领导理论

诸多因素相互作用、相互影响的过程。
这个观点可用公式表示如下：
领导=f (领导者、被领导者、环境) 因此，没有一种“最好的”领导行为。 一切要以实践、地点、条件为转移，这 便是领导的权变理论的实质。
七、菲德勒模型

具有代表性的一种权变理论。
该理论认为：有效的领导者不仅在于他 的个性，而且也在于各种不同的环境因 素和领导者同群体之间的交互作用。 将影响领导有效性的环境因素具体分为 三个方面：
项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把 群体成员视为达到目标的工具。
工作导向型
传播信息 •忽视他人的处境、思想和感觉 •交流呆板、程式化 •打断他人 •提出要求 •重视与人物有关的事实、数据和 信息 •通过获取技术能力来强调产出 •一般通过书面形式交流 •实行“闭门”政策
• •
员工导向型
征询意见 •认识到他人的处境、思想和感觉 •交流富有弹性和开放性 •仔细倾听他人 •提出请求 •重视与人的需求有关的感觉、感 情和态度 •通过获取个人能力强调产出 •一般通过口头方式进行交流 •实行“开门”政策
菲德勒认为：

领导行为是和该领导者的个性相联系的，所 当一个领导者的风格或方式与情境不相适应
以领导者的风格或领导方式基本是固定不变的。

时，解决的办法是：改变情境，使之与领导风 格相适应。
八、领导生命周期理论
此理论首先由卡曼提出,后由赫西 Paul Hersey）和布兰查德（Kenneth Blanchard）进一步发展。 这是一个重视下属的权变理论。 他们认为，依据下属的成熟程度选择 正确的领导风格会取得领导成功。
效能关系的理论。
2、发展阶段

早期的领导理论：重点放在了领导者个人的性 格或特性上，即特质理论。认为领导者是天生 的，而不是后天形成的。 90年代：认为某些个性特点 ——许多不是天生 的而是能够努力得到的——能够将有效的领导 者与其他人区别开来。

公认的领导者是谁呢？请同学们举 出一些例子。他们各自表现出全然不同 的特点。 领导者是什么样子？
结论：

9—9 型的工作效果最好，是领导者努力的
方向，因为这会使组织中的人精诚团结，共
同完成目标。

但很难做到，因此要对管理者进行培训，
并提出了相应的培训计划。
六、领导权变理论
没有一种普遍适用的“最好的”领导理论和 方法。

领导行为效果的好坏，除了领导者本人的素 质和能力外，还取决于诸多客观因素，如被 领导者的的特点、领导的环境等。
三、领导行为的连续统一体理论

1958年，由美国学者坦南鲍姆与施密特提出。 按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制 型到民主型之间，存在多种过渡形式。 在这个连续体上，从左到右，领导者职权运用

在逐步减小，而下属拥有的民主权利逐步增大。
领导行为的连续统一体模型
专制领导方式 领导者权力的运用 下属享有的自由度 民主领导方式
3、放任自流作风
工作事先无布臵，事后无检查，权力 完全给予个人，一切悉听尊便，毫无规 章制度。极少运用权力，给下属高度的 独立性，依靠下属确定他们的目标，以 及实现目标的方法。
莱温的发现：
只有民主参与 型领导效率最高。 莱温提出了参与的 概念，并注意到了 参与的作用，为以 后的“参与管理” 理论奠定了基础。
2. X、Y理论；
3. 激励—保健理论。
1.需要层次论：

马斯洛（Maslow）,他假设每个人有五个 需要的层次:
生理需要：衣食住行等。 安全需要：保护自己，免受身体和感情的伤害。 社会需要：友谊、爱情和归属等。 尊重需要：自尊、荣誉、地位等。 自我实现需要：成就感。








毕业院校：家园高中 Homestead High School 代表作品：Macintosh、iMac、iPod、iTunes、 iPhone、iPad等 主要成就：让苹果产品引领全球科技潮流 个人电脑联合发明者 宗教信仰：佛教 配偶：劳伦娜· 鲍威尔(Laurene Powell) 身高：188cm
研究主体：1945年，美 国俄亥俄州立大学商业 研究所发起 研究对象：大型组织的 领导行为。 抽样：列出了1000多种 描述领导行为的因素。 结论：通过逐步概括和 归类，最后将领导行为 的内容归纳为两类。
关 心 下 属 ： 领 导 对 下 属 两类领导行为： 信任、尊重他们的想法 第一类：关心下属 和感情并与之建立相互 （体贴人：高-低） 信任的程度。
建立制度：对达成工作 目标和完成任务的强调 程度。

第二类：建立制度
（抓组织：高-低）

两种领导行为在一个领导 者身上可以是两个方面高 低程度的任意组合。 把两维坐标平面分为四个 象限，每个象限代表一种 组合，如下图所示。

结论：
这四种行为哪一个效果好，结论是不确定的。
没有考虑领导所面临的环境和下属问题
例：员工导向型的领导者
杰克.韦尔奇：四个金钱以外的激励下属的方法 赞扬 庆祝 一个能够充实下属身心的内容鲜明且令人振奋 的信条 创造一种成绩和挑战相平衡的工作环境
案例：乔布斯 咬苹果的人
个人简历



中文名：史蒂夫· 乔布斯 外文名：Steve Jobs （Steven Paul Jobs） 别名：苹果教父 国籍：美国 出生地：美国 加利福尼亚州 旧金山 出生日期：1955年2月24日 逝世日期：2011年10月5日 职业：发明家，企业

自信：自信能让领导者克服困难，在不确定 的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传 给别人。
工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、 行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识 能使他们作出富有远见的决策，并能理解这 种决策的意义。

领导应具备的某些特殊素质主要表现为以下 几个方面：
倡导变革。 有胆有识。 信任他人。 追求价值。 终身学习。 缜密思考。 创造愿景。
第六章
领导理论
学习目标
一、素质研究理论 六、领导权变理论
二、行为研究理论
三、领导行为的连续统 一体理论 四、领导行为四分图 五、管理方格理论
七、菲德勒模型
八、领导生命周期论
九、激励理论
第一节
领导理论的发展
一、素质研究理论
1、含义：
又称领导特质理论也称伟人理论，是研
究领导者的心理特质与其影响力及领导
英国首相：
丘吉尔
马 丁 路 德
• • 金
撒 切 尔 夫 人
领导者六项特性:
1、努力进取 2、领导欲望 3、智慧 4、正直与诚实
5、自信
6、工作相关知识

努力进取： 包括对成功的强烈渴望，不断地
努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚 持不懈，具有高度的主动精神。

Байду номын сангаас领导欲望： 他们有强烈的权力欲望，喜欢领
导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲 望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中 获得满足和利益。

智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、
整理和解释大量的信息；高的学历在职 业生涯中是重要的，但最终还是有关组 织的业务专长更重要。

正直与诚实： 言行一致，诚实可信。
据此与下属之间建立起相互信任的关系。




2007年，史蒂夫· 乔布斯被《财富》杂志评为了年度最有影响力 的商人（most powerful businessman-Fortune[4]） 。 2009年，被财富杂志评选为这十年美国最佳行政总裁，同年当选 《时代周刊》年度风云人物之一。 乔布斯的生涯极大地影响了硅谷风险创业的传奇，他将美学至上 的设计理念在全世界推广开来。他对简约及便利设计的推崇为他 赢得了许多忠实追随者。乔布斯与沃兹尼亚克共同使个人计算机 在70年代末至八十年代初流行开来，他也是第一个看到鼠标的商 业潜力的人。 1985年，乔布斯在苹果高层权力斗争中离开苹果并成立了NeXT 公司，瞄准专业市场。
几乎同时，在密歇根大 学调查研究中心也进行 着相似性质的研究，即 确定领导者行为的特点 以及它们与工作绩效的 关系。它们也把领导行 为划分为两个维度，称 之为员工导向和生产导 向。
员工导向的领导者 : 重视人际关系，它们总会
考虑下属的需要，并承认人与人之间的差别。 生产导向的领导者 : 强调工作的技术或任务事

1、领导者与被领导者的 相互关系； 2、职位权力； 3、任务结构。
菲德勒认为
评估：领导者与下属关系越好，任务结构化程度
越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影 响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力 就越低。
• 普遍适用于各种情境的领导模式并不存在. • 在不同的情况下都有可能找到一种与特定情境相适应的 有效的领导模式.



1955年2月24日，乔布斯生于美国旧金山。 1972年毕业于加利福尼亚州洛斯阿图斯的 Homestead高中，后入读俄勒冈州波特兰的里德学 院，六个月后退学。 1976年，乔布斯与斯蒂夫· 沃兹尼亚克成立苹果公司。 1985年，乔布斯获得了由里根总统授予的国家级技术 勋章。 1997年，成为《时代周刊》的封面人物；同年被评为 最成功的管理者，是声名显赫的“计算机狂人”。

1997年，苹果收购NeXT，乔布斯回到苹果接
任行政总裁（CEO)。 2011年8月24日，乔布斯辞去苹果公司行政 总裁职位。 2011年10月5日逝世，终年56岁。


五、领导方格理论

理论提出者：美国得克萨斯州立大 学的布莱克和穆顿在领导行为四分 图的基础上，提出了管理方格理论。
管理方格中列出了五种典型的领导方式：

评价：
优点：强调领导者特质。 缺点：

•
•
完全以特质为基础忽略了情境因素。
具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有 在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未
效的领导者，但还需要采取适合情境的正确行动。
•
必正确。
二、行为研究（40年代开始至 60年代）
德国心理学家勒温（P.Lewin）通过 实验研究不同的工作方式对下属群体行 为的影响，把领导者的领导方式分为三 种极端的领导工作作风：专制作风、民 主参与作风和放任自流作风。
领导生命周期理论提出的四种领导方式及其适用条件
第二节 激励理论
一、激励的概念
激励:通过一定的手段使员工的需要 和动机得到满足，以调动他们的工作积 极性，使他们积极主动地发挥个人潜能 从而实现组织目标的过程。
引 发
产生
未满足 的需要
紧张
动机
行为
需要 满足
新 的 需要
人的行为的基本心理过程
二、早期的激励理论: 20世纪50年代是激励理论发展的 黄金时代。出现了三种重要的理论观 点： 1.需要层次论；
思考：如何对待绩效差的员工？


因为他们现在所做的工作无法充分展现他们的 长处，最好的办法是把他们调换到更适合的岗 位上。 该解雇的员工就要毫不犹豫地解雇他，回避是 解决不了任何问题的。不忍心让低绩效的雇员 离开是要付出巨大代价：削弱团队实力、给潜 在客户和商业伙伴留下不良印象、加剧对综合 生产率的负面影响。

1—1贫乏型管理：领导者付出最小的努力完成工 作。

1—9乡村俱乐部式型管理：领导者只注重关心下
属而不关心生产效率。 9—1任务型管理：领导者只注重生产效率而不关 心下属。 9—9团队型管理：领导者通过协调综合与工作相


关的活动而提高工作效率和工作士气。

5—5中庸之道型管理：保持对生产和员工一定程 度的关心，维持一定的生产率和员工士气。
1、专制作风
含义： 领导者以力服人，即靠权力和强 制命令让人服从。 特点： 发号施令，要求他人依从，为人 教条且独断，主要依靠行政命令、纪律 约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。
表现：据统计，专制作风的人喜欢用命令口吻 的达到60％。
2、民主参与作风
含义：领导者以理服人，以身作则，拟 议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下 属参与。 特点：所有政策是领导和下属共同讨论 决定的，是领导者是下级共同智慧的结 晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣 和爱好。 表现： 谈话时用商量、建议和请求的口 气，下命令仅占5%左右。
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1.领导者作出决策并予宣布； 2.领导者向下属“推销”其决策； 3.领导者提出想法并征求意见； 4.领导者提出初步方案，征求意见后修改； 5.领导者提出问题，接受建议再作决策； 6.领导提出限制条件由集体决策； 7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策.
四、领导行为四分图: