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IPD组织变革中的前后台关系-解读华为任正非“让听得见炮声的人来做决策”

最近几年，很多企业习惯将华为做为管理标杆来学习，但大家如此密集地对华为总裁的同一篇讲话如此关注还是不同寻常。记得在七八年前，任正非的内部讲话《北国之春》也曾经在业界引起反响，那是因为在企业和行业高速发展中，华为准确地预测了互联网冬天的到来。

这次，这篇普通的内部讲话，为什么如此“流行”呢带着这样的疑问，对这篇文章进行了详细研读。

这个讲话本身是针对华为公司营销和服务体系前后台关系，以及组织结构变革原则和方向来展开的。这篇文章中的前线是指直接和客户打交道的部门和员工，后台是指公司总部机关的部门和员工，文章的核心观点是：

n 前线要形成客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”（不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的）作战单元。通过“铁三角”作厚客户界面；

n 公司总部（或称后台）不能以总部自居颐指气使，而是要形成一个强有力的支撑平台，为“铁三角”提供强有力的支持和服务。公司组织结构变革的目的，就是要满足前线的需要；n 决策权向前线的“铁三角”工作小组（前台）转移，让这些在前线听得见炮声的一线员工根据授权来决策；

n 对后台的考核要根据对前台的支持和目标进行，绩效改进和提高是绩效考核的重点。

为了对“铁三角”有更深入的理解，可参考《华为人报》2009年第5期刊登的一篇文章《“铁三角”是如何炼成的》。这篇文章详细介绍了“铁三角”的来历。

从这两篇文章可以看出，在华为公司的营销和服务管理体系中，特别强调在客户界面上的团队作战和跨部门协作。其实，不仅仅在营销和服务体系，在研发体系中，这样的思想也通过IPD体系的建立得到彻底的贯彻。

因为IPD体系在华为的巨大成功，很多国内企业在探索研发管理模式的过程中，也相继引入IPD管理体系，其中一些企业是在管理咨询公司的帮助下建设研发管理体系。新模式的建立涉及到流程和组织的变革，其中，组织变革往往是成功的关键因素。很多企业因为没有彻底认识到职能部门和PDT之间的互动关系，使得实施的效果大打折扣。

在IPD体系中，PDT、TDT、TRT、PRT等跨部门团队就是面向客户需求的铁三角，这些团队代表了客户，是前台（前线）；职能部门为PDT等跨部门团队提供支持和服务，是后台。本文正是基于这样的理解、认识和类比，结合自己在华为的实际工作经历和最近几年在汉捷研发管理咨询公司的咨询实践，谈谈感想。

一. 决策权向最接近客户的团队转移

“基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”

“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”

对于小团队作战，任正非还举军队例子来加以说明。美军在阿富汗战争中的前线部队，前线的连长可以直接指挥炮兵，而无须请示炮兵师部。而在之前，前线需要先请示炮兵的师部，由师部指挥炮兵开炮。无疑，新的制度加快了前线的反应速度。

在IPD研发体系，对于产品开发中的决策，决策团队IPMT用项目任务书和项目合同的方式

给予PDT经理充分的授权，PDT可以在授权范围内运作，各个职能部门给予充分的资源保证。也就是说，PDT团队在PDT经理的带领下，在授权范围内做出产品开发决策，而不是在传统上，有各个资源部门的负责人做决策。包括在几个业务决策评审点，虽然名义上是IPMT 在做决策，但是具体的产品开发、业务计划的形成、直到有倾向性决策意见的形成都是PDT 团队自行完成。也就是PDT来打仗，职能部门提供支持。最终，有各个职能部门最高领导组成的决策小组IPMT来决策，支撑和决策形成一个闭环。在IPD体系中，职能部门的首要任务同样也是支撑前线作战，也就是为产品线和PDT服务。

在IPD的实施过程中，很多企业职能部门领导并没有真正领会其中的分工和合作。

总体上，职能部门的工作可以分为两个大类，即所谓自己部门的“本职工作”和协助其他部门和团队完成的“协助性”工作。在传统的以纵向为主线的组织架构下，前者往往受到职能部门负责人的重视，而后者被忽视，使跨部门团队运作困难。

二. 后台存在的意义在于为前线提供支持和服务

“公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。”

“我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。”

和文中提到的情形类似，在产品开发没有进行团队运作（形成跨部门的PDT）前，各职能部门的领导似乎都可以代表公司，站在自己职能的角度对产品的某一个方面做出决策，改变产品开发的方向，最终导致各个职能部门串行的为产品开发过程服务，从而无法快速准确把握客户需求。在引入结构化流程、跨部门团队、PDT经理负责制后，很多职能部门领导感觉到自己的权力被削弱了，不能再对项目直接做出决策，而是通过派出资源到项目组，完成本职能的相关工作来对项目做出贡献。

研发的组织方式发生变革后，一些职能部门负责人变得不适应，甚至不知道应当做什么，或者对新的以提供资源、培养人才、建立本功能领域流程规范为主的工作感到不适应，感觉和以前相比没有成就感。对于这样的部门负责人，做为顾问的意见是如果要继续留在职能部门领导的岗位，一定要主动改变自己来适应新岗位，如果无法适应，可以往专家和项目经理方向发展。

后方职能部门之所以存在，从研发的角度来将，就是要支持PDT等跨部门团队，这些团队就是“前线”。职能部门要通过提供合格的资源确保PDT团队所开发的新产品成功上市，达成PDT和IPMT共同确定的项目目标。如果不能达成这样的目的，要从公司整体利益的角度来检视职能部门存在的问题，甚至是这个部门存在的必要性。

三. 组织结构的设置要以是否满足前线需要为原则

“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。”