章管理与组织导论
一、为什么要学习管理
（一）管理的普遍性
（二）工作的现实
（三）成为一名管理者的挑战与回报
二、谁是管理者
管理者的定义：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
管理者的分类：基层管理者：管理非管理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长）
中层管理者：处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长）
5统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
7报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资
8集中：集中是指下级参与决策制定的程度
9等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链
10秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
缺陷：激励前提简单化，只考虑金钱是工作的唯一动机；将工人看作机器一部分；排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会
（二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系
（使用照片来研究身体与四肢动作；显微定时器；
归纳出17种手部基本动作的分类体系）
（三）甘特与甘特图（奖励工资制、甘特图）
三、一般行政管理理论：描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践
资源利用（低浪费）
目标达成（高达成）
关注方式、过程“正确地做事”
关注结果“做正确的事”
四、管理者做什么
（一）管理职能
计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程
组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程
控制：监控活动以确保它们按计划完成
（二）管理角色（亨利明茨伯格）
顾客导向
多样化员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
（一）亚当斯密《国富论》：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益
经济人观点
（二）工业革命：机械力代替人力；大型组织需要正式化的管理——体现管理自然属性
二、科学管理：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”
→关注全部管理者的活动
（一）法约尔的14条管理原则
1工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出
2职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任
3纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
谈判技能
项目管理
检查工作并实施改进
设定和维持内外的行为准则
赋予受关注的事物和特殊活动优先权
时间管理
人际技能
指导技能
多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作
组织内部网络化
组织外部网络化
在团队中工作：合作与承诺
（四）管理者工作是如何变化的（顾客、创新）
（五）什么是组织
组织：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的
高层管理者：制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标
（执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）
三、什么是管理
管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作
——协调性、有效性、目的性
（区分管理岗位和非管理岗位）
效率
效果
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出
所从事的工作和活动有助于组织达到目标
决策制定
（做出抉择的活动）
企业家
寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议，以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源——制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动，安排下级的工作
谈判者
在主要的谈判总作为组织的代表
参加与工会的合同谈判
▲管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化
（三）管理技能（罗伯特卡茨）
技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术
人际技能：与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能
角色
描述
特征活动
人际关系
（涉及人与人（下级和组织除外）的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色）
挂名首脑
象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务
迎接来访者；签署法律文件
领导者
负责激励下属；承担人员配备、培训以及有关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
联络者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息
11公平：管理者应当和蔼和公平地对待下属
12人员的稳定：管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职位的空缺
13首创精神：允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热情
发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动
信息传递
（涉及接受、收集和传播信息
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织和环境
阅读期刊和报告；与有关人员保持私人接触
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会；用打电话的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等
→关注处于组织最低层次的管理
（一）泰罗（科学管理之父）的四条管理原则
1.对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法
2.科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长
3.与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办
4.管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来
特征：明确的目的、人员、精细的结构
传统组织
新型组织
稳定的
缺乏灵活性的
关注职位
根据职位定义工作
个人导向
永久性职位
命令导向
有管理者作决策
规则导向
相对均质的员工队伍
工作日从上午9点到下午5点
等级关系
在上班时间利用组织设施从事工作
动态的
灵活的
关注技能
根据任务定义工作
团队导向
临时性职位
参与导向
雇员参与决策制定
概念技能
利用信息解决工作问题的能力
识别创新的机会
界定问题范围并实施解决方案
从大量数据中筛选重要信息
掌握技术上在商业的运用
掌握组织运营模式
沟通技能
将构思表述为语言，转化为行动的能力
同时、下属之间的信任
倾听并提出Hale Waihona Puke Baidu题
表现技能：口头方式
表现技能：书面或图示方式
效果技能
为企业使命或部门目标做出贡献
关注顾客
多任务：同时进行多项工作
第一章管理与组织导论
一、为什么要学习管理
（一）管理的普遍性
（二）工作的现实
（三）成为一名管理者的挑战与回报
二、谁是管理者
管理者的定义：通过协调和监督其他人的活动达到组织目标的人
管理者的分类：基层管理者：管理非管理雇员的工作（区域经理、部门经理、工长）
中层管理者：处于基层与高层之间（地区经理、项目主管、工厂厂长）
5统一方向：组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人
6个人利益服从整体利益：任何雇员个人或雇员群体的利益不应置于组织的整体利益之上
7报酬：对工人提供的服务必须付给公平的工资
8集中：集中是指下级参与决策制定的程度
9等级链：从最高层管理到最低层管理的直线职权是一个等级链
10秩序：人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上
缺陷：激励前提简单化，只考虑金钱是工作的唯一动机；将工人看作机器一部分；排除了高层管理者处理更广泛外部事务的机会
（二）吉尔布雷斯夫妇的动作分类体系
（使用照片来研究身体与四肢动作；显微定时器；
归纳出17种手部基本动作的分类体系）
（三）甘特与甘特图（奖励工资制、甘特图）
三、一般行政管理理论：描述了管理者做什么以及什么构成了良好的管理实践
资源利用（低浪费）
目标达成（高达成）
关注方式、过程“正确地做事”
关注结果“做正确的事”
四、管理者做什么
（一）管理职能
计划：定义目标，制定战略以获取目标，以及制定计划和协调活动的过程
组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做
领导：同别人一起或者通过别人去完成组织目标的过程
控制：监控活动以确保它们按计划完成
（二）管理角色（亨利明茨伯格）
顾客导向
多样化员工队伍
工作日长度没有限制
横向的和网络化的关系
在任何地点、任何时间
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
（一）亚当斯密《国富论》：主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中得到经济利益
经济人观点
（二）工业革命：机械力代替人力；大型组织需要正式化的管理——体现管理自然属性
二、科学管理：应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”
→关注全部管理者的活动
（一）法约尔的14条管理原则
1工作分工：专业化通过使雇员的工作更有效率，从而提高了工作的产出
2职权：管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。但是，凡行使职权的地方，都应当建立责任
3纪律：雇员必须遵守和尊重统治组织的规则
4统一指挥：每一个雇员应当只接受来自一位上司的命令
谈判技能
项目管理
检查工作并实施改进
设定和维持内外的行为准则
赋予受关注的事物和特殊活动优先权
时间管理
人际技能
指导技能
多样化技能：在不同的文化中与不同的人一起工作
组织内部网络化
组织外部网络化
在团队中工作：合作与承诺
（四）管理者工作是如何变化的（顾客、创新）
（五）什么是组织
组织：对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的
高层管理者：制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标
（执行副总裁、总裁、管理懂事、首席运营官、首席执行官、董事会主席）
三、什么是管理
管理的定义：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成工作
——协调性、有效性、目的性
（区分管理岗位和非管理岗位）
效率
效果
以尽可能少的投入获得尽可能多的产出
所从事的工作和活动有助于组织达到目标