第三章讲义 组织

第三章管理的架构（组织）

学习目标

•理解组织、组织结构、管理幅度等概念

•领会各种管理组织结构的特点、优缺点和适用范围

•掌握组织结构的设计原则、组织运行中职责权限的确定

•了解组织的变革与发展

结构框图

一、组织的含义

•在管理学中，组织有两方面含义：

1.作为组织工作对象指和管理工作的一个有机组成部分。企业、事业单位和政府机关。

2.作为涉及活动过程的组织是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程. 即维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。通过组织机构的建立与变革，将生产经营活动的各个要素、各个环节，从时间上、空间上科学地组织起来，使每个成员都能接受领导、协调行动，从而产生新的、大于个人和小集体功能简单加总的整体职能。

3.指组织结构，即：反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。这一网络可以把分工的范围、程度、相互之间的协调配合关系、各自的任务和职责等用部门和层次的方式确定下来，成为组织的框架体系。

组织存在的理由

•个人能力的有限与个人需要的无限之间的矛盾，以及目标或使命的驱使

二、组织设计——确定组织结构（是一个组织内构成要素之间确定的关系形式，或者说是一个组织内各要素的排列组合方式。）

1、组织设计的任务: ①职能与职务的分析与设计。组织的职能由组织所要完成的工作决定，例如企业需要专人进行财务管理，所以设计专门的财务岗。需要专人来管理员工的招聘、培训、评价、升迁等所以要设计人力资源岗，然后再根据这些岗位的具体分工安排职务，再选择合适的人安到各个职务上。即我们平时所说的因事设岗，因岗定人。如果我们理解成因人设岗，那就不符合组织设计的原则。当然，私人企业免不了会有这样的情况。②部门设计。部门化是指企业根据各类不同性质的活动（物流、生产、市场/销售等）划分企业部门以及分部门的管理措施。它能使企业的各部门责权明确，各项任务能落到实处。

③层级设计。确定管理层级并规定相应的职责、权限。例如大学内部组织结构的设计具有更加明显的层级结构，不同的大学内部管理组织设计之间存在差别。目前几乎所有的高等学校，甚至专科学校也参照本科大学的层级结构设计内部的管理层级。

2、组织结构设计的原则

任务目标原则管理幅度原则统一指挥原则

权责一致原则因事设职与因人设职相结合原则

3、正式组织与非正式组织的关系:

非正式组织形成的原因

非正式组织的特征

非正式组织的作用

正确处理正式组织与非正式组织的关系

第二节组织结构

直线制组织结构

•特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责

•优点：统一指挥、垂直领导

•缺点：对最高领导要求高

•适用范围：小型企业，技术、产品单一。

职能制组织结构

•特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权

•优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层

•缺点：多头领导，造成下级无所适从，管理层与职能层协调困难

•适用范围：大型企业，多品种生产

直线-职能制组织结构

•特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权

•优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷

•缺点：职能层与管理层协调有难度

•适用范围：大、中型企业

矩阵制组织结构

•特点：双重机构，双重领导

•优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性

•缺点：成员不固定在一个位置，有临时观念，有时责任心不够强，人员受双重领导，出了问题，有时难以分清责任。

•适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目

•案例：

•马格纳是北美10大汽车制造厂之一。这家生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为美国所有大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒最大的配件供应商。

•公司高层管理保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l 万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。

•这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。

•但1990年汽车的销售量大幅度下降，扩张给公司带来10亿美元的新债务。公司眼看就要倒闭了。•高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。

•试回答以下问题：

•1．利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。

•2．马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？