敏捷制造

敏捷制造使企业“大而全” “小而全”的组织模式 走向分工协作、突出核心竞争力的模式。 （Down Sizing、Outsourcing、Service Oriented Enterprise Networks(适应、自组织、共同进化、 突现（创新））
敏捷制造研究情况
• 敏捷化协会（Agility Forum） • 1994年，美国成立了三个敏捷制造研究 所 －－得克萨斯大学的航天敏捷制造研究所 －－罗斯林工艺研究所的电子敏捷制造研 究所 －－伊立诺斯大学的车床敏捷制造研究所
如做一个铣削夹具设计
• 首先查询切削力(在UIUC完成) • 再分析夹具精度(在Purdue完成) • 最后进行夹具的优化设计(在PenState完 成)。
优点
• 在技术上，加快制造设计的速度和质量。 • 用WWW这样一个标准环境加快企业的信 息流动，促进企业敏捷化。 • 用户不再"小而全、大而全"地去解决其产 品的制造问题，网络及相关信息服务将提 供有关的各种可用资源的情况，供用户选 择。
• 形成“21世纪制造业发展战略”报告。
• 报告指出“敏捷制造”是2百度文库世纪制造业 发展的主要战略。
• 敏捷制造的核心思想是提高企业的敏捷 性, 快速响应市场的变化是未来企业重 要的核心竞争能力！
市场正在发生持续、快速、不可预见的变化。
以低成本、高质量、满足用户需求的创新的产品 快速响应市场，并提供满意的用户服务是赢得竞 争的主要手段－－产品创新、服务创新。 现有的企业生产组织方式已经不能够适应未来市 场竞争的要求－－组织结构的创新。
5.
“前台”面向客户管理的实 施 实施“On Star”系统：
– 具有通讯卫星导航功能，道路紧急救援功能，可以存取资料、邮件 以及股票等信息。 – 顾客只要按一个按钮，就可以收听最新的新闻和交通信息，就能够 实时地与GM进行直接沟通。 – GM设想通过这个项目使每一辆GM交通工具都成为无限的和无线的GM 电子通信网络的一部分，能够使GM的消费者随时与GM在一起，从而 大大增强GM消费者的忠诚度。 – 该平台已经成为GM汽车行业的一个高收益的附产品。该平台已授权 丰田汽车使用。 – 目前，已有上千万消费者通过OnStar与GM进行沟通和交流，并且以 每天5千的速度在增加。
“前台”面向客户管理的实施
3. 创建集成化的网络分销渠道——GM BuyPower，同时使网 络分销渠道与个性化的代理商分销渠道实现有机整合，方 便顾客选择代理商和自己喜好的产品，GM BuyPower还能 够为GM的供应商提供有价值的信息从而提高供应商的响应 能力和产品质量；到2003年底，GM的 BuyPower门户已经 采用多种语言，并向全世界开放，使全世界60亿人中的35 亿人可以无障碍访问。 4. 通过实施“GM Owner Center”项目，顾客可以在网上创 建他们拥有的所有GM车辆的档案，包括这些车辆的信息、 维护情况和服务历史等，这样可以使顾客拥有“家”的感 觉；
• AIMS项目的研究实践为实施网络化制造和建立面 向制造的国家信息基础结构提供了良好的参考。
GM案例：面临的困境
上世纪九十年代末，GM面临着4大难题：
–产能过剩：对顾客的不同需求不能快速响应和满足，它们 对某些车型产能过剩，对有些却严重不足。 –消费者缺乏品牌忠诚度：大约56.6%消费者在购车时，会 选择另外一种车型；仅43.4%的会选购同一种车型。其中， 小汽车的品牌忠诚度为15.1%，运动轿车为12.8%， SUVs是18.5%，卡车的为32.8%。 –供应网络难以灵活调控：供应链中供应商、OEM、以及 销售商的库存时间普遍过高，例如2001年，每个汽车产 品的库存时间约为100天。 –信息不能够有效共享，普遍存在“信息孤岛”：有多达 7000多个离散的信息系统，150个网站、63个呼叫中心 (Call Center)、22个设计工程系统各自为政，此外，几乎 所有的代理商都有自己的网站、系统和数据库。
未来的竞争不仅是资本和技术的竞争，同时也是 企业组织模式、员工素质和企业对外开放和合作 能力的竞争－－企业运作模式的创新、知识的创 新、经营理念的创新。
敏 捷 制 造 员 工 敏 捷 性
高素质的 员工
管 理 敏 捷 性
技 术 敏 捷 性
动态灵活的虚拟组 先进的柔性 织（动态联盟） 生产技术
实现人、组织、技术集成的方法论
敏捷制造的含义
• 敏捷制造是一种生产组织模式。 • 它利用人的智能和信息技术，通过多方 面的协作改变企业沿用的复杂的多层递 阶结构，改变传统的大批量生产的组织 方式。 • 在整个产品生命周期中最大限度地满足 用户需求，提高企业的竞争能力。
未来你的企业有竞争力吗？ 自适应范围：企业产品变化的范围 成本：完成变化(或转换)的成本 时间：完成变化(或转换)所需的时间 鲁棒性：变化过程的坚固性和稳定性
敏捷制造
敏捷制造概念的提出
上个世纪九十年代初，美国注意到传统的 大量生产方式在新的现实条件下暴露出诸 多不足，并意识到已经面临亚太新兴工业 国家的挑战。
1991年，美国里海大学亚柯卡研究所，联合13
家大型企业的首脑组成一个核心组，研究问题 是如何重振美国制造业雄风。 邀请100多家企业和著名的咨询公司研讨。
“前台”面向客户管理的实施
1. 借助数据仓库来整合分散的企业顾客管理数据库，该系 统能够捕获每一次顾客互动中的有价值的信息并反馈给 产品发展部门和营销部门，当顾客再次登录时，任何地 方的GM代理商都能够根据顾客的信息为他们推进合适的 产品或服务，这种个性化的解决方案有利于把顾客留在 GM的顾客社区中并增加顾客的忠诚度； 2. 鉴于顾客对产品交付时间的期待各不相同，也就是说， 并非所有顾客都要求“快速交货”，所以，GM开发了一 个灵活的差异化供应链响应系统，响应时间介于1-8周之 间，这样就缓解了顾客需求与生产供应之间的压力；
AIMS研究计划
• AIMS项目由美国空军Wright实验室资助，有五个国防 和民用工业单位参加。
• 它旨在研究一个使国防和民用工业两个工业体系联合在 一起，组成一个统一的敏捷制造系统的信息框架，提供 一个标准的通过局部计算机网络或Internet获取各种敏 捷制造服务的方法。
• AIMS加快了国防工业和民用工业之间的转换。国防工业 在开工不足时，可以承接民用生产任务；在国防工业生 产紧张的时候，民用工业也可以为国防工业生产服务。
开展的研究包括
• 七项敏捷商务实践（Agile Business Practice） • 四项敏捷企业决策支持（Agile Enterprise Decision Support） • 八项敏捷智能化设计与制造系统（Agile Intelligent Design and Manufacturing System） • 十项敏捷供应链管理（Agile Supply Chain Management）研究。
DLN的功能
利用网络和计算机等信息技术采集顾客、供 应商和制造商的需求。
客户忠诚度
供应链价值
供应链价值
网络效率
客户忠诚度
供应链价值
供应链价值
使供应链中的各个成员或单位对顾客的需求进行 快速响应。
网络效率
对采集到的数据进行分析，对顾客进行个性化“量身定做”， 提高顾客品牌忠诚度；并通过数字化协调和优化模块协调供
动态联盟
• 动态联盟是敏捷制造的基本组织形态。 • 其含义是指企业群体为了赢得某一机遇性 市场竞争, 围绕某种新产品开发, 通过选用 不同组织/企业的优势资源, 综合成单一的 靠网络通讯联系的阶段性经营实体。 • 动态联盟具有集成性和时效性两大特点。 它实质上是不同组织/企业间的动态集成, 随市场机遇的存亡而聚散。
新信息系统的执行
从订单到交车 汽车设计开发系统 汽车生产系统
新信息系统的其它实现方案 引进大量CAD/CAE软件
–公司上下全部配备IBM的主机，并采用大量3D软件用以 撞击模拟，同时进行品质与设计结构的快速检验，从而 加速研发过程，并降低研发成本。 –汽车碰撞试验（100次 －> 50次－> 20次）。
建立协同工作管理系统
超过1万6千名设计师及员工利用EDS产品生命周期管理系 统(Teamcenter Engineer)。 分享3D设计，追踪零件与局部装配件。当完成一项变动 时会自动更新设计资料，员工可协调在同一份设计上的 工作达到团队间进行同步化设计工作，从而缩短汽车设 计模型时间由12周降为2周。
GM面临的困境
GM的管理层做出了许多尝试：
–对生产和销售的布局进行调整； –改进生产和服务方式； –开发新的客户管理系统； –把较大的供应商纳入公司生产开发环节； –其它方法。
但都收效甚微。
有效的解决方案---DLN
GM的CIO—Szygenda重新确定了GM的信息化目标，为GM走出 困境提供了有效的解决方案。 新的GM信息化目标-----“强化和整合GM的需求和供应链 系统，建设一个数字化忠诚网络(Digital Loyalty Network，DLN)。” Digital“数字化”意味着技术能力。 Loyalty“忠诚”意味着聚焦顾客、赢得顾客的忠诚 并使GM增值。 Network“网络”意味着协调和利用所有的供应和分 销链上的所有合作伙伴从而为顾客提供满意的服务。
– 虚拟制造技术的研究； – TEAMnet网络技术的研究； – 动态联盟支撑工具的研究等。
UIUC的机床敏捷制造研究所
• 以虚拟组织的形式将9个大学和20多家公 司联结在一起，不同的学校负责不同的 关键制造技术，公司将提供相关的制造 工艺信息并共享研究信息成果，所有学 校和公司通过因特网连接在一起 • 各个学校和公司提高的数据和分析工具 组成了一个网上机械加工工艺数据和工 具库
“后台”面向供应链管理的实施
3. 通过新建的网络门户 GM Supply Power， 实现了后端 与各类供应商的整合。供应商能夠存取在生产排序、存 货与零件品质方面的最新资讯。依订单生产方式节省生 产与库存成本每年200亿美元。
“后台”面向供应链管理的实施
4. 通过B to B电子商务平台 Covisint，实现了电子商务 运营。Covisint的使用使每辆车的生产成本降低达 1,000美元，并缩短从统上接受订单到交车的时间，由原 来的45天到只需10天。 5. 通过“Super-3PL”项目整合所有第三方物流服务商 (Third-party Logistics Providers，3PLs)，增强信 息系统的可视化程度，使GM能够追踪所有运输过程中货 物和资产。 6. GM还成立专门的order-to-delivery (OTD) department， 使得交付时间缩短60%，而且交付可靠性从68%提高到 90%。
DLN的功能
应链中各个成员，使它们利益分配更加合理。
客户忠诚度
供应链价值
供应链价值
网络效率
DLN的功能结构
1. GM CIO，Szygenda第一件事情是设法使GM的高层领导 认识信息技术的战略价值，其次是着手改造GM的信息组 织结构。 2. GM建立了自己的广域网和局域网，大量的中间件应用使 原来离散的信息系统实现了对话和互通，把供应商、代 理商、雇员、合作伙伴和顾客等所有的利益相关者联系 在一起。
TEAM研究计划
• 美国能源部和国防部组织了由100个机构参加的敏 捷制造使能技术研究的战略计划TEAM－ Technologies Enabling Agile Manufacturing • 每年投资上亿美元，着眼于整个敏捷制造中企业 联盟的组织、运行的全过程，开发各种适合于敏 捷制造的技术工具，建造TEAMnet网络。 • 计划的主要内容包括：
• 在AIMS项目中，通过Internet访问制造服务单元， 并以此为基础构造虚拟企业。
• 5个公司都在网上提供了标准的柔性制造服务，这 些制造服务采用的是公司现有的制造设备，通过标 准接口代理进行封装，形成AIMS制造服务网络。
• 客户和供应商可以通过网络，采用结构化的通讯方 式来请求所需的信息（如成本、设备能力、库存情 况等）、进行项目招标、发放定单。