开放大学建设背景下的电大绩效改革研究

开放大学建设背景下的电大绩效改革研究
摘要：当前，我国广播电视大学正处于重要的转型期，迎来千载难逢发展机遇的同时，也面临前所未有的挑战。

在这种背景下，摒弃广播电视大学效率低下的“大锅饭”式的内部管理体制，建立适应时代发展的绩效管理体制，对广播电视大学提高综合竞争力，实现可持续发展具有重要的现实意义。

关键词：开放大学电大绩效管理
Abstract:Currently, the Radio and TV University is at the transition stage in China. While it faces a rare development opportunity, also faces unprecedented challenges. Under this background, rejecting the low efficiency internal management system, and establishing the performance management system of keeping development of the times, it has important practical significance to improve the comprehensive competitiveness and implement sustainable development for the Radio and TV University.
Key words:Open University the Radio and TV University the performance management
2012年7月31日，国家开放大学、北京开放大学、上海开放大学成立大会暨揭牌仪式在人民大会堂举行；12月26日，教育部同意江苏广播电视大学、广东广播电视大学、云南广播电视大学分别更名
为江苏开放大学、广东开放大学、云南开放大学。

至此，终身教育体系机制建设试点工作正式拉开帷幕，我国开放大学建设也开启了新篇章。

然而，开放大学的成立不是广播电视大学的简单易名，它是为适应社会经济发展需要和构建学习型社会而进行的一次重要战略转型。

开放大学的成立为广播电视大学提供了千载难逢的发展机遇，同时也带来了前所未有的挑战。

在这种背景下，如何改革广播电视大学的内部管理体制，实现广播电视大学的可持续发展，成为摆在广播电视大学面前的一个重要课题。

1 广播电视大学内部管理体制存在的问题
作为目前世界上最大的远程开放教育教学系统，广播电视大学为我国的高等教育立下汗马功劳。

但是针对国家构建学习型社会的新形势，效率低下的“大锅饭”式的内部管理体制俨然已成为广播电视大学参与远程教育竞争的障碍。

1.1 观念滞后，“官本位”思想严重
随着社会经济的发展，电大已由成立之初以开展大专学历教育为主逐步过渡到多层次学历教育与非学历教育的多元办学形式。

但是，遗憾的是其长期在计划经济体制下形成的陈旧观念并未随之剔除，这与普通高校进行的如火如荼的绩效改革局面形成鲜明的对比。

此外，受垂直隶属组织结构的影响，部分电大“官本位”思想严重，无形中对电大的内部管理体制形成负面效应，造成管理与服务的错位，在一定
程度上助长了电大的机关化倾向。

1.2 职责混淆，办公效率低下
目前，电大内部普遍存在人员间职能相互交叉、职责相互混淆的现象。

以某校W学院为例，其下设院长办公室、学院办公室、导学教师办公室和各教研室。

其中院长办公室包括书记、院长、副院长、院长助理，学院办公室负责学院教务管理、学院教学管理、系统教学管理和学院行政管理（由学院教学管理人员兼职），导学教师办公室主要有各导学教师组成。

以上职位，除院长和副院长外，都没有明确的岗位职责划分。

即使院长全面负责学院工作，也多有与书记和副院长的交集，没有充分明确各自职责；院长助理和教学管理人员更是随意安排工作，其他人员的工作亦是多有交叉。

这种职责模糊的管理状态，难免造成不思进取、相互推诿的工作习惯，导致工作效率低下。

1.3 权力集中，办学自主权缺失
与普通高校相对完善的绩效管理模式相比较，电大的绩效改革才刚刚起步。

受机关化风气的影响，电大的所有权力都集中在学校层面，各部门缺乏自主权。

从教学到行政，大到人事改革，小到师资培训，都需要事事报告，层层请示。

这种高集权、多层级的管理模式，加大了部门之间相互沟通和协调的难度，导致工作量和管理成本的增加。

这与普通高校设置的远程教育学院反应迅速、调整及时的管理模式是不可同日而语的。

更甚者，这种反应迟钝的管理模式会对部门的思想
观念造成一种禁锢，约束与抑制部门的创新思维，将应有的创新能力抹杀于无形之中。

1.4 分配平均，缺乏激励制度
电大内部分配制度有待完善。

一直以来，电大秉承计划体制的陈旧观念，在分配上过分强调平均化，这与当下的社会环境显然是不相适宜的。

分配上的平均主义使得干与不干一个样，干好干坏一个样，这在一定程度上会助长不思进取、无所作为的歪风，“使一批养尊处优，庸劣低能之辈坐享其成”①。

“大锅饭”式的分配制度，还会产生等、靠、要的依赖思想，使广大教职工的工作积极性和主动性严重受挫，削弱学校的整体凝聚力和调控力，影响学校的和谐发展。

2 改革广播电视大学内部管理体制的必要性和可行性分析
在广播电视大学转型的关键时期，摆在其面前的是巨大的危机与挑战。

作为一所全国最庞大的教育机构，如果不从内部管理体制上寻找原因，其它一切变革都是舍本逐末。

2.1 必要性分析
在广播电视大学的关键转型时期，对其内部进行科学合理的绩效管理改革，具有重要战略意义。

(1)有利于建立灵活开放的管理体制，为广播电视大学的顺利转型奠定体制基础。

广播电视大学正在酝酿大规模的转型，继国家开放
大学、上海开放大学和北京开放大学之后，江苏开放大学、广东开放大学和云南开放大学也相继挂牌成立，从而揭开了省级广播电视大学转型的序幕。

毋庸置疑，这种转型绝不是简单的更名，而是自办学体制到运行机制，再到办学模式的一系列的根本性变革。

如何实现从广播电视大学到开放大学的顺利过渡与衔接，事关转型成败。

在这种情形下，进行广播电视大学内部管理体制的研究与尝试，建立符合时代要求的新型管理体制，“有助于实现开放大学的三个回归：回归大学、回归教学、回归教师。

”②
(2)有利于增强广播电视大学的危机意识，为现代大学制度的确立创立条件。

目前，体制僵化、效率低下、生源下滑、师资匮乏、社会认同度不高等一系列问题都在制约着广播电视大学的发展。

这些问题除了受客观环境影响有其必然性之外，在一定程度上与广播电视大学的内部管理体制不无关系。

随着社会信息化的快速发展，远程教育的竞争越来越激烈，这种管理体制的弊端日渐凸显，严重影响广播电视大学的发展，甚至其生存构成一定程度的威胁。

可以说，为了实现顺利转型，广播电视大学必须从管理体制入手，确立适应时代发展需求的现代大学制度。

(3)有利于增强广播电视大学内部凝聚力，提升综合竞争力。

陈旧的管理体制缺乏有效的责任机制，加之分配的平均主义，极大地制约了广播电视大学的前进步伐。

对其进行内部管理体制改革，可以实现教育资源的优化配合，提高工作效率。

新的管理体制要求逐级确立
相对明确的发展目标，通过目标管理统一教职工的思想，以发展为第一要务，“紧紧抓住以发展促融合这个主题，用发展的办法凝聚人心”
③；以人为本，重视人才，建立畅通的晋升机制，充分调动每位教职工的积极性和创造性，增强凝聚力；确立竞争机制，在内部分配上形成优劳优酬的薪金制度，充分发挥分配制度的激励作用，在全校形成爱岗敬业、奋发高效的优良校风，增强学校活力，提升学校竞争力。

2.2 可行性分析
随着我国经济的发展和社会的进步，各领域的改革不断深入，对广播电视大学进行内部体制改革，不仅是必要的，而且是可行的。

(1)国家宏观政策的有利支持为改革提供保障。

《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确提出：“到2020年，要基本实现教育现代化，基本形成学习型社会，进入人力资源强国行列”的战略目标。

其中一个具体的任务，就是要“办好开放大学，构建体系完备的终身教育”。

同时《纲要》提出到2020年，从业人员接受非学历继续教育人数，要从现在的16600万人次增加到35000万人次的目标，我国远程开放教育呈现出前所未有的良好发展势头。

(2)国外先进的办学体制为改革提供宝贵经验。

随着我国教育对外交流的不断深入，广播电视大学学习借鉴国外开放大学先进管理体制具有更加便利的条件。

时代的飞速发展，知识的快速更新，促使终身教育逐渐成为时代的主题。

在这种背景下，广播电视大学必须要走
出国门，借鉴国外先进开放大学的管理体制和办法。

国外开放大学办学历史悠久、成效突出，其富有特色的教育教学及完善的办学管理体制定会为我国广播电视大学的改革提供先进的经验和有益的启示。

(3)人心思改的社会氛围为改革提供思想基础。

随着市场经济的不断完善，各个层面的改革都逐步为人们接受。

与体制相近的普通高校相比，广播电视大学的改革也已远远落后。

办公机构的臃肿、职工士气的低迷、晋升空间的堵塞、人心的涣散、效率的低下、创新的缺失都是陈旧体制弊端的表现。

这种明显与时代不相适应的管理体制必然会阻碍广播电视大学的可持续发展，降低办学效益，也必然会遭到人们的反对。

可以说，当前广播电视大学亟待新鲜血液的注入，改革管理体制是大势所趋，人心所向。

3 构建广播电视大学内部绩效管理体制
随着高校教育改革的深入进行，绩效管理理论在高校的应用越来越受到重视④，并取得了良好效果。

因此，将其运用到广播电视大学的内部体制改革具有可行性。

“绩效管理是一个循环往复的过程，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈、绩效应用五个相互依存的环节⑤”。

各环节的具体关系如图1所示。

3.1 绩效计划
作为绩效管理的起点环节，绩效计划的第一要务就是要确立组织目标，并对目标进行分解，按照战略目标-年度目标-部门目标-岗位目标的顺序逐级分解，确保每项工作落实到人。

同时，领导者要和教职工进行深入地沟通，根据分解目标和岗位职责，将工作任务具体化，明确绩效标准，并通过书面形式加以确定。

3.2 绩效辅导
在此阶段，领导者要本着真诚、及时、具体、高效的原则，持续关注工作进展情况，随时纠正偏离绩效目标的工作行为，并根据客观环境的变化对绩效目标进行及时的调整与修正，同时要做好部门和员工绩效信息资料的搜集与记录工作，使绩效考核有据可依。

3.3 绩效考核
绩效考核即运用科学的方法对各级主体实际完成的工作情况进行考核与评定，这种考核包括对工作结果的考核和工作行为的考核。

需要注意的是考核要尽可能多角度，宽维度地去评价，尽可能使用量化的指标和客观性的描述，同时要参考绩效辅导过程中的相关记录，确保做到客观、公开、公正。

3.4 绩效反馈
针对考核中出现的实际问题要及时进行总结和分析，并将分析结果反馈给被考评者，使其对自己工作目标成果的取得过程有充分的认识，用以维持和强化被考核者的高绩效行为，进一步改进和提升被考核者的绩效工作水平。

3.5 绩效应用
绩效应用的作用主要在于指导考核结果的有效应用，事关绩效管理的成败。

要充分发挥绩效考核的正确行为导向作用，将考核结果与被考核者的薪酬、评优、培训、晋升等挂钩，强化教职工对绩效管理的认同感，鼓励先进、鞭策后进，从而促使学校、部门与教职工绩效水平的持续、同步提升。

4 结语
广播电视大学实行内部绩效管理，是面对新形势，打破陈规、勇于创新的体现。

新的管理理念和管理思路，是通过建立绩效管理制度，将个人目标和学校目标相结合，既能充分发挥个人的积极性与创造性，又能保证组织目标的顺利完成，为广播电视大学的转型及可持续
发展提供有力的体制保障。

参考文献
[1] 戴玉纯.基于战略的大学绩效管理[M].1版.合肥：中国科学技术大学出版社,2007.
[2] 国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010）[Z].北京：人民出版社，2010.
[3] 吴万友.二级管理模式下的高职院校绩效管理研究[D].南京师范大学,2011.
[4] 张朝晖.广播电视大学内部管理体制改革的研究[D].湖南师范大学,2011.
[5] 洪亚丽.我国电大办学困境及转型研究[D].西南大学,2012.
[6] 戴敏辉.广播电视大学管理体制改革实践与思考[J].湖北广播电视大学学报,2007(6).
[7]叶必锋.试论省域开放大学管理体制的构建[J].河南广播电视大学学报,2011(4).
注释
①余善云.略论省级电大内部管理体制的改革[J].广东广播电视大学学报,1999(1).
②张朝晖.广播电视大学内部管理体制改革的研究[D].湖南师范大学,2011.
③戴敏辉.广播电视大学管理体制改革实践与思考[J].湖北广播电视大学学报,2007(6).
④张爱苗.高校绩效管理的问题与对策研究[J].中国高校师资研究，2008(2).
⑤郭然.高校行政管理部门绩效管理研究[D].天津:河北工业大学，2006.。