从工业1.0到工业4.0的最佳企业形态与组织管理模式(三)杨少杰

（股东价值优先）
公司所有者
股东代理人
11 委托
（精英价值优先） 委托 22
何谓优先原则？当不同价值主体之间发 生价值冲突时，企业通过协调将优先保 证某类价值主体的价值，通常这类价值 主体为企业创造主要价值，这就是所谓 的优先原则，优先原则通过组织内部管 理系统实现。
经营层
（客户价值优先） 33
流程管理者
成功路径： 以点带面：需要极强的力量拉动 形态再造：全方位的系统化建设
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内部决定因素——企业形态DNA （价值创造能力结构）的改变
进化
股东价值形态
精英价值形态
客户价值形态
利益相关者价值形态
企业的DNA——价值创造能力结构
资
本
精
收
英
益
领
力
导
力
团 队 创
组 织
新 力
人 格
力
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价值创造能力结构决定企业形态的DNA
（价值平等原则） 44
所有价值创造者
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往期回顾——组织结构演变规律（垂直——水平）
1
总经理
车间A
车间B
车间C
班组A1 班组A2
班组C1 班组C2
3
副总C
总裁 副总A
副总B
总职能 部门A
总职能 部门B
事业部A
职
能
子副总A1
子副总A2
对
接
子职能 部门A
子职能 部门B
事业部B
子副总A3
子职能 部门C
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价值单元结构变化
价值创造组织的出现：个体的价值创造能力无法独立满足价值需求 最小价值创造单元：一般而言独立的完成价值创造活动，其劳动成果可以进 行价值交换 随着企业形态的演变，价值创造单元逐渐缩小，空间逐渐增大，内部价值交 换越来越频繁 “商品”最初由企业产出，然后到职能部门产出，再到创新团队产出，最后 到个人产出 不同的价值单元中，具有不同的价值创造的形式
备
独
对知识、意义、事物规律的追寻
特
尊重
对成就、名声、地位和晋升的需求
价
值
社交
对友谊、爱情以及隶属关系的需求
的
安全
对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求
人
生理 对食物、空气、水、性、健康的需求
自然性
具体、集中、明确
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从组成结构研究企业形态——10S企业形态分析模型
“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构 企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型
——从人性角度揭示组织发展与变革的规律
从工业1.0到工业4.0的最佳企业 形态与组织管理模式（三）
杨少杰 2015
Page 1
杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师
——第一位系统研究组织形态管理的独立学者 ——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者 ——学者、合伙人、顾问、讲师
学 者：完善组织形态管理理论，进行专业研究 合 伙 人：参与经济组织经营管理，开展商务活动 顾 问：应用组织形态管理理论，实践研究成果 讲 师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果
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内容
一、回顾——10S企业形态分析模型 二、价值单元结构演变规律 三、管理基础结构演变规律 四、产品结构的演变规律 五、企业形态特征全景分析 六、组织形态管理理论
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何谓组织形态？
形态一词由“形”和“态”两个字组成， “形”指形象、形状，是空间维度概念； “态”指状态，引申为正在发生着什么，是 时间维度的概念。 组织形态即组织存在的形状与状态。 组织形态随着市场生态的变化而改变，称之 为进化。 基业长青的企业都经过了不断进化，企业形 态已经发生了很大的改变，不能“变形”的 企业将无法适应市场生态中“适者生存”的 法则。 管理组织形态——组织形态管理理论
文化结构
股权结构
治理结构
价值单元结构
价值创造能力结构
组织结构
管理基础结构
人才结构
客户结构
产品结构
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企业形态进化的动力——变革
进化动力： 内部因素——价值创造能力改变——基因变异、功能再造 外部因素——市场生态系统改变——物竞天择、适者生存
进化方式： 渐进式——改革：组成结构有序变化 激进式——变革：形态再造
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往期回顾——股权结构演变规律
Ⅰ
Ⅱ
经理人
Ⅲ 股权相对分散
Ⅳ
股权高度集中
股权相对集中
经理持股 员工持股 投资者
股权高度分散
所有者/经理人高度统 一 西方：18世纪60年 代——19世纪60年代 中国：改革开放到21世 纪初
所有者/经理人分离 经理人主导 西方：19世纪60、70年 代——20世纪70年代 中国：21世纪初——现在
5
流程负责人B 流程负责人A 流程负责人C
直线型组织结构
总经理
2
副总A
副总B
财务总监
职能部门A 职能部门B
财务部
职位A1 职位A2
职位
职位
职位A3 职位A4 职位
职位
职能型组织结构
职位A1 职位A2 事业部型组织结构
4
6
总经理
副总A
项目1 项目2
副总B
副总C
职能部门A 职能部门B 职能部门C 职能部门D
BP（Best Pattern）工作室负责人 北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师 国内多家咨询机构、培训机构合作讲师 LG电子商学院特聘专家 多家企业变革指导顾问
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组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》
——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与 变革规律的专业著作
——第一本系统阐述工业1.0到工业4.0时代最佳 组织管理模式的专业著作
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企业形态进化轨迹
市全 场球 生经 态济
一 体 化
1.0时代
企业形态进化规律
4.0时代
利益相关者
3.0时代（互联网时代） 下游 价值形态
2.0时代
客户价 值形态
精英产价业价值链 值形态
过渡价值 形态
过渡价值 形态
股东价 上游 值形态
过渡价值 形态
目标：企业形态最佳
组织形态
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“变形”才能突破发展“瓶颈”。
瓶颈
危机2 危机1
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组织形态管理为组织变革提供一个新视角
传统的组织变革方法是从战略目标着手， 展望未来而审视现在，目的是追求企业价值 最大化；
组织形态管理则是从形态特征着手手，立 足现在审视未来，目的是塑造最佳的组织形 态。
组织 组织 生态
组织ห้องสมุดไป่ตู้
组织
何谓组织形态管理？ 以人性特征演变规律为基础； 研究组织与生态、人之间的价值平衡关系； 探索组织形态的进化规律——前身、今世、未 来； 目的是为了组织形态最佳而不是追求利益最大。
衰退期
精英危机——精英团队能否形成 （空降兵、职业经理人之殇）
精英价值形态
精英危机——精英团队能否形成
官僚危机——精英与精英之间 市场（客户）危机——精英与骨干 之间 流程危机——创新型团队能否形成
——无法“变形”的企业越来越多，所以企业寿命越来越短 ——中国的大变革将导致“倒闭潮”与“创业潮”同时到来 ——企业需要大智慧、大气魄、大胸怀的变革者！
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外部决定因素——市场生态的改变（企业危机线路图）
经
济
生
成熟期——经济共同体
态
发展期——经济联盟与合作
独立危机
市场（客户）危机
初建期——自由竞争到传垄承断危竞机争
成熟期 官僚危机
衰退期
创新危机
发展期
流程危机
决策危机
精英危机
瓶颈2
初建期
资本（资源）危机
瓶颈1
形衰态退危期—机—全球经济一体化 文化（品牌）危机 信任危机
人类的价性值特征从低层次向高层次转变，客户需求必然越来越分散、越来越独特
利益相关者价值形态
客户价值形态
价值型客户
精英价值形态 股东价值形态
现实型客户
分散型客户
重要型客户
工业4.0时代
工业3.0时代
价值需求 演变规律
抽象 分散 模糊
具体 集中 明确
工业2.0时代 工业1.0时代
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往期回顾——人才结构演变规律
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掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值
理解市场生态发展规律 理解企业形态进化规律 理解人性特征演变规律 回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？） 审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？） 展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？） 掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施 掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现 掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则
交易者
两权融合/持股经理、持 股员工和投资者共同主 导 西方：20世纪80年代— —现在 中国：——
资本无形化 资本同质化 西方：未来
股东人格
双重人格
独立人格
独特人格
进化 控股股东
股东价值形态
控制权 股东
精英价值形态
分散型股东
价值型股东
客户价值形态
利益相关者价值形态
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往期回顾——治理结构演变规律（维护企业价值系统平衡）
谁为企业创造主要价值？ 1. （1.0时代）股东价值形态——股东——资本收益力 2. （2.0时代）精英价值形态——精英群体——精英领导力（专业
力） 3. （3.0时代）客户价值形态——客户与团队——客户需求力与团
队创新力 4. （4.0时代）利益相关者价值形态——所有价值创造者——企业
人格力（品牌）
职位A1 职位B1 职位C1 职位D1
职位
职位
职位
职位
客户A 客户B
矩阵型组织结构
团队A‐1 流程A‐1 客户A
团队A‐2 流程A‐2 流程A‐5 团队A‐5
团队A‐3 流程A‐3 流程A‐4
角色A
角色B
角色C
流程型组织结构
张三
赵六
李四
王五
田七
网络型组织结构 Page 23
往期回顾——客户结构演变规律
Page 10
何谓“瓶颈”？
战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓 的发展“瓶颈”；
所谓“瓶颈” 恰恰是战略方向清晰且明 确，但就是无法实现；
“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重 危机“接力”式构成，才能称之为“瓶 颈”；
在中国经济转型之际，中国企业将普遍 遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业 “瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需 要“转形”；
——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系 建设的专业著作 ——精英价值形态人力资源管理体系建设 ——首次提出变革时期二元人力资源管理理念
集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理 体系+管控思想 完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理 真空地带 打造集分权管理界面，实现集团化高效运行 一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四 项职能
花瓶模型
领 导
进化 者
被领导者
高级人才标准 “一专”
钻石模型
权威 专家 骨干 有经验者 初做者
“一专多能”
橄榄模型
高
骨
辅
级
干
助
人
人
人
才
才
才
“多专多能”
圆球模型
张三
赵六
李四
钱七
王五
“一独”
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内容
一、回顾——10S企业形态分析模型 二、价值单元结构演变规律 三、管理基础结构演变规律 四、产品结构的演变规律 五、企业形态特征全景分析 六、组织形态管理理论
进 化
企业
职能部门
团队
个人
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股东价值形态——集体共同创造价值形式
企业
企业是最小价值创造单元，内部几乎没有价值交换活 动
所有组织成员的价值创造都凝结在“商品”中，便于 最大程度的体现资本的价值
第一次提出组织形态管理理论 第一次阐述生态组织人性关系 第一次剖析组织价值形态构成 第一次诠释十类组成结构演变 第一次描绘企业形态进化规律 第一次揭示管理危机系统本质 第一次论证中外企业演变过程 第一次预测未来组织形态特征 第一次解读最佳组织管理模式
Page 3
组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》
从人性角度理解企业发展与变革
人性特征有规可循——价值性体现在两方面：价值需求与价值创造
人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状
人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织
抽象、分散、模糊
超人性
生 长 需 求
人
性
缺 失 需 求
自我实现
对个人独特价值充分体现的追求
具
审美 认知
对美，艺术、平衡的欣赏和追寻
Page 6
前言：变革、变形、进化
变革 变形
——无论是什么时代，都是“人”的时代！ ——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！ ——管理本质就是管理人性！
进化
Page 7
组织变革最终的目标是变形
变革
变形
管理
转性
——无论是什么时代，都是“人”的时代！
——掌握“人”的规律就能掌握时代的脉搏！
——管理本质就是管理人性！
——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统 通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征 通过结构平衡性比较，指出关键问题所在 通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比 通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向
Page 4
集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》
股东价值形态
1.0时代
精英价值形态
2.0时代
客户价值形态
3.0时代
组织形态 利益相关者价值形态
4.0时代
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在今天的大变革众，无法“变形”的企业将尸横遍野
形态 阶段
股东价值形态
初建期
资本（资源）危机——资本与独 特资源能否结合
发展期
决策危机——资本与股东（决策 者）之间
成熟期 传承危机——老板与精英之间