管理就是管事理人

管理就是管事理人有人会产生这样的疑问：“人不能管，难道对其完全放任吗？”或者“组织是个团体，非管不可。

”但是，无论怎样，对人进行管理不会有好的效果。

既然人不能被管理，那么一个组织必然有新的方式来凝聚员工、激发员工的创造力，这个方法就是“理人”以及境界更高的“安人”。

人之所以不能管，是因为管人有三大祸害，下面就先从这三大祸害说起。

管人带来的三大祸害第一大祸害管人的人经常会成为费力不讨好的人，这是管人会带来的第一大祸害。

这与我们的民族性密切相关。

比如，当你和外国员工谈论权利义务的时候，他会与你讨论，甚至提出自己的意见，他会直接说出“这个我不能接受”或者“你这个要求太过分了”等话语；而中国人不会，因为中国人认为在求职的时候与卖方讨价还价很容易丧失机会，中国人相信“人在屋檐下，不得不低头”的理念。

所以，即使你提出类似“早晨四点上班”或者“不能睡午觉”等的苛刻要求，他也会一一答应下来。

但是，口头上的应允并不表示他从内心接受了你的要求，他只是为了马上抓住这次机会而做出的暂时性让步。

一旦得到了这份工作，他就会在以后的工作中，想尽办法与当初刁难自己的人为难。

他是四点钟来的，但是一来就开始打瞌睡，被你看到了他会说“不好意思，不好意思”，等你一走，他会马上继续打瞌睡。

这种阳奉阴违的行为固然可恨，可是这样的结果却是管人的人造成的。

具体来说，是管人之人的无理的、过分的要求造成的，因为这个管理者没有设身处地站在对方的立场上看问题，所以最终造成了这种局面。

第二大祸害一旦把人纳入管理，就会一切公事公办，这样必然留不住人心。

所谓公事公办，就是管理者一切照规定处理。

凡是公事公办的人，心中必然只有事而没有人。

因为规定是死的，而情况是变动的，这样就会抓不住人心。

以饭店为例，国内有许多饭店有绝好的硬件，但是饭店的服务员却会在中午休息的时间来清理房间。

这样低水平的服务就是来源于忠实的公事公办，完全不替客人着想。

而且当你向饭店服务员打听附近哪里有中国银行等简单问题时，他们却往往无言以对。

这样的服务人员根本没有心，根本不了解什么是真正的服务，他们只会嘴巴服务。

第三大祸害管人带来的第三大祸害是大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力。

任何人刚进入一个新环境时都对其充满了希冀，没有人愿意得罪上司、赶走顾客，把事情搞得一团糟。

但是他们一进到被人管的公司后，就变得越来越懒惰，越来越没有自信，这就是人力资源管理所带来的祸害。

缺乏竞争力就是把人当作资源进行管理带来的直接后果。

学会理人反感被人管是一种本性中国人反感被人管是一种本性，比如我们常常可以听到下面的话语：“你凭什么管我？”、“谁让你管？你管谁啊？”、“你干吗管我？不要你管。

”中国人还常说这样一句更妙的、独一无二的话—“凭他那种德行，还想来管我？”从这里可以看出，中国人是何等的重视德行，他们认为品德优秀的人才有资格管理他人，这种话在中国人是言之成理、顺理成章的。

只能“理”，不能“管”管理包含“管”和“理”两个字，中国人习惯说：“你为什么不理我？来了半天都没人理。

”中国人对于无人理睬很在意，由此而知，中国人只能理，不能管。

理就是看得起，你看得起人家，人家就看得起你，这叫做敬人者人恒敬，所以人人都愿意讲理；而管就是看不起，所以我管你就是表示我比你大，你就要听我的，那你就很没有面子，即使你挣再多的钱也没有面子。

中国人最喜欢听的话语是“我支持你，你放手去做”、“你办事我放心”，这样的话语恰好迎合了中国人的民族性。

如果你对下属使用了“理人话语”，就是表示了对他的尊重，再加上你的以身作则，你就会真正得到下属的支持。

所以，我们常听到努力奋进的员工这样说：“我们老板看得起我，给我很大的面子，我只好争气呀，做给他看！”总之，想要员工尊敬你，想要你的员工对客户好，你就要对你的员工好。

只要你对员工不好，他们就不会对你的顾客好。

你要你的员工对顾客讲话客气，你就要对你的员工讲话客气。

这是中国人很明显的一个个性。

学会安人安人才是最高境界“理”人其实还是不够的，让员工努力工作的最高境界叫做“安人”。

达到“安人”的境界，你即使不理睬员工，他自己也会很安心，也会表现得非常好。

可是很少有人能一下到达“安人”的境界，一般来说，都要经历从“理人”到“安人”的过程。

从管人提升到安人人是不能管的，而事情是要管的，要学会以管事来带动人心，让员工把他们的身心投入到工作中，这样他们自然能与你积极配合，从而把工作做好。

但是，你一定要尊重并信任他，如果你一开口就说：“我看你也做不好”，那他就真的会做不好。

这就是为什么中国人总是要鼓励别人：“你放心吧，到时候会有很多人帮你忙；你好好去做，一定没问题。

”这是一种激励他人的好方法，这种激励和西方的激励是不一样的。

一个会带人的人，就是要打动对方的心，所以我们说“动心你就跟他走”。

安人，是最高的一个境界，中国人喜欢随遇而安，随时随地都要安，这是一种整体的安，而不是个人的安。

我们时时刻刻都要安，随时随地都要安，一时不安就不行。

用通俗的话来说就是把人安顿好，人一安顿好就没事了，人没有安顿好，即使你有天大的本事也无法带动他的心。

但是我们不能一下要求那么高，我们要先抛弃管人，不要再讲人力资源管理，然后将其变成理人，也就是人员发展。

人员发展就是把所有人的潜力都开发出来，方法很简单，只要你看得起他，他就会拼命去做。

把管人提升到理人要靠大家转变观念，观念一改变，做法就不一样了。

人性、尊严要靠我们来提升，只要人性，没有尊严，这个人就没有精神、没有灵性，就会慢慢像动物一样，打一下才动一下，无法主动配合工作。

人只要没有尊严，就会伤心，所以中国人对这点的要求特别高。

中国人一般只相信自己的道理，不太相信别人的道理。

中国人有钱会过得很有尊严，没有钱也过得很有尊严；有钱过得很高兴，没有钱还过得很高兴，我们是没有条件的生活，不像西方人是有条件的生活。

我们可以随遇而安，全世界没有一个民族做得到随遇而安，只有我们做得到。

从优秀员工到管理者的跨越“上甘岭上不会自然产生将军的，但将军都曾经是英雄”，“英雄不一定将来会是将军！……将军要通过自己的努力学习，全面提升自己的素质，以适应公司全球化的需要。

”英雄是优秀的独立贡献者，将军是团队管理者。

从英雄到将军，体现的正是优秀独立贡献者到管理者的跨越。

一、从优秀员工到管理者的阵痛从一线区域责任人到工程组长，再到客户群服务经理，一直是优秀员工（主管认可、良好的绩效）。

但是被任命为管理者，开始需要带团队进行业务运作，需要透过团队的力量来完成绩效和目标时，却发现处处碰壁，绩效提升力不从心。

主要面临如下问题：1.花很多精力制定了大量感觉非常好的制度和策略，希望能够以此改进工作，创造较高的组织绩效，但是，在实际的运作中，总是无法持久落实。

不断开会分析、讨论研究，但总是缺乏成效。

策略和制度成了一堆看上去很美却无实际价值的东西。

2.工作结果总是与期望有较大差距，却不知道问题出在哪里。

一些问题再三强调，却仍然不断发生，让人防不胜防。

3.工作中团队成员缺少系统思维，对网络问题仅仅以单一产品的角度进行思考，没有从网络整体的高度进行协调，成员间缺乏互相的协同作战。

4.团队成员工作状态时有起伏，感觉没有真正理想的员工。

没有追求卓越的精神。

一些团队成员缺少使命感，对工作仅仅是应付，对许多问题不敏感。

5.一些客户问题推动困难，与周边部门产生较多的误解和矛盾，工作不时陷入被动。

面对如此多的问题，自己不断抱怨下属能力太差，事事都需要亲自操刀，但又没有三头六臂，自己反成了瓶颈。

每天疲于奔命，却难有好的绩效。

从前的优秀被质疑，工作十分痛苦。

二、反思与实践在工作中，面对现实的环境和具体的工作，如何通过带领团队成员开展工作，共同进步，实现高绩效团队，我进行了一些探索和管理实践。

（一）业务执行方面：1.让全体成员参与业务规划，真正在团队中对业务进行系统的讨论，制定出符合实际，可以有效落地的目标和策略。

通过全体成员参与业务规划，结合了实际情况，使每个成员都能明确理解我们的业务目标及其意义，以及相关的问题和风险。

这样，规划更切实际，更深入人心，更容易激发团队去实现这些目标的意愿和潜能，能够真正有效地为后续业务执行服务。

而且，通过集体参与的规划，也培养了团队成员的全局、系统思维，增进团队的协同作战。

在以后的业务实施中确实使执行落实、工作效果得到了提升。

2.分配任务后，缺少对过程的关注，却美其名曰“用人不疑”。

导致工作结果与期望有很大差距。

在实践中发现“用人也须疑”，即对工作过程必须沟通、指导和监控。

通过坚持逐级沟通汇报、分层监控、及时跟进和现场核实的执行措施的实施，工作效果明显提升，工作中，各项目标的完成率一直处于前列。

3.转变观念，从害怕问题变为把问题当成是工作改进的机会，从问题中学习和总结。

从问题中学习总结是工作持续改进的重要方法，实践中发现，从多次出现的问题、浪费的现象、异常的情况几个方面着手可以得到较好的效果。

最后需要将改进的工作标准化和制度化，只有这样才能保持和继承。

（二）队伍建设方面1.欣赏个体差异，用人所长、容人所短。

总是以自己的标准来要求每一个员工，而且期望每一个员工都是博而精的超人，导致总找不到理想的下属。

实际上发现，人与人的个体差异是巨大的，博而精的超人是没有的，我们只能尽可能地知人善任，使每个人在团队中发挥最大效用。

同时，给人尽量大的空间，不要把工作分得太细、否则容易把人限定在较窄的范围里，不利于员工主观能动性的发挥，也不利于更好地发现和发展员工的长处。

实践中还有这样一个体会：以“相马”的方式，发现个人所长是一种方式，但往往周期较长，存在一些风险。

另一种方式可以通过“赛马”式的竞争，以绩效牵引来发现人才。

当然，真正达到“知人善任、用人所长”，必须通过大量实践的积累，需要“边做边学”才行。

2.团队成员工作不理想的另一个原因是，主管甩手掌柜做多了，对员工的“传道、授业、解惑”少了。

我们一方面需要做员工的导师、教练，结合个体差异，因人而异地开展培训和指导；另一方面，也需要引导员工的自我承诺，给员工以舞台和期望，让员工自由发挥和创造，充分开发员工潜能，使工作自动自发地开展。

沟通是培养和激励工作的核心，贯穿始终。

一定要学习沟通和运用沟通。

与员工制定定期沟通计划，对员工及时表扬与批评，“扬善于公堂，惩戒于私下”。

3.团队的协同与凝聚力，团队中追求卓越的精神，是组织绩效重要的保证。

原来对团队共同的愿景、使命、价值观一直停留在喊口号、比较务虚的层次上。

实际工作中发现愿景、使命、价值观绝不应是虚无缥缈的东西，这些应该深入到团队工作的每一个环节，需要在平时的点点滴滴中强化和深入，需要让团队成员实实在在感受到，并引导着他们去追求。

主管应通过平时的沟通，在团队中树榜样、立标杆，开展学习活动和民主生活会等将目标导向，关注贡献；坦诚、正直、简单的人际关系；追求卓越的品格、敬业负责、积极主动、团结协作的精神等核心价值观，进行传递与强调，同时管理者平时要以身作则，在各种场合和制度中体现和牵引。